MANAJEMEN OPERASI PROGRAM S1 MANAJEMEN 2009.

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN OPERASI PROGRAM S1 MANAJEMEN 2009."— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN OPERASI PROGRAM S1 MANAJEMEN 2009

2 Bacaan utama: 1. Pangestu Subagyo, Manajemen Operasi BPFE, Yogyakarta
Bacaan utama: 1. Pangestu Subagyo, Manajemen Operasi BPFE, Yogyakarta. 2. Roberta S Russell Bernard W Taylor III OPERATIONS MANAGEMENT Multi Media Version, Third Edition Prentice Hall, 2000

3 Tambahan: Mark D Hanna, W Rocky Newman, Integrated Operations Management and Adding Value for Customers, Prentice Hall Inc., USA, 2001. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra, Operations Management, Process and Value Chains, Pearson Prentice Hall, eight edition, 2007.

4 STRATEGI SISTEM PRODUKSI
BAGIAN 1 STRATEGI SISTEM PRODUKSI

5 1 INTRODUKSI

6 BISNIS Upaya yang terorganisir dari individu maupun lembaga untuk memproduksi dan/atau menjual produk (barang/jasa) yang diperlukan masyarakat guna mendapatkan keuntungan

7 KEGIATAN BISNIS KEGIATAN BISNIS SD FINANSIAL SD MATERIAL SD MANUSIA SD
INFORMASI

8 kreasi/pembuatan produk guna memperoleh nilai tambah
PENGERTIAN MO PRODUKSI kreasi/pembuatan produk guna memperoleh nilai tambah MANAJEMEN OPERASI set aktivitas untuk memperoleh nilai tambah produk melalui transformasi input menjadi output Two additional points: 1. Any activity is an “operation” 2. No company produces only “goods” - service is a greater or lesser part of any product. (Discuss this in more detail later)

9 FUNGSI OPERASI MATERIAL KARYAWAN PERALATAN BARANG JASA PROSES KONVERSI

10 BARANG VS. JASA BARANG JASA Dapat dijual kembali
Dapat disimpan Kualitas mudah diukur Produksi & pen-jualan terpisah Tak dapat dijual kembali Tak dapat disimpan Kualitas susah diukur Produksi & pen-jualan menyatu

11 BARANG VS. JASA, lanjutan
BARANG JASA Bisa dikirim Tempat fasilitas penting untuk biaya Automasi mudah Produk berujud Bisa disediakan Tempat fasilitas penting untuk kontak pelanggan Automasi sulit Produk tak berujud

12 SERING RANCU DENGAN KONSEP PRODUKSI UKURAN SESUATU YANG DAPAT DICAPAI
PRODUKTIVITAS SERING RANCU DENGAN KONSEP PRODUKSI UKURAN SESUATU YANG DAPAT DICAPAI

13 PRODUKTIVITAS MATERIAL 2/U PRODUKTIVITAS TKL 1,25/JAM
PERBANDINGAN ANTARA OUTPUT DAN INPUTNYA PRODUKTIVITAS = OUTPUT : INPUT OUTPUT PER PERIODE UNIT MATERIAL 500 UNIT TKL 800 JAM PRODUKTIVITAS MATERIAL 2/U PRODUKTIVITAS TKL 1,25/JAM

14 PERBANDINGAN ANTARA AKTUAL DAN NORMATIF

15 PROBLEM PENGUKURAN Kualitas mungkin berubah sementara kuantitas tetap
Unsur eksternal bisa jadi penyebab kenaikan/penurunan produktivitas Unit presisi dari pengukuran mungkin tidak terpenuhi

16 Variabel Produktivitas
Tenaga kerja, penyumbang sekitar 10% kenaikan tahunan Modal, penyumbang sekitar 32% kenaikan tahunan Manajemen, penyumbang sekitar 52% kenaikan tahunan

17 Variabel kunci peningkatan produktivitas tenaga kerja
Pendidikan yang cukup Prasarana (sosial) yang cukup Peningkatan kemampuan (skill) terkait dengan perubahan teknologi

18 Produktivitas Servis Biasanya padat TK Sering diproses individual
Kadang diperlukan profesioal untuk melaksanakannya Kadang sulit dimekanisasi Evaluasi kualitas tidak mudah

19 2 STRATEGI OPERASI

20 TANTANGAN MO Fokus lokal atau nasional Pengiriman kelompok
DAHULU SEKARANG Fokus lokal atau nasional Pengiriman kelompok Pembelian termurah Pengembangan produk lama Produk standar Spesialisasi job Fokus global Just-in-time Patner rantai pasokan Pengembangan produk cepat, kerja sama Kustomisasi massa Kerja tim, pember-dayaan karyawan

21 Pengurangan biaya (TKL, dsb) Peningkatan rantai pasokan
Alasan Operasi Global Tangible Intangible Pengurangan biaya (TKL, dsb) Peningkatan rantai pasokan Memperoleh produk lebih baik Mendapat pasar baru Peningkatan operasional Menjawab tantangan global

22 Operasi Global Bisnis Internasional – transaksi lintas batas
Bisnis Multinasional – fasilitas bisnis di lebih dari satu negara Bisnis Global – operasi terintegrasi dari beberapa negara dan melihat dunia sebagai pasar tunggal Bisnis transnational – mencari kombinasi dari benefit efisiensi skala global dengan benefit pertanggung-jawaban lokal

23 Pencapaian Operasi Global 4 pertimbangan
Desain produk global Desain proses & teknologi global Analisis lokasi pabrik global Perhatikan etika dan budaya

24 Gambaran kondisi organisasi bisnis pada waktu yang akan datang
VISI Gambaran kondisi organisasi bisnis pada waktu yang akan datang

25 MISI Apakah yang ingin dilakukan oleh organisasi bisnis dan bagaimana organisasi bisnis tersebut menyusun perencanaan untuk melaksanakan apa yang ingin dilakukannya

26 STRATEGI Bagaimana kita akan mencapai ke sana (visi)

27 DEFINISIKAN TUGAS UTAMA PENILAIAN KOMPETENSI INTI
FORMULASI STRATEGI DEFINISIKAN TUGAS UTAMA PENILAIAN KOMPETENSI INTI TENTUKAN: ORDER QUALIFIER dan ORDER WINNER

28 KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI MANAJEMEN OPERASI:
DIFERENSIASI KUALITAS FLEKSIBILITAS - BIAYA RENDAH - KECEPATAN RESPON

29 3 MANAJEMEN KUALITAS

30 DEFINISI KUALITAS Fitur dan karakteristik produk yang mempengaruhi kepuasan pelanggan, cocok untuk digunakan Pengguna: Apa kata pelanggan Produsen: Sejauh mana produk sesuai dengan spesifikasi desain Produk: Peringkat karakteristik produk yang terukur

31 Dimensi kualitas barang:
Performance Features: ciri utama, keistimewan Reliability, bekerja sesuai ketentuan, waktu dll Conformance: sesuai standar Durability: umur ekonomis Srvieability Aesthetics: tampak, perasaan, suara,bau, rasa Safety Persepsi lain, a.l. misal karena merk, advertensi

32 Dimensi kualitas jasa:
Tume & timeliness: waktu tunggu,wakti pelayanan, cepat? Completeness: yang diminta customer siap, ada? Courtesy: pelayanan menghormati, sopan nyaman, sopan, sikapnya baik Consistency: service selalu baik? Accessibility dan convenience: mudah dicari/ dihubungi? Accuracy:teliti: pelayanannya cermat Responsiveness: tanggapan perusahaan setiap customer ada masalah, menanggapi keluhan

33 PENDEKATAN PRODUK AKHIR
PENDEKATAN KUALITAS PENDEKATAN BAHAN BAKU PENDEKATAN PROSES PENDEKATAN PRODUK AKHIR

34 EVOLUSI MANAJEMEN KUALITAS
Operator Mandor Inspektur Pengendalian Kualitas Statistikal (SQC) Total Quality Control (TQC) Total Quality Management (TQM)

35 AKTIVITAS MANAJEMEN KUALITAS
Desain Kualitas Pengendalian Kualitas TEKNOLOGI, SDM, DAN ORGANISASI KUALITAS JASA Analisis Gap (analisis perbedaan antara harapan pelanggan dan kenyataan yang diterima pelanggan)

36 BIAYA KUALITAS PREVENTION COST APPRAISAL COST INTERNAL FAILURE COST
EXTERNAL FAILURE COST

37 Biaya perencanaan kualitas Biaya training karyawan
PREVENTION COST Biaya perencanaan kualitas Biaya desain produk Biaya Pemrosesan Biaya training karyawan Biaya informasi

38 Biaya peralatan pengetesan
APPRAISAL COST Biaya inspeksi Biaya pengetesan Biaya peralatan pengetesan Biaya operator

39 INTERNAL FAILURE COST Biaya avfal Biaya pengerjaan kembali
Biaya kegagalan proses Biaya waktu perbaikan Biaya penurunan kualitas

40 Biaya komplain pelanggan Biaya pengembalian produk Biaya klaim garansi
EXTERNAL FAILURE COST Biaya komplain pelanggan Biaya pengembalian produk Biaya klaim garansi Biaya liabilitas Biaya kehilangan pelanggan

41 BIAYA KUALITAS Biaya Kualitas (100%) Total Biaya Kualitas
Biaya Minimal Biaya Pencegahan Biaya Kegagalan Kondisi Optimal Kualitas (100%)

42 PENGUKURAN & PELAPORAN Gunakan index pengukuran biaya kualitas
Index TKL Index biaya Index penjualan Index produksi

43 DATA BIAYA KUALITAS 2001 2002 3003 2004 2005 Prev. Cost 800 1,300 3,500 6,780 10,000 App. Cost 1,100 2,750 4,150 8,800 12,400 Int. F. Cost 9,800 6,550 3,000 2,400 1,200 Ext. F. Cost 9,900 7,100 4,100 2,250 900 Total BK 21,600 17,700 14,750 20,230 24,500

44 PROPORSI BIAYA KUALITAS
Prev. Cost 3.70% 7.34% 23.73% 33.51% 40.82% App. Cost 5.09% 15.54% 28.14% 43.50% 50.61% Int. F. Cost 45.37% 37.01% 20.34% 11.86% 4.90% Ext. F. Cost 45.83% 40.11% 27.80% 11.12% 3.67% Total BK 100%

45 INDEX BIAYA KUALITAS 2001 2002 3003 2004 2005 Penjualan 59,200 91,200 94,400 97,600 99,200 HP Produksi 37,000 57,000 59,000 61,000 62,000 Total BK 21,600 17,700 14,750 20,230 24,500 QSI 36.49% 19.41% 15.63% 20.73% 24.70% QMI 58.38% 31.05% 25.00% 33.16% 39.52%

46 IDENTIFIKASI PROBLEM KUALITAS: DISTRIBUSI PARETO

47 IDENTIFIKASI PROBLEM KUALITAS: DIAGRAM SEBAB AKIBAT
MGT MAT TKL PRODUK RUSAK DLL MSN TEK

48 FENOMENA MANAJEMEN KUALITAS: Q vs. q
Q: orientasi proses q: orientasi output

49 4 SQC

50 Statistical Process Control (SPC)
Mengukur kinerja proses Menggunakan model mathematis (statistik) Meliputi pengumpulan, organisasi, dan interpetasi data Tujuan; memperoleh sinyal statistikal ketika terdapat penyimpangan Penggunaan: Kendali proses produksi Pemeriksaan sampel produk

51 Pengendalian Kualitas Statistikal
SQC Process Control Acceptance Sampling Variables Attributes

52 Prosedur Peta Kendali Ambil 25 s/d 30 sampel (n=4 atau 5) dari proses yang stabil dan hitung rata-ratanya Hitung rata-rata total, tentukan batas kendali dan hitung batas atas dan bawah. Gambarkan (peta kendali) dan tentukan apakah ada yang berada di luar kendali Teliti pola penyimpangannya dan cari penyebabnya Tambahkan sampel dan lihat lagi peta kendali yang baru

53 R Chart Peta kendali tipe variabel. Skala interval atau rasio dari data numerik Menunjukkan kisar sampel sepanjang waktu (Perbedaan antara nilai terkecil dan terbesar) Memonitor variabilitas dalam proses Contoh: Menghitung kisar sampel berat produk (kopi, deterjen, dsb)

54 p Chart Peta kendali tipe atribut. Skala kate-gorial (bagus – jelek; normal – cacat) Menunjukkan % dari produk rusak Contoh: Menghitung proporsi produk rusak (kursi, mobil, dsb)

55 c Chart Peta kendali tipe atribut dengan data kuantitatif berbeda
Menunjukkan jumlah unit yang tidak diterima (misal kursi, mobil, dsb) Contoh: Jumlah rusak (cacat) untuk setiap unit produk dari sejumlah sampel

56 PEMILHAN PETA KENDALI X dan R chart: P Chart: C-Chart:
Observasi untuk variabel X chart untuk mean, R chart untuk range P Chart: Observasi untuk atribut yang dapat dikategorikan menjadi dua kondisi Proporsi atau persen kerusakan C-Chart: Observasi untuk atribut yang menghitung kerusakan per unit Contoh serat pecah pada kursi kayu, dsb

57 Acceptance Sampling Persetujuan antara pembeli dan penjual
Prosedur pemeriksaan bahan atau barang Identifikasi: tipe sampel, besar sampel, dan kriteria diterima atau ditolak Langkah operasional Ambil sampel secara random dari sebuah lot atau kelompok produk Teliti setiap aspek dari sampel tersebut Kelompok akan diterima/ditolak berdasar hasil penelitian sampel

58 AQL & LTPD Acceptable quality level (AQL)
Level kualitas untuk lot baik Produsen (pemasok) keberatan bila lot dengan kerusakan lebih kecil dari AQL ditolak Lot tolerance percent defective (LTPD) Level kualitas dari lot jelek Konsumen (pembeli) keberatan bila lot dengan kerusakan lebih besar dari LPTD diterima

59 Resiko Produsen & Konsumen
Resiko Producen () Probabilitas ditolaknya lot bagus Resiko Konsumen (ß) Probabilitas diterimanya lot jelek

60 DESAIN SISTEM PRODUKSI
BAGIAN 2 DESAIN SISTEM PRODUKSI

61 5 DESAIN PRODUK

62 OUTPUT YANG MEMPUNYAI FITUR DAN BENEFIT
PRODUK ? OUTPUT YANG MEMPUNYAI FITUR DAN BENEFIT

63 FITUR PRODUK: KUALITAS YANG MELEKAT PADA PRODUK BENEFIT PRODUK: SESUATU YANG DIPEROLEH MELALUI PRODUK

64 Komponen Produk produk idea kemasan fitur benefit jaminan servis nama

65 PETA PERSEPTUAL Metoda untuk melihat perbandingan persepsi pelanggan terhadap barang/jasa yang berbeda secara visual

66 Rasa +++ K J Nutrisi - - - Nutrisi +++ L K Rasa - - -

67 Produk yang dijual? Menawarkan alat pemuas Contoh
P&G tidak menjual deterjen P&G menjual benefit baju yang bersih Pelanggan membeli kepuasan (yang diperoleh melalui produk), bukan produknya sendiri Bisa berujud barang, bisa jasa

68 PEMBANGKITAN DAN PENGEMBANGAN IDEA
Penelitian Murni dan Terapan Penelitian Produk dan Proses Penciptaan/Peniruan Produk

69 STUDI KELAYAKAN Studi tentang analisis kelayakan teknis, ekonomis, dan komersial (pemasaran dan keuangan)

70 DEFINISI PRODUK Analisis trade-off faktor produk Penentuan fitur produk Penentuan benefit produk

71 DESAIN AWAL DESAIN FINAL Desain Bentuk Desain Fungsi Reliabilitas
Maintainabilitas DESAIN FINAL Spesifikasi dan gambar rinci Perencanaan proses pertimbangan PLC dan MLC

72 DESAIN UNTUK MANUFAKTUR
Simplifikasi Standarisasi Modularisasi Perakitan Analisis model dan efek kegagalan (fault model and effect analysis/FMEA) Analisis nilai

73 DESAIN SERVIS Konsistensi Ramah pengguna Robust Mudah dilaksanakan
Mudah dicerna pelanggan Biaya efektif Jejaring efektif (front & back office)

74 Quality Function Deployment
Penentuan apa saja yang dapat memuaskan pelanggan Terjemahkan ke dalam desain (teknikal) produk

75

76 PRODUCT LIFE CYCLE Penjualan Waktu Maturitas Pertumbuhan Penurunan
Introduksi Waktu

77 MACHINE LIFE CYCLE Produksi normal Percobaan Pemberhentian Waktu

78 PLC dan MLC Produksi/ Penjualan Waktu

79 PLC dan MLC JANGKA PANJANG
Produksi/ Penjualan Waktu

80 PERENCANAAN DAN ANALISIS PROSES
6 PERENCANAAN DAN ANALISIS PROSES

81 STRATEGI PROSES PENENTUAN BAGAIMANA PROSES PEMBUATAN BARANG ATAU PENYEDIAAN JASA TUJUAN PEMENUHAN KEINGINAN KONSUMEN PEMENUHAN PERTIMBANGAN BIAYA PERTIMBANGAN JANGKA PANJANG FLEKSIBILITAS PRODUK DAN VOLUME BIAYA DAN KUALITAS 8

82 TYPE PROSES menurut nilai tambah proses
Manfaat bentuk Manfaat waktu Manfaat tempat Manfaat kepemilikan

83 TYPE PROSES untuk penyusunan layout pabrik
Proses produksi terus menerus Proses produksi terputus-putus

84 TYPE PROSES untuk kendali kualitas proses
TYPE A Setiap tahap proses dapat diperiksa dengan mudah TYPE B Pemeriksaan hanya dapat dilakukan pada tahap tertentu TYPE C Proses produksi asembling TYPE D Perusahaan dengan peralatan proses automatis TYPE E Perusahaan dagang dan jasa

85 TYPE PROSES untuk route dan penjadwalan proses
Produksi per unit Proyek Pesanan Produksi kelompok Produksi sekali saja Produksi berulang dengan pola teratur Produksi berulang tanpa pola teratur Produksi massal Produksi dalam jumlah besar Perhatikan teknologi dan SDM

86 TYPE PROSES untuk manajemen proses (TRADISIONAL)
FOKUS PROSES FOKUS REPETITIF FOKUS PRODUK Continuum 10

87 URUTAN PROSES TIDAK SELALU SAMA
FOKUS PROSES URUTAN PROSES TIDAK SELALU SAMA bank layanan mesin rumah sakit 11

88 FOKUS PRODUK URUTAN PROSES SELALU SAMA
bohlam pabrik kertas minuman ringan 11

89 FOKUS PROSES KEUNGGULAN Fleksibilitas produk tinggi
Peralatan bersifat umum Investasi awal rendah KELEMAHAN Perlu karyawan terlatih (skill tinggi) Perencanaan & pengendalian produksi sulit Pemanfaatan peralatan rendah (5%-25%) 13

90 FOKUS PRODUK KEUNGGULAN VC/unit lebih rendah
Skill TKL rendah tetapi terspesialisasi Perencanaan produksi lebih mudah Pemanfaatan peralatan tinggi (70%-90%) KELEMAHAN Fleksibilitas produk rendah Peralatan bersifat khusus Perlu investasi awal tinggi 18

91 STRATEGI REPETITIF Layout berbasis garis produksi
Proses menggunakan modul, bagian produk yang dibuat terlebih dahulu Modul dapat digunakan untuk berbagai produk Sebutan lain: Assembling/perakitan 14

92 CONTOH STRATEGI REPETITIF
otomotif mesin pengering fast food McDonald’s over 95 billion served 16

93 PROSES VOLUME FOKUS PROSES KUSTOM MASSA REPETITIF DAERAH MERUGI
VARIAN Rendah Sedang Tinggi FOKUS PROSES KUSTOM MASSA Tinggi Kustom Beda modul REPETITIF DAERAH MERUGI FOKUS PRODUK Beda atribut 18

94 KUSTOM MASSA Merupakan strategi proses baru
Jumlah produksi besar varian tinggi Cocok pada permintaan kustom besar Contoh: Sepeda motor, komputer, dsb 18

95 Pertimbangan dalam analisis dan desain proses
Apakah terdapat keunggulan kompetitif (diferensiasi, biaya rendah, dan respon) dalam proses? Apakah proses yang tidak membuat nilai tambah sudah ditiadakan? Apakah proses sudah menyediakan nilai tertinggi bagi pelanggan?

96 PERENCANAAN PRODUKSI PERAMALAN PRODUKSI PERKIRAAN PRODUKSI

97 PERENCANAAN PROSES PRODUKSI MINIMAL BELI ATAU BUAT PRODUK RUGI
ANALISIS IMPAS BELI ATAU BUAT PRODUK RUGI HENTIKAN ATAU TERUS TEKNOLOGI BARU GANTI ATAU TIDAK

98 ANALISIS IMPAS Analisis hubungan antara volume, biaya, dan keuntungan
PRODUK TUNGGAL Titik impas, Target profit, MS, SDP PRODUK GANDA: Produk > satu macam Pendekatan individual Pendekatan mix

99 TITIK IMPAS Q* = a/(p – b)
TARGET KEUNTUNGAN S = (a + k) : (p – b) RP TC TR Q VC FC IMPAS Q* RP TC TR Q VC FC S

100 MARGIN OF SAFETY MS = {(S – Q*) : S} x 100%
RP TC TR Q VC FC S Q* SHUTDOWN POINT TTU = (a tunai):(p – b) RP TC TR Q VC FC FC tunai FC tunai + VC

101 Pendekatan Individual Problem: Alokasi FC
FC digunakan bersama, harus dialokasikan ke masing-masing produk Pendekatan Mix Problem: Standar Mix Perlu ditentukan perimbangan produk sebagai dasar perhitungan (harga jual dan biaya variabel) mix

102 BELI ATAU BUAT PERTIMBANGKAN BIAYA RELEVAN
CONTOH BIAYA RELEVAN UMUR EKONOMIS HABIS UE BELUM HABIS FC DAPAT DIALIHKAN FC TIDAK DAPAT DIALIHKAN

103 PRODUK RUGI HENTIKAN ATAU TERUSKAN PRODUKSI PRODUK RUGI

104 TEKNOLOGI BARU PERLU GANTI TEKNOLOGI BARU?

105 ANALISIS PROSES SISTEM KERJA KESELURUHAN
BAGAN PROSES KARYAWAN BEKERJA PADA TEMPAT TETAP BAGAN GERAK SIMULTAN KARYAWAN BEKERJA DENGAN MESIN BAGAN MANUSIA MESIN KARYAWAN EKERJA BERSAMA BAGAN STAFF

106 CONTOH BAGAN PROSES SUBYEK: Permintaan pembelian peralatan Jarak (m)
Waktu (min) Simbol Deskripsi lðo D Ñ Tulis order ¡ðo Di meja pimpinan 25 è o Ke pembeli ¡ðn Pelajari ¡ = Operasi; ð = Transportasi; o = Inspeksi; D = Delay/tunda; Ñ = Simpan (gudang) You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

107 CONTOH BAGAN GERAK SIMULTAN
TN KIRI W TN KANAN Taruh botol 1 Ambil label Ambil botol Lem label Pegang botol Pasang label You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

108 CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN satu karyawan satu mesin
Pasang master 3 Digunakan Pasang kertas 2 Tes master Tunggu 10 Cetak automatis Ambil hasil You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

109 OPTIMASI MESIN/KARYAWAN
MESIN/KARYAWAN = SWM/SWK SWM = siklus waktu mesin SWK = siklus waktu karyawan

110 CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN satu karyawan dua mesin
MESIN I MESIN II Ambil hasil 1 3 Digunakan Cetak automatis Pasang master 1 Pasang kertas 1 2 Tes master 1 Ambil hasil 2 Pasang master 2 Pasang kertas 2 Tes master 2 You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

111 CONTOH BAGAN STAFF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 S1 S2 S3 S4 S5 S6
S2 S3 S4 S5 S6 S7 You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

112 7 PERENCANAAN LAYOUT

113 LAYOUT? Susunan tata-letak fasilitas produksi
Peningkatan produktivitas perusahaan Peningkatan utilisasi peralatan & SDM Peningkatan aliran material dan proses Peningkatan moral & keamanan kerja Peningkatan aliran informasi dan TKL 18

114 PROCESS ORIENTED LAYOUT RETAIL/SERVICE LAYOUT PRODUCT ORIENTED LAYOUT
JENIS LAYOUT FIXED POSITION LAYOUT PROCESS ORIENTED LAYOUT OFFICE LAYOUT RETAIL/SERVICE LAYOUT WAREHOUSE LAYOUT PRODUCT ORIENTED LAYOUT

115 CONTOH: PEMBANGUNAN GEDUNG, JEMBATAN, DSB.
LAYOUT POSISI TETAP LAYOUT UNTUK PROYEK PROBLEM: PEMINDAHAN MATERIAL DALAM TEMPAT DAN AREA TERBATAS DI SEKITAR PROYEK CONTOH: PEMBANGUNAN GEDUNG, JEMBATAN, DSB.

116 PENYUSUNAN FPL PROBLEM UTAMA:
Keterbatasan tempat Perbedaan material yang diperlukan pada tahap proses yang berbeda Volume material bersifat dinamis SETIAP INDUSTRI MENGGUNAKAN CARA YANG BERBEDA

117 LAYOUT PROSES LAYOUT UNTUK PROSES DENGAN VOLUME RENDAH VARIAN TINGGI
PROOBLEM: MENGELOLA BERBAGAI ALIRAN MATERIAL UNTUK MASING-MASING PRODUK CONTOH: RESTORAN BESAR, MEBEL SEDERHANA

118 PENYUSUNAN L. PROSES DASAR: KESAMAAN PROSES KELEBIHAN: FLEKSIBILITAS
Perhatikan aliran bahan dalam proses Perlu penanganan material yang cermat Peralatan pada umumnya bersifat umum KELEBIHAN: FLEKSIBILITAS KELEMAHAN: ROUTE PROSES DAPAT BERUBAH

119 LAYOUT UNTUK PERKANTORAN CONTOH: KANTOR PERUSAHAAN
LAYOUT KANTOR LAYOUT UNTUK PERKANTORAN PROBLEM: PENEMPATAN KARYAWAN UNTUK MEMUDAHKAN KONTAK, KHUSUSNYA YANG FREKUENSI KOMUNIKASINYA TINGGI CONTOH: KANTOR PERUSAHAAN

120 PENYUSUNAN L. KANTOR DASAR: ALIRAN INFORMASI PERLU DIPERHATIKAN:
Efisiensi penggunaan lantai Ruang gerak yang diperlukan Ergonomi SETIAP KANTOR DAPAT MEMPUNYAI INTENSITAS INFORMASI YANG BERBEDA

121 Office Relationship chart
Val. Closeness A Absolutely necessary E Especially important I Important O Ordinary OK U Unimportant X Not desirable 1 President O A X U E I 2 Chief Technology Officer U I A O E 3 Engineer’s Area I O E 4 Secretary 5 Office entrance 7 Equipment cabinet 8 Photocopy equipment 9 Storage room 9 Storage room

122 LAYOUT RITEL LAYOUT UNTUK PERUSAHAAN RITEL ATAU SERVIS
PROBLEM: PENATAAN PRODUK (TANGIBLE) UNTUK MENARIK PELANGGAN CONTOH: PASAR SAWALAYAN, PERBANKAN, DSB.

123 PENYUSUNAN L. RITEL DASAR: KEMUDAHAN PELANGGAN UNTUK MENEMUKAN PRODUK
Gunakan gang/jalan yang cukup Perhatikan efisiensi penggunaan lantai Susun produk sehingga atraktif UPAYAKAN PELANGGAN MERASA FAMILIAR

124 Retail/Service Layout - Free-Flow Design
Feature Display Table Trans. Counter Apparel Store

125 Retail /Service Layout - Grid Design
Office Carts Check- out Grocery Store Meat Bread Milk Produce Frozen Foods

126 LAYOUT UNTUK (PERUSAHAAN) GUDANG
LAYOUT GUDANG LAYOUT UNTUK (PERUSAHAAN) GUDANG PROBLEM: BALANS ANTARA EFISIENSI BIAYA GUDANG DAN EFISIENSI BIAYA PENANGANAN MATERIAL CONTOH: GUDANG

127 PENYUSUNAN L. GUDANG DASAR: OPTIMASI GUDANG SISTEM PENGELOMPOKAN
Perhitungkan biaya gudang dan biaya penanganan material Perhatikan kualitas penyimpanan (daya tahan, tingkat kerusakan, tingkat kedalu-warsa, susunan dalam penyimpanan, kemudahan penyimpanan dan pencarian kembali, dsb) SISTEM PENGELOMPOKAN

128 LAYOUT PRODUK LAYOUT UNTUK PROSES DENGAN VARIAN RENDAH VOLUME TINGGI
PROBLEM: ALIRAN BAHAN-BARANG DALAM PROSES, EFISIENSI MESIN DAN SDM CONTOH: PERUSAHAAN KERTAS

129 PENYUSUNAN L. PRODUK DASAR: URUTAN PROSES KELEBIHAN: ROUTE TETAP
Perhatikan aliran bahan dalam proses Perlu kesamaan kapasitas dalam aliran Peralatan pada umumnya bersifat khusus KELEBIHAN: ROUTE TETAP KELEMAHAN: KEMACETAN SATU MESIN BERAKIBAT KEMACETAN TOTAL

130 PROBLEM UMUM LAYOUT PERANGKAT PENANGANAN MATERIAL
RUANG DAN KAPASITAS YANG DIPERLUKAN ESTETIKA DAN LINGKUNGAN ALIRAN INFORMASI BIAYA ALIRAN BAHAN

131 MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
8 MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

132 MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ALIRAN MATERIAL, DARI BAHAN BAKU, BARANG SETENGAH JADI, SMPAI DENGAN DISTRIBUSI PRODUK MELIBATKAN SEMUA PIHAK TERKAIT, MISALNYA PEMASOKNYA PEMASOK TUJUAN: MEMAKSIMUMKAN NILAI DAN MEMINIMUMKAN AFVAL 8

133 BIAYA MATERIAL DALAM RANTAI PASOKAN
11% 31% 58% Material TKL Lain-lain 71% 16% 13% HPP Gaji 83% 9% 8% Lain- lain Manufaktur Pedagang Besar Pengecer Source: U.S. Department of Commerce, Bureau of Census, 1987 Census of Manufacturers: General Summary of Retail Trade (Washington, D.C.: Government Printing Office, 1991) Lain- lain 11

134 RANTAI PASOKAN GLOBAL Fleksibel menghadapi perubahan bahan, distribusi, dan nilai tukar uang Mampu untuk menggunakan sistem dan TI untuk pengelolaan pengiriman Dilengkapi dengan SDM lokal untuk pengurusan perdagangan, pengiriman, pemeriksaan pelabuhan, dan politik 15

135 STRATEGI PEMBELIAN PEMASOK BANYAK PEMASOK SEDIKIT KEIRETSU
INTEGRASI VERTIKAL 24

136 PEMASOK BANYAK SETIAP PRODUK BERSUMBER BANYAK HUBUNGAN JANGKA PENDEK
TIDAK TERLALU TERBUKA SELALU NEGOSIASI KUANTITAS ORDER BESAR FREKUENSI ORDER RENDAH 26

137 PEMASOK SEDIKIT SATU ATAU BEBERAPA SUMBER SAJA HUBUNGAN JANGKA PANJANG
HUBUNGAN TERBUKA KONTRAK EKSKLUSIF KUANTITAS ORDER KECIL FREKUENSI ORDER TINGGI 27

138 KEIRETSU ARTI (DARI BAHASA JEPANG): AFILIASI MATARANTAI
HUBUNGAN KHUSUS ANTARA PABRIKAN, PEMASOK, DISTRIBUTOR, DAN KREDITUR SISTEM ALIANSI MUTUALISTIS DAN KEPEMILIKAN SILANG TIDAK MEMENTINGKAN KEUNTUNGAN JANGKA PENDEK 31

139 PENGOPERASIAN SISTEM PRODUKSI
BAGIAN 3 PENGOPERASIAN SISTEM PRODUKSI

140 9 PERENCANAAN KAPASITAS

141 MAKSIMUM OUTPUT DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU
KAPASITAS? MAKSIMUM OUTPUT DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU 18

142 Kap. desain: maks. output per periode dalam kondisi ideal
Kap. efektif: maks. output per periode dalam kondisi normal Utilisasi: output nyata/kap. desain Efisiensi: output nyata/kap. efektif 18

143 Syarat Umum Peramalan permintaan akurat Memahami teknologi
Level operasi optimal Siap berubah

144 Rata-rata biaya per kamar
SKALA EKONOMIS 25 kamar 75 kamar Rata-rata biaya per kamar 50 kamar Economies of Scale Diseconomies of Scale Jumlah kamar

145 STRATEGI EKSPANSI Demand Leading Strategy Demand Trailing Strategy
Demand Matching Strategy Steady Expansion Strategy

146 Perkembangan Permintaan
U D W

147 DEMAND LEADING S. U W K D

148 DEMAND TRAILING S. U W K D

149 DEMAND MATCHING S. U W K D

150 STEADY EXPANSION S. U W K D

151 POLA PRODUKSI BERGELOMBANG KONSTAN MODERAT

152 10 MANAJEMEN PERSEDIAAN

153 Mengapa perlu persediaan ?

154 KONTINYUITAS INPUT

155 KLASIFIKASI PERSEDIAAN
Tahap proses Penilaian Permintaan Operasional Bahan Baku Barang dalam proses Barang jadi Kelas A Kelas B Kelas C Kualitas Penyimpanan Daya tahan Bebas Terikat 11

156 TAHAP PROSES BAHAN BAKU KAPAS, TEKSTIL, KARET, KAYU BARANG DALAM PROSES SEMUA BAHAN/BARANG DALAM PROSES BARANG JADI KAPAS, TEKSTIL, KARET, KAYU TINJAUAN: DARI SISI PERUSAHAAN

157 KLASIFIKASI ABC KELAS A UNIT RENDAH, RUPIAH TINGGI KELAS B UNIT SEDANG, RUPIAH SEDANG KELAS C UNIT TINGGI, RUPIAH RENDAH

158 KELAS A PERLU PENGAWASAN KHUSUS KELAS B MODEL OPTIMISASI KELAS C MODEL SEDERHANA

159 PERSEDIAAN BEBAS DAN TERIKAT
PERSEDIAAN BEBAS (Independent demand): PERMINTAAN SATU JENIS MATERIAL TIDAK TERIKAT KEPADA MATERIAL LAIN PERSEDIAN TERIKAT (Dependent demand): PERMINTAAN SATU JENIS BAHAN TERIKAT PADA BAHAN/PRODUK YANG LAIN 18

160 OPERASIONAL PERSEDIAAN
Perlu untuk diperhatikan tentang beberapa hal berikut: Kualitas bahan yang digunakan, cara dan susunan penyimpanan bahan, daya tahan bahan dan lain sebagainya. 18

161 MODEL PERSEDIAAN DENGAN PERSEDIAAN TANPA MODEL OPTIMISASI J. I. T.

162 TEORI PERSEDIAAN PERSEDIAAN CUKUP, BIAYA PERSEDIAAN RENDAH

163 PERSEDIAAN BESAR KELANGSUNGAN PROSES TERJAMIN BIAYA PERSEDIAAN TINGGI PERSEDIAAN KECIL BIAYA PERSEDIAAN RENDAH KELANGSUNGAN PROSES TERGANGGU

164 BELI - EOQ bahan kelas B pemakaian per hari sama tidak ada perubahan harga tidak ada perubahan biaya bahan mudah dicari

165 BIAYA PERSEDIAAN Biaya penyimpanan: Biaya yang jumlahnya terkait dengan jumlah bahan yang disimpan Biaya order: Biaya yang jumlahnya terkait dengan frekuensi order Biaya setup: Biaya yang jumlahnya terkait dengan frekeuensi persiapan atau persiapan kembali (mesin dan peralatan) Biaya tetap persediaan: Biaya yang jumlahnya tidak dipengaruhi baik oleh jumlah bahan yang disimpan maupun frekuensi order 19

166 MODEL PEMBELIAN BERAPA HARUS ORDER
Biaya Periodik (Rp) Total Biaya Biaya Penyimpanan Biaya Order Kuantitas (Q) EOQ 26

167 EOQ = 2PR/C P = BIAYA PEMESANAN (ORDER) R = KEBUTUHAN PER PERIODE
C = BIAYA PENYIMPANAN P dihitung per order C dihitung per unit per periode

168 PENENTUAN R.O.P.

169 BESAR KEBUTUHAN BAHAN BAKU SELAMA LEAD-TIME
W

170 MODEL PEMBELIAN KAPAN HARUS ORDER
Persediaan Rata-rata Persediaan (Q*/2) EOQ (Q*) Reorder Point (ROP) Waktu Waktu tunggu (Lead Time) 29

171 MODEL PRODUKSI TINGKAT PERSEDIAAN
Waktu Awal produksi Akhir Produksi Masa Produksi (dan konsumsi) Masa konsumsi (tanpa produksi) 34

172 MODEL PRODUKSI Q* Persediaan Waktu
Persediaan (produksi tanpa konsumsi) Persediaan maksimum Produksi (dan kons) Q* Waktu Awal Produksi Akhir Produksi Konsumsi tanpa produksi 35

173 EPQ= {2DPK/C(D-K)} P = BIAYA PERSIAPAN C = BIAYA PENYIMPANAN
D = KAPASITAS PRODUKSI K = KAPASITAS KONSUMSI

174 MODEL PROBABILISTIK KAPAN DAN BERAPA ORDER DIPERLUKAN
TERDAPAT KEMUNGKINAN PERUBAHAN PENYERAPAN MATERIAL 39

175 KETIDAKPASTIAN PERSEDIAAN
BISA BERASAL DARI DALAM DARI LUAR 29

176 KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN
Persedian Waktu 29

177 KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN
Persedian Surplus Waktu 29

178 KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN
Persedian Waktu 29

179 KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN
Persedian Stockout Waktu 29

180 KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN
Persedian Surplus Stockout Waktu 29

181 KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN
Persedian Waktu 29

182 KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN
Persedian Surplus Waktu 29

183 KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN
Persedian Waktu 29

184 KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN
Persedian Surplus Waktu Stockout 29

185 KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN
Persedian Surplus Waktu Stockout 29

186 MODEL PEMBELIAN KONDISI NORMAL
Persediaan Waktu 29

187 KETIDAKPASTIAN PERSEDIAAN?
PENYEDIAAN PERSEDIAAN PENGAMAN (SS/IS) ORDER KUANTITAS TETAP (FOQ) ORDER PERIODE TETAP (FOP) 29

188 PERSEDIAAN DALAM JUMLAH TETAP, TIDAK BOLEH BERKURANG
PERSEDIAAN PENGAMAN PERSEDIAAN DALAM JUMLAH TETAP, TIDAK BOLEH BERKURANG Persediaan Persediaan Pengaman Waktu 29

189 MODEL PEMBELIAN ORDER KUANTITAS TETAP
Persediaan Waktu 29

190 MODEL PEMBELIAN ORDER PERIODE TETAP
Target maksimum Q4 Q1 Q2 Q3 Persediaan p p p Waktu

191 PERENCANAAN KEBUTUHAN MATERIAL
11 PERENCANAAN KEBUTUHAN MATERIAL

192 DEPENDENT versus INDEPENDENT DEMAND
SUMBER Pelanggan Produk Barang Jadi BB & BDP Type Mat. Hitungan Estimasi Peramalan Perencanaan EOQ & ROP MRP 9

193 Bill-of-Material Daftar komponen dan jumlahnya yang diperlukan untuk pembuatan produk Dapat untuk menyusun struktur produk Parents: produk/komponen yang dibentuk Children: produk/komponen yang membentuk Dapat untuk menyusun peringkat produk 14

194 Bill-of-Material dan Struktur Produk
Sepeda(1) P/N 1000 Kemudi (1) Frame komplit (1) P/N 1001 P/N 1002 Roda (2) Frame (1) P/N 1003 P/N 1004 16

195 12 PENJADWALAN

196 Implikasi stratejik penjadwalan jangka pendek
Dengan penjadwalan yang baik penggunaan aset perusahan menjadi lebih efektif sehingga menjadi biaya rendah Penggunaan kapasitas menjadi bertambah karena perputaran aktiva menjadi lebih besar. Pelayanan pelanggan (customer service) menjadi lebih baik Mendapatkan keunggulan kompetitif You might stress to students that scheduling is what the end-customer actually sees.

197 Short-Term Scheduling
Berhubungan dengan waktu operasi Fokus jangka pendek: jam, hari, minggu, dsb. Type Sekarang Janji selesai B E Forward Scheduling Backward Scheduling

198 Contoh Short-Term Scheduling
© T/Maker Co. Rumah sakit Perawatan pasien Kamar operasi Universitas Instruktur Kelas Pabrik Produksi Pembelian Students should be asked to provide additional examples. They should also be asked to identify any “unusual circumstances” which might pertain to their examples.

199 MODEL PENUGASAN model untuk memecahkan masalah optimasi penugasan dari sejumlah n karyawan untuk n tugas jumlah tugas yang akan diselesaikan harus sama dengan jumlah karyawan yang melaksanakannya

200 DATA YANG DIPERLUKAN Jumlah tugas yang harus diselesaikan
Jumlah karyawan yang akan menyelesaikan tugas Ukuran yang ada dalam penyelesaian setiap tugas (biaya, waktu, marjin, dll) untuk setiap karyawan Tujuan penyelesaian, minimisasi atau maksimisasi

201 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

202 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

203 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

204 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

205 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K 39

206 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

207 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

208 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

209 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

210 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

211 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

212 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

213 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K 36

214 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

215 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

216 T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K T1 T2 T3 T4 T5 K K K K K

217 Sequencing Penentuan priotitas pekerjaan Aturan umum
First come, first served (FCFS) Shortest processing time (SPT) Earliest due date (EDD) Longest processing time (LPT) The next seven slides provide additional discussion of these rules.

218 Pre-determined Standard Time
Sampel karyawan random Penentuan waktu rata-rata Penentuan waktu normal Penentuan waktu standar

219 Penjadwalan Servis Appointment systems - doctor’s office
Reservations systems - restaurant, car rental First come, first served - delivery Most critical first - hospital trauma room Students should be asked to consider what special problems arise in scheduling services.

220 13 MODEL JIT

221 JUST-IN-TIME MATERIAL DAN KOMPONEN YANG DIPERLUKAN DIDATANGKAN MENJELANG DIPROSES SAJA PERLU JARINGAN KOMUNIKASI YANG BAIK PERLU KERJA SAMA YANG BAIK MENGGUNAKAN PULL SYSTEM 8

222 FILOSOFI JUST-IN-TIME
HILANGKAN AFVAL Segala macam yang tidak menimbulkan nilai tambah bagi pelanggan PERSEDIAAN (MENDEKATI) NOL 9

223 CONTOH AFVAL Pemrosesan tidak efisien Penundaan (tunggu) Over produksi
Transportasi Gerakan tak perlu Produk gagal Persediaan (berlebih) JAKA 10

224 KANBAN DARI BAHASA JEPANG YANG BERARTI KARTU
dibaca ‘kahn-bahn’ (bukan ‘kan-ban’) PENGENDALI ALIRAN PRODUKSI BISA BERUJUD KARTU, SINYAL VERBAL, FLAG, DLL 46

225 PUSH vs. PULL PUSH system: bahan/komponen DIPOMPA ke tempat produksi untuk keperluan produksi dalam jangka waktu tertentu PULL system: bahan/komponen DITARIK ke tempat produksi sebatas diperlukan saat itu 13

226 PENGURANGAN AFVAL DENGAN JIT di HEWLWTT-PACKARD
Waktu set-up 20% Scrap 30% Pers. Barang jadi 30% Ruangan 40% Waktu tunggu (LT) 50% Pers. BB 50% Pers. WIP 82% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 11

227 Streamlined Production
Flow with JIT Traditional Flow Customers Suppliers Production Process (stream of water) Inventory (stagnant ponds) Material (water in stream)

228 Pemasok tidak reliabel Kapasitas tak seimbang
Persediaan barang dalam proses Pemasok tidak reliabel Kapasitas tak seimbang Scrap 34

229 WIP 36

230 SUPPLIER LAYOUT INVENTORY SCHEDULING QUALITY EMPLOYEE EMPOWERMENT LEAN PRODUCTION JIT IN SERVICE

231 SUPPLIER - JIT Partnership 1. Pengurangan aktivitas tak perlu 2
SUPPLIER - JIT Partnership 1. Pengurangan aktivitas tak perlu 2. Pengurangan persediaan pabrik 3. Pengurangan transit persediaan 4. Pengurangan pemasok tak berkualitas

232 LAYOUT – Work cell 1. Pengurangan jarak 2. Penambahan fleksibilitas 3
LAYOUT – Work cell 1. Pengurangan jarak 2. Penambahan fleksibilitas 3. Pengurangan ruangan

233 INVENTORY 1. Pengurangan variabilitas 2. Pengurangan persediaan 3
INVENTORY 1. Pengurangan variabilitas 2. Pengurangan persediaan 3. Pengurangan jumlah unit pembelian 4. Pengurangan biaya setup

234 SCHEDULING 1. Level schedules 2. Kanban

235 QUALITY 1. Pengurangan biaya produksi 2
QUALITY 1. Pengurangan biaya produksi 2. Pengurangan antrian dan waktu tunggu 3. Reliabel

236 EMPLOYEE EMPOWERMENT Continuous improvement

237 LEAN PRODUCTION Proses berbasis “customer value” dan buang semua afval

238 JIT IN SERVICE Sama dengan manufaktur, disesuaikan dengan sifat produksi jasa

239 14 MODEL ANTRIAN

240 PROSES ANTRIAN PROSES PELAYANAN

241 KARAKTERISTIK ANTRIAN
POPULASI/PELANGGAN: size (terbatas/tak terbatas), komposisi (homogen/heterogen), pola (terkendali/tak terkendali), proses kedatangan (Poisson), attitude SERVICE: kondisi antrian, proses (standar/non standar), disiplin antrian KONFIGURASI SISTEM: titik pelayanan, struktur (phase), type (personel vs. mesin), performance (express c/o), jumlah antrian KELUAR SISTEM: permanen atau antri lagi

242 SISTEM SERIAL DAN NETWORK
MODEL ANTRIAN SISTEM SERIAL DAN NETWORK BEBERAPA PERTIMBANGAN LAIN biaya tunggu non linear aspek psikologis peningkatan sistem

243 Total waiting line cost
Waiting Line Costs Cost Total waiting line cost Service cost Waiting time cost Level of service Optimal

244 15 MANAJEMEN PROYEK

245 Menunjukkan kapan mulai dan kapan selesai
PENJADWALAN PROYEK DIAGRAM NETWORK Menunjukkan kapan mulai dan kapan selesai

246 SIMBUL (AON vs. AOA) kegiatan Hubungan antar kegiatan kejadian
Kegiatan semu

247 PROYEK CUCI MOBIL MULAI: mobil kotor dalam garasi
SELESAI: mobil bersih di dalam garasi KEGIATAN: Mengeluarkan mobil Membersihkan bagian luar Membersihkan bagian dalam Memasukkan mobil

248 A A 1 2 B C 3 B 4 C D D 5

249 WP = (O + 4S + P)/6 PENENTUAN WAKTU DATA WAKTU OPTIMIS
DATA WAKTU YANG SERING TERJADI DATA WAKTU PESIMIS WP = (O + 4S + P)/6

250 DATA PROYEK PEK PRED WO WS WP A - 2.00 3.00 4.00 B 1.00 C 10.00 D 5.50
7.00 E A, B, C 4.25 6.00 F A, B 1.50 1.75 3.50 G C, D 5.00 13.00 H E, F, G

251 WAKTU PENYELESAIAN NORMAL
PEK WO WS WP WN A 2.00 3.00 4.00 B 1.00 C 10.00 D 5.50 7.00 5.00 E 4.25 6.00 F 1.50 1.75 3.50 G 13.00 H

252 3 3 3 13 A,3 B,2 5 15 7 19 7 7 F,2 C,4 3 3 E,4 11 19 7 15 5 17 23 23 H,4 19 19 D,5 12 12 7 7 G,7 12 12 19 19

253 3 3 3 13 A,3 B,2 5 15 7 19 7 7 F,2 C,4 3 3 E,4 11 19 7 15 5 17 23 23 H,4 19 19 D,5 12 12 7 7 G,7 12 12 19 19

254 3 3 3 13 A,3 B,2 5 15 7 19 7 7 F,2 C,4 3 3 E,4 11 19 7 15 5 17 23 23 H,4 19 19 D,5 12 12 7 7 G,7 12 12 19 19