OVERVIEW MANAJEMEN STRATEGI

Presentasi berjudul: "OVERVIEW MANAJEMEN STRATEGI"— Transcript presentasi:

1 OVERVIEW MANAJEMEN STRATEGI

2 PERANAN STRATEGI Berpikir stratejik sangat penting dan berguna dalam pengambilan keputusan untuk mengatasi masalah-masalah yang muncul dalam suatu perusahaan. Beberapa tahap dalam proses berpikir stratejik, yaitu : a. Indentifikasi Masalah (Problem Identification) Pada tahapan awal ini, kita diharapkan dapat untuk mengindentifikasi masalah-masalah dengan cara melihat gejala-gejala yang ada.   b. Pengelompokan Masalah (Problem Classification) Pada tahap ini, kita diharapkan bisa mengelompokkan masalah-masalah sesuai dengan sifatnya agar kemudahan pemecahannya.   c. Proses Abstraksi (Abstraction Process) Pada tahap ini, kita diharapkan mampu menganalisis masalah-masalah dengan mencari faktor-faktor penyebabnya. Oleh karena itu, kemudian kita dituntut lebih teliti untuk dapat menyusun metode pemecahannya.   d. Penentuan Metode (Method Determination) Pada tahap ini, kita diharapkan mampu menentukan metode yang paling tepat untuk penyelesaian masalah.   e. Perencanaan Implementasi (Implementation Planning) Pada tahap yang paling akhir ini, kita dituntut untuk bisa menerapkan metode yang telah ditetapkan.

3 PENGERTIAN STRATEGI Dalam konteks bisnis, strategi mengambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman dalam mengalokasikan sumber daya dan usaha suatu organisasi. Stoner dan Freeman (1992) mengindentifikasi konsep strategi berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yakni : 1. Dari perspektif apa yang ingin dilakukan oleh suatu organisasi (intend to do). Strategi didefinisikan sebagai suatu program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Strategi dalam hal ini mengandung makna bahwa manajer memainkan peran yang aktif dan secara sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Pandangan ini lebih banyak diterapkan dalam lingkungan yang selalu berubah. 2. Dari perspektif apa yang akhirnya dilakukan (eventually does) oleh perusahaan. Strategi dalam pandangan ini didefinisikan sebagai suatu pola respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Dengan definisi ini, organisasi memiliki strategi, tetapi tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. Manajer reaktif tepat menerapkan pandangan ini. Manager seperti ini biasanya hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif apabila diperlukan.

4 PENTINGNYA STRATEGI Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa dengan pertumbuhan dan perkembangan berbagai jenis perusahaan yang dilengkapi dengan pesatnya kemajuan tehnologi informasi, maka strategi merupakan kebutuhan yang vital dan sangat penting dalam menjalankan roda perusahaan menghadapi berbagai macam tantangan baik internal maupun eksternal, khususnya para pesaing pada core bisnis yang sama. Sejalan dengan pentingnya strategi, maka Jain (1990) mengatakan bahwa setiap organisasi membutuhkan strategi apabila menghadapi situasi berikut : a. Sumber daya yang dimiliki terbatas b. Ada ketidakpastian (uncertainity) mengenai kekuatan daya saing organisasi c. Komitmen (commitment) terhadap sumberdya tidak dapat diubah lagi. d. Keputusan-keputusan (decisions) harus dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu. e. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif Sementara Porter dalam Wheelen dan Hunger (1995:1) mengatakan bahwa “ the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in strategy”. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka penentuan strategi menjadi suatu hal yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan.

5 TINGKATAN STRATEGI - R & D - R &D - R&D DIVISI A DIVISI B
- SDM - SDM - Keuangan - Keuangan - Produksi - Produksi - Pemasaran - Pemasaran - Penjualan - Penjualan Corporate Strategy Grand strategies ( growth, stability, retrenchment strategy) Portfolio strategy Parenting strategy Corporate Head Office Business Strategy ( Competitive Strategy) - Lower Cost Strategy - Differentiation Strategy DIVISI A DIVISI B Functional Strategy

6 PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Analisis Lingkungan Ekternal : Umum Industri Internal : SDM Kapabilitas Kompet. Inti Menentukan Arah Perusahaan Visi Misi - Program Kegiatan Formulasi Strategi TK. Korporat TK. Bisnis TK. Fungsional Implementasi Strategi Struktur Organisasi Budaya Perusahaan Leadership Pengendalian Strategi Tradisional Adaptif SWOT ANALYSIS

7 ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a. Lingkungan Umum
- Faktor Ekonomi - Faktor Sosial - Faktor Politik dan Hukum - Faktor Teknologi b. Lingkungan Industri Pendatang Baru, Pemasok, Pembeli, Produk Pengganti, Diantara perusahaan.

8 KEKUATAN-KEKUATAN YANG MEMPENGARUHI LINGKUNGAN INDUSTRI
Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Kekuatan penawaran Pemasok Pembeli Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pendatang Baru Pesaing Industri Pesaing diantara perusahaan yg ada Pemasok Pembeli Produk Pengganti

9 ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL
Aspek-aspek lingkungan eksternal meliputi: Aspek Umum meliputi 5 komponen terdiri dari: a. Komponen Ekonomi b. Komponen Sosial c. Komponen Politik d. Komponen Hukum e. Komponen Teknologi

10 ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL
2. Aspek Operasional/industri meliputi 4 komponen terdiri dari: a. Komponen Pelanggan b. Komponen Pesaing c. Komponen Tenaga Kerja d. Komponen Internasional

11 ENVIRONMENTAL SCANNING
Agar sukses perusahaan harus menyelaraskan diri dengan lingkungan Strategic Fit: kehendak lingkungan  tawaran perusahaan Ketidakpastian Perusahaan meningkat pada abad 21

12 ENVIRONMENTAL SCANNING
Identifikasi ancaman-peluang  Formulasi strategi yang Pas Identifikasi kekuatan-kelemahan (internal environment) Scanning: Monitor, Evaluasi, Diseminasi info

13 IDENTIFYING EKSTERNAL ENVIRONMENTAL VARIABLE
Society Environment : Ekonomi, teknologi, politik, legal, socio kultural Identifikasi kekuatan-kelemahan (internal environment) Some important variable in The Sociental Environment Task environment, Government, Local community, Suppliers, competitors, Customers, Creditors, Employees/labor union, Special interest group, Trade associatons

14 FAKTOR EKSTERNAL A. Faktor Ekonomi
Tren pertumbuhan ekonomi pada pasar setempat, baik atau buruk Daya beli masyarakat setempat untuk produk dan jasa kita Inflasi Tingkat bunga pembelian Tingkat bunga Penjualan Depresi Rupiah terhadap mata uang asing negara pemasok barang atau jasa yang kita beli

15 FAKTOR EKSTERNAL B. Faktor Sosial
Tuntutan perburuhan setempat, gejolak perburuhan setempat Angka kejahatan, sara-sara Modal setempat, etika bisnis setempat Apakah pekerja wanita lazim pada daerah operasi Populasi penduduk pemasaran kita Berapa persen dari populasi tersebut merupakan pembeli potensial produk/jasa kita

16 Sulit/mudah mencari tenaga kerja profesional apa didaerah setempat operasi kita tersebut
Jelaskan sulit untuk tenaga kerja profesional apa (misalnya tenaga pemasaran, keuangan, akuntansi, SDM, tenaga kerja langsung atau burauh dll)

17 FAKTOR EKSTERNAL C. Faktor Politik
Kebijakan nasional untuk berdagang dengan suatu negara, terkait pada pasok barang dan pasar LN kita Hubungan perusahaan dangan pemerintah setempat, baik atau buruk Dukungan pemerintah pada jenis usaha kita Hubungan SPSI dengan manajemen, baik atau buruk Apakah ada pembatasan izin baru untuk bisnis ini Apakah bisnis ini diketatkan aturannya (regulasi) atau dilonggarkan (deregulasi)

18 FAKTOR EKSTERNAL D. Faktor Teknologi
Lingkungan teknologi rendah, madya, canggih Lingkungan teknologi lambat berubah atau cepat berubah Apakah investasi kita dapat tiba-tiba mubazir karena perubahan teknologi Apakah teknologi hemat energi dan atau anti polusi diperlukan dalam bisnis ini

19 Apakah solusi masalah harian memerlukan teknologi khusus
Apakah produk atau jasa aman bagi masyarakat pemakai Apakah teknologi Sistem Informasi Manajemen amat penting untuk bisnis ini Berapa banyak perusahaan inovator di sekeliling kita Apakah ada masalah marketing intelligent dan security System (untuk formula, cara, informasi)

20 ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
A. Ancaman Pendatang Baru Economies of scale Product Differentiation Capital Requirement Switching Cost Akses ke saluran distribusi Kebijakan pemerintah lain-lain (keunggulan biaya, bh baku, lokasi, subsidi pengalaman & belajar)

21 ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
B. Kekuatan Pemasok Apakah pemasok kita amat dominan dalam negosiasi harga, syarat pembayaran, menentukan kualitas barang dan delivery sesukanya, apakah kita selalu kalah/menang dalam negosiasi tersebut Apakah kita dapat berganti pemasok lain, apakah ada calon pemasok lain yang dapat kita pilih sewaktu-waktu dibutuhkan Apakah pemasok mempunyai produk terbatas, sehingga barang diperebutkan oleh pembeli/agen/dealer (oleh kita)

22 Apakah kita satu-satunya pembeli atau banyak pembeli lain selain kita
Berapa persen produk/jasa pemasok kita beli? Apakah barang yang kita beli barang generik atau khusus Apakah laba pemasok tebal, laba kita tipis, atau sebaliknya? Apakah kita amat price sensitive? (naik sedikit susah jualnya)

23 ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
C. Produk Substitusi Sebutkan produk lain yang akan dibeli oleh pembeli kita, bila tak jadi membeli produk kita Bagaimana mutu dan harga produk pesaing kita itu, dibanding kita?

24 ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
D. Persaingan Apakah jumlah pesaing kita banyak, sedikit, amat banyak? Apakah pembeli bertambah banyak, tetap atau bertambah kecil (industri tumbuh cepat, lambat, tak tumbuh atau menyusut) Apakah market share (presentase penjualan kita terhadap seluruh penjualan nasional atau regional setempat) penting dalam bisnis ini? Berapa besar porsi penjualan kita, dalam prosentase

25 Apakah kita sulit/mudah membuat pembedaan produk atau pelayanan (yang lain dari para pesaing)?
Apakah biaya tetap tinggi, dibanding penjualan Apakah breakeven sulit dicapai/mudah dicapai Apakah penjualan produk dan jasa kita berlaku musiman? hari apa saja yang laku keras, hari apa saja yang tidak laku? Bulan apa biasanya penjualan baik

26 Apakah sulit/mudah menutup bisnis ini bila gagal?
(exit barriers besar/kecil) Apakah industri itu mulai uzur, ketinggalan zaman, akan digantikan oleh produk/jasa yang lebih canggih?

27 ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
E. Struktur Organisasi Siapa tiga besar di bisnis ini, atau di daerah penjualan anda? Sebutkan berapa persen penjualan masing-masing, terhadap seluruh penjualan nasional/regional daerah anda Kita sendiri berapa persen Posisi kita dengan demikian apakah terbesar, kedua terbesar atau kecil? Apakah banyak pembeli yang tidak terlayani? Mengapa? Apakah barang habis/laku keras? Atau sebaliknya?

28 LINGKUNGAN INDUSTRI Ancaman Masuknya Pendatang Baru
a. Economies of scale b. Product Differentiation c. Capital Requirement d. Switching Cost e. Akses ke saluran distribusi f. Kebijakan pemerintah g. lain-lain (keunggulan biaya, bh baku, lokasi, subsidi pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga, iklan, perkenalan produk, pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan switching cost rendah, harga murah, dan kualitas lebih baik. Tawar Menawar Pembeli Kualitas lebih baik, pelayanan lebih baik dan biaya murah. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan, produknya unik, industri bkn pelanggan penting, dapat melakukan integrasi ke hilir.

29 LINGKUNGAN INTERNAL Resources (Sumber Daya)
* Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. * Intangible : teknologi, inovasi, dan reputasi. * Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) * Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi, pemasaran, penjualan & distribusi, SDM, operasi dll * Pendekatan Value Chain : - Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, pengiriman dan pelayanan purna jual; - Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM, pengadaan, pengembangan teknologi, dan administratif.

30 Core Competence (kompetensi inti)
Kapabilitas = kompetensi jika : * Valuable Capabilities * Rare Capabilities * Imperfectly imitable capabilities * Nonsubstitutable capabilities Prosedur Analisis Lingkungan Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkatan relevansi dari strategic issue. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan * IFE dan EFE Matrix * Environmental Scanning * Environmental Forecasting

31

32 Return on Capital Employed
Hubungan Sebab-Akibat dari Empat Perspektif Pengukuran Kinerja dari Balanced Scorecard Financial Customer Internal Business Process Learning and Growth R O C E Return on Capital Employed Customer Loyalty On-time Delivery Process Cycle Time Process Quality Employee Skills Hubungan Sebab-Akibat dari Empat Perspektif Sumber: Becker, Huselid and Ulrich (2001:29)

33 Suplemen Penerapan ’Balanced Scorecard’ Dalam Penelitian Ilmiah
Belum banyak penelitian manajemen sumber daya manusia tentang penilaian kinerja organisasi dengan menggunakan pendekatan Balanced Scocard yang didisain oleh Kaplan dan Norton. Berhubung karena metode ini masih relative baru, maka berikut ini disajikan indikator penelitian berdasarkan wawasan penulis sebagaimana tertera dalam Tabel operasionalisasi variabel penelitian di bawah ini. Tabel Operasionalisasi Variabel Penelitian Variabel/ Dimensi Sub-variabel Indikator Ukuran Skala Organizational Performance (Z) Kinerja organisasi dapat dilihat dari pendekatan “Balance Scorecard”. Mimiliki suatu daftar tolak ukur baik finansial maupun non finansial. ~Inovasi dan pembelajaran ~Proses Bisnis Internal ~Pelanggan ~Finansial Ordinal

34 Suplemen Penerapan ’Balanced Scorecard’ Dalam Penelitian Ilmiah
Tabel Operasionalisasi Variabel Penelitian Learning and Growth (Za) Perspectif pembelajaran dan pertumbuhan organisasional ditentukan oleh manusia, sistem dan prosedur organisasional. Memiliki pengukuran yang jelas tentang inovasi pembelajaran ~Jumlah produk baru ~Tingkat pengembalian inovasi ~Keterampilan karyawan ~Masa waktu memasarkan produk baru ~Lama waktu mendekati pelanggan. Ordinal Internal Business Process (Zb) Organisasi harus unggul dan mengimplementasikan strategi. Menyajikan: Proses inovasi Proses Operasi Proses Pelayanan pelanggan dengan baik ~Proses tepat waktu ~Reduksi limbah ~Kualitas proses ~Pengiriman tepat waktu Customer (Zc) Organisasi mengembangkan tolak ukur untuk mengawasi kemampuan unit usaha untuk menciptakan pelanggan yang puas dan loyal dalam segmen yang ditargetkan. Menunjukkan penciptaan pelanggan yang puas, loyal dan pelanggan baru. ~Kepuasan pelanggan ~Jumlah pelanggan yang komplain ~Pangsa pasar ~Persentase retur pembelian dan penjualan ~Persentase pelanggan yang masih setia dari periode lalu ~Jumlah pelanggan baru. Financial (Zd) Organisasi memberikan gambaran tentang nilai keuangan yang diciptakan. Memiliki alat ukur untuk melihat efektivitas unit usaha dalam menciptakan nilai keuangan dan pengembalian investasi. ~ Cash flow ROI ~ Residual income ~ Percentage revenue from innovation ~ Residual cash flow ~ Revenue growth

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50