TEORI ORGANISASI Drs. Susartono,SU

Presentasi berjudul: "TEORI ORGANISASI Drs. Susartono,SU"— Transcript presentasi:

1 TEORI ORGANISASI Drs. Susartono,SU

2 Rencana perkuliahan (silabus)
Teori Organisasi membahas suatu sistem kerjasama dalam kaitan struktur,desain dan aplikasinya dalam mencapai tujuan. Bahasan meliputi: 1.Organisasi dan Evolusi Teori Organisasi 2.Efektifitas dan Dimensi Struktur 3.Determinan Penyebab Struktur 4.Desain Organisasi 5.Birokrasi sebuah pandangan yg mendalam 6.Mengelola lingkungan 7.Mengelola budaya Organisasi

3 I. ORGANISASI SEBUAH PANDANGAN UMUM
Organisasi adl sebuah entitas sosial yang dikoordinasikan secara sadar,dengan batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, dan bekerja atas dasar relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. ( Robin.1994) Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi,siapa melapor pada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti.

4 Organisasi Apa organisasi ? Sebagai alat mencapai tujuan?
Apakah organisasi menciptakan nilai? Bagaimana menciptakan nilai?

5 Mengapa organisasi harus ada?
Untuk mencapai tujuan. Perlu kerjasama. Perlu pembagian kerja/tugas. Perlu teknologi. Mengatur/memanaj lingkungan Mengatur ekonomi dan transaksi pembiayaan Menerapkan kekuasaan, wewenang dan control.

6 Teori orgsnisasi Merupakan studi tentang bagaimana organisasi melaksanakan fungsinya dan bagaimana organisasi tersebut mempengaruhi dan dipengaruhi oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya maupun masyarakat dimana organisasi itu beroperasi (Jones, ) Teori organisasi meliputi struktur organisasi, budaya organisasi, dan desain organisasi.

7 Desain organisasi Desain organisasi adalah merupakan sisi lain dalam manajemen organisasi dalam arti suatu organisasi dalam pelaksanaannya dapat dikoordinasikan untuk mencapai tujuan. Dengan perkataan lain meskipun sudah ada struktur yang mempolakan mekanisme kerjanya akan tetapi diperlukan rancangan kegiatan dalam setiap pelaksanaan kerjanya agar dapat dikoordinasikan untuk mencapai tujuannya.

8 DESAIN ORGANISASI. Organisasi adalah unik seperti sidik jari. Masing-masing mempunyai struktur yang berbeda, meskipun ada unsur intinya yang sama. Oleh karena itu merancang pola hubungan kerja dan merancang tindakan atau mendesain organisasi dilandasi oleh adanya unsur inti dalam suatu organisasi. Unsur-unsur inti dalam organisasi menurut Henry Mintzberg ada 5 yaitu: The operating core / unsur pelaksana yaitu pegawai yang melakukan pekerjaan dasar berhubungan dengan produksi & jasa. The strategic apex unsur strategis pimpinan puncak yg bertanggung jawab terhadap keseluruhan organisasi. The middle line unsur kelompok menengah para pimpinan yang menjadi penghubung kelompok pelaksana dengan kelompok strategis. The techno structure unsur kelompok analis yg bertanggung jawab pada adanya SOP (standard operating prosedure ) The support staff unsur kelompok orang-orang yang mengisi unit staff yang memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi

9 Pentingnya desain organisasi
Mencapai keunggulan kompetitif. Mengacu pada kontingensi Memanaje perbedaan/diversity Peningkatan effisiensi Peningkatan motivasi Pengendalian lingkungan Penyempurnaan koordinasi dan motivasi Mengembangkan strategi implementasi

10 Evolusi Teori Organisasi Kontemporer
Kerangka waktu 1975-? Perspektif sistem tertutup terbuka Perspektif tujuan rasional sosial Tema utama Effisiensi mekanis Orang & hubungan Desain kontingensi Kekuasaan dan politik Klasifikasi teoritis Tipe 1 Tipe 2 Tipe 3 Tipe 4 Teori klasik Teori neo klasik Teori modern Teori pasca modern

11 Efektivitas Organisasi
Apa yang dimaksud efektvitas organisasi? Apakah sama dengan pencapaian tujuan? Tujuan mana? Ada berapa tujuan dalam organisasi? Untuk itu semua maka apa ukuran efektivitas Organisasi?

12 Kriteria tentang efektivitas organisasi (diambil dr John Campbell dlm Stephen Robbins 1994.55)
Efektifitas keseluruhan Produktivitas Efisiensi Laba Kualitas Kecelakaan Pertumbuhan Kemangkiran Pergantian pegawai Kepuasan kerja Motivasi Moral/semangat kerja Kontrol Konflik/solidaritas Fleksibilitas/penyesuaian Perencanaan dan penenetapan tujuan Konsensus tentang tujuan Internalisasi tujuan organisasi Ketrampilan interpersonal manajerial Ketrampilan manajerial Manajemen informasi dan komunikasi Kesiapan Pemanfaatan lingkungan Evaluasi pihak luar Stabilitas Nilai sumberdaya manusia Partisipasi dan pengaruh yang digunakan Penekanan pada pelatihan dan pengembangan Penekanan pada performance

13 Empat pendekatan Efektifitas Organisasi menurut Kim Cameron dalam Stephen Robbins 1994.84
Pencapaian tujuan - efektivitas pencapaian target. Sistem – efektivitas input, proses, output. 3. Konstituensi strategis – efektivitas konstituensi strategi jangka panjang 4. Nilai-nilai bersaing – efektivitas nilai nilai persaingan baik dlm input,proses maupun output

14 Dimensi Struktur Organisasi meliputi 1. Kompleksitas yang menyangkut
Dimensi Struktur Organisasi meliputi 1. Kompleksitas yang menyangkut banyaknya jumlah satuan organisasi secara mendatar maupun jumlah satuan organisasi menurut jenjangnya 2. Formalisasi menyangkut penggunaan aturan, standart dan dokumen tertulis 3. Sentralisasi menyangkut derajat pemusatan wewenang dalam organisasi

15 Struktur dan Efektivitas Organisasi
Apakah struktur mempengaruhi efektivitas? Dimensi struktur yang mana yang mempengaruhi efektivitas Organisasi?

16 Ulasan ttg Teori organisasi
Teori organisasi adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan desain organisasi. Teori organisasi menunjuk pada aspek-aspek deskriptip maupun preskriptip dari disiplin ilmu tersebut, yang berusaha menjelaskan bagaimana organisasi distruktur dan menawarkan tentang bagaimana organisasi dapat dikonstruksi/dirancang agar dapat meningkatkan keefektifannya.(efektivitas organisasi)

17 Perhatian dalam Teori organisasi
Teori organisasi mengambil pandangan makro, unit analisisnya adalah organisasi ataupun sub-sub organisasi dan juga menggunakan definisi yang lebih luas mengenai efektivitas organisasi. Teori organisasi tidak hanya memperhatikan pada prestasi dan sikap pegawai tetapi juga kemampuan organisasi secara keseluruhan untuk menyesuaikan diri dan mencapai tujuan-tujuannya.

18 Perilaku organisasi Perilaku organisasi mengambil pandangan mikro, menekankan pada individu-individu dan kelompok-kelompok kecil. Fokusnya pada seperangkat prestasi dan sikap pegawai yang meliputi produktivitas, absensi, rotasi dan kepuasan kerja. Topik topik perilaku individu yang dipelajari dalam perilaku organisasi adalah persepsi, nilai-nilai, pengetahuan, motivasi, serta kepribadian. Adapun yang termasuk dalam topik kelompok adalah peran status kepemimpinan, kekuasaan, komunikasi dan konflik.

19 DETERMINAN PENYEBAB STRUKTUR
STRATEGI UKURAN ORGANISASI TEKNOLOGI LINGKUNGAN PENGENDLIAN KEKUASAAN

20 STRATEGI SEBAGAI PENYEBAB STRUKTUR
1. Strategi adalah penentuan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran sebuah organisasi serta penerimaan dari serangkaian tindakan maupun alokasi sumber-sumber yang dibutuhkan untuk melaksanankan pencapaian tujuan tsb. Strategi Tujuan Lingkungan Karakter struktur Defender Stabilitas dan efisiensi Stabil Kontrol ketat, formalisai terpusat Analizer Stabilitas : efisiensi Perubahan Kontrol kuat utk kegiatan yang ada Prospektor Flexible Dinamis Strukur lepas, formalisasi rendah desentralisasi

21 2. Ukuran organisasi Ukuran organisasi sebagai faktor kedua penentu stuktur organisasi. Ukuran organisasi meyangkut besarnya organisasi yang dilihat dari jumlah anggota organisasi. Jumlah anggota atau ukuran organisasi akan berpengaruh pada kompleksitas organisasi baik horizontal maupun vertikal. Ukuran juga berpengaruh pada formalisasi dan sentralisasi. Semakin besar organisasi semakin tinggi formalisasi dan semakin besar ukuran organisasi semakin rendah sentralisasi.

22 3. Teknologi Teknologi sebagai penentu struktur yang ketiga. Teknologi merujuk pada informasi,peralatan, teknik, dan proses yang dibutuhkan untuk merubah masukan menjadi keluaran dalam organisasi. Namun ukuran teknologi ada beberapa macam misalnya sederhana, tepat guna dan canggih; rutin dan non rutin; maupun sederhana, kompleks dan sangat kompleks. Ada kecenderungan teknologi rutin mempunyai dampak pada tingkat formalisasi yang tinggi namun tingkat kompleksitasnya cenderung rendah, sementara itu tingkat sentralisasinya cenderung tinggi. Pada sisi lain teknologi non rutin menuntut spesialisasi yang banyak sehingga kompleksitasnya cenderung tinggi sementara itu tingkat controlnya membutuhkan keleluasaan dan fleksibiltas yang tinggi berarti formalisasinya cenderung rendah dan pembuatan keputusan memungkinkan pendelegasian yang berarti sentralisasi rendah.

23 4. Lingkungan Lingkungan organisasi menunjuk semua faktor yang berada di luar organisasi dan yang berpengaruh ataupun dipengaruhi oleh organisasi Menurut penelitian Burns & Stalker dalam lingkungan yang stabil struktur organisasi cenderung mengarah pada struktur mekanistik yang dicirikan oleh kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi yang tinggi. Pelaksanaan tugas rutin sangat menggantungkan pada perilaku yang diprogramkan,dan relatif lamban dlm menanggapi keadaan yang tidak dikenalnya. Demikian pula pada lingkungan yang bergejolak terjadi yang sebaliknya struktur organisasi mengarah pada struktur organis. Burns & Stalker yakin bahwa struktur yang efektif yang dapat menyesuaikan dengan lingkungannya. Menggunakan desain mekanistik untuk lingkungan yang stabil dan organis yang lingkungannya bergejolak.

24 5. Pengendalian Kekuasaan
Perspektip kontingensi menyatakan bahwa struktur berubah mencerminkan berubahnya pada strategi, ukuran, teknologi, dan lingkungan yang memunculkan assumsi implisit mengenai pengambilan keputusan dalam organisasi Perspektip ini mengansumsikan adanya rasionalitas pengambil keputusan yang dominan sekalipun juga ada konsensus tujuan. Oleh karena itu faktor utama disamping keempat penentu struktur adalah pengendalian kekuasaan dari pengambil keputusan dalam penentuan struktur.

25 Perubahan Lingkungan Yang Penting Pada Tahun-tahun Terakhir
Teknologi Pengenalan komputer mikro Satelit komunikasi Telepon langsung keseluruh dunia Sosial Gerakan kaum perempuan /gender Perhatian pada kebugaran fisik Pertumbuhan pusat-pusat perkotaan, perdagangan dan pemukiman Ekonomi Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri transpotasi barang Fluktuasi harga minyak internasional yang cepat Pengendalian tingkat inflasi nilai mata uang Politik Akhir jaman milisi militer meningkatnya isu HAM Peran good governance Peningkatan otonomi daerah dan desentralisasi

26 Kajian dari kelima unsur inti menurut Mintzberg
Salah satu dari kelima unsur tsb dapat mendominasi organisasi, dalam hal ini tergantung bagian mana yang dikontrol, ada konfigurasi tertentu yang digunakan. Untuk itu ada lima desain konfigurasi yang masing-masing didominasi oleh salah satu unsur inti tsb. Jika kontrol didominasi operating core, maka keputusan akan didesentralisasi yang menciptakan birokrasi professional Jika strategic apex yang dominan, maka kontrol disentralisasi, dan menciptakan struktur sederhana. Jika kelompok pimpinan menengah yang dominan, maka akan ditemukan kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur devisional. Jika para analis dalam kelompok techno structural dominan, maka kontrol melalui standardisasi dan strukturnya menjadi struktur birokrasi mesin. Akhirnya apabila dari staff pendukung yang dominan dan yang mengatur, maka kontrol melalui penyesuaian bersama ( mutual adjustment) dan timbul adhocracy.

27 1. Struktur sederhana Struktur sederhana tidak rumit, kompleksitasnya rendah, sedikit formalisasi, wewenang disentralisasikan pada seseorang Keuntungannya: sederhana, cepat, fleksibel dan tidak perlu biaya yang besar dalam pemeliharaannya. Tidak terdapat lapisan yang rumit, pertanggungan jawabnya jelas tujuan lebih pasti. Kelemahannya : penggunaannya tidak terbatas, bila dihadapkan dengan bertambahnya ukuran, struktur ini tidak dapat memenuhi kebutuhan. Konsentrasi kekuasaan ditangan satu orang. Struktur ini paling beresiko karena hanya mengandalkan pada seorang yang berkuasa. Struktur sederhana ini biasanya digunakan pada awal awal berdirinya suatu organisasi

28 2. Birokrasi mesin Birokrasi mesin ditandai oleh tugas-tugas rutin, peraturan sangat diformalisasikan, tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional, sentralisasi wewenang, keputusan mengikuti rantai komando. Peraturan meresap keseluruh struktur. Kekuatan/keuntungannya adalah standard operating procedure (SOP) sangat efektip, adanya kesamaan dalam bahasa serta dapat dijalankan dengan baik sekalipun manajer tingkat menengah dan bawah tidak/kurang berbakat, sehingga biaya murah. Penyerapan aturan dapat mengganti kebijakan pimpinan. Oleh karena itu tidak ada kebutuhan pengambilan keputusan yang inovatif dan berpengalaman ditingkat bawah eksekutif senior. Kelemahannya adalah pertentangan antar departemen tidak/kurangnya koordinasi, perhatian yang berlebihan terhadap peraturan. Penggunaannya akan lebih efisien bila organisasi berukuran besar, lingkungan stabil dan sederhana dan teknologi dari pekerjaan rutin yang dapat distandardisasikan.

29 3. Birokrasi professional
Konfigurasi birokrasi profesional melibatkan para spesialis yang sangat terlatih pada operating core nya. Birokrasi ini menggabungkan antara standardisasi dengan desentralisasi. Pekerjaan membutuhkan tingkat kehlian yang tinggi dan terspesialisasi. Eksplorasi pengetahuan membutuhkan para profesional untuk menghasilkan produk dan jasa. Contohnya rumah sakit, universitas, dalam hal ini spesialisasi berdasar kemampuan individual bukan atas dasar pembagian kerja. Kekuatan/keuntungannya, dapat melakukan pekerjaan terspesialisasi seefisien birokrasi mesin. Para profesional mendapatkan kebebasan melakukan pekerjaannya secara lebih efektif. Kelemahannya seperti pada birokrasi mesin masih sering menimbulkan konflik antar bagian. Para spesialis juga sangat mengandalkan pada peraturan, sekalipun peraturan dari spsialis tersebut. Seringkali para profesional terkungkung dengan standard sehingga tak jarang menghambat keefektifan organisasi. Penggunaannya paling cocok untuk organisasi yang besar, dengan lingkungan yang stabil dan kompleks serta teknologi rutin diinternalkan melalui profesionalisasi..Operating core didominasi oleh profesional trampil yang telah menghayati prosedur yang sukar namun dapat didefinisikan dengan baik

30 4.Struktur devisional Struktur devisional sebenarnya adalah sejumlah unit-unit yang otonom, masing-masing adalah birokrasi mesin yang dikoordinasi secara terpusat oleh kantor pusat. Divisi-divisi sebagai pimpinan tingkat menengah diberi kekuasaan kontrol yang cukup besar. Semua ini diorganisasi dalam kelompok fungsional, dengan pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi pula dan wewenang didesentralisasikan pada pimpinan devisi. Kekuatan struktur ini memberi lebih banyak tanggung jawab dan memfokuskan pada hasil daripada birokrasi mesin Kelemahannya cenderung menimbulkan masalah koordinasi dan konflik. Penggunaanya cocok untuk organisasi yang produk dan jasanya beraneka ragam dalam arti multi produk multi pasar.

31 5.Adhocracy Adhocracy merupakan konfigurasi desain terbaru yang ditandai oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, sementara deferensiasi vertical rendah,formalisasi rendah, dan adanya desentralisasi, fleksibilitas serta daya tanggap yang tinggi. Dengan demikian adhocracy bergantung pada tim yang didesentralisasikan, yang terdiri dari para profesional untuk mengambil keputusan. Keuntungannya tidak terikat jangka waktu bekerjanya, kemampuan cepat menanggapi perubahan serta inovasi yang memungkinkan koordinasi dari berbagai spesialis. Kelemahannya tidak efisien, tidak mempunyai standardisasi yang jelas,wewenang dan tanggung jawab tidak jelas,serta hubungan bawahan dan atasanpun juga tidak jelas pula. Kegunaanya adalah pada lingkungan yang dinamis yang memerlukan inovasi serta perubahan yang tinggi. Misalnya pembentukan panitia, satuan tugas, gugus tugas dsb.

32 Tantangan dasar Desain Organisasi ( Jones,1994, 47 -84 )
Adanya defferensiasi. Perlunya keseimbangan antara differensiasi dan integrasi Perlu keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi Koordinasi formal dan koordinasi informal Struktur mekanik dan struktur organik

33 Desain Organisasi menurut Jones, 1994
Perlu dicatat bahwa tak ada cara yang benar untuk mendesain suatu organisasi sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuannya. Oleh karena itu desain organisasi merupakan adanya suatu keterlibatan proses, dimana manajer/pimpinan harus secara konstan memonitor struktur organisasi agar dapat mencapai tujuan organisasi.

34 Lanjutan… Pada dasarnya desain organisasi melibatkan pada pilihan-pilihan yang sulit tentang bagaimana mengendalikan, mengkoordinasikan dan memotivasi – tugas-tugas dalam suatu organisasi dan orang-orangnya yang melaksanakan pekerjaannya untuk memaksimalkan kemampuan dalam penciptaan nilai. Selanjutnya….

35 Lanjutan….. Apabila suatu Organisasi selalu tetap effektif dan berhasil sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan lingkungannya, maka manajemen harus secara kontinyu mengevaluasi bagaimana organisasi itu membagi pekerjaan-pekerjaan atas kebutuhan kerja yang harus dilakukannya dan bagaimana hal tersebut dapat mengendalikan SDM, keuangan serta sumber fisiknya.

36 IV. MENGELOLA LINGKUNGAN
Semua organisasi menghadapi ketidakpastian lingkungan yang dinamis. Pimpinan harus mengurangi ketidakpastian dan mengelola lingkungan. Pimpinan mempunyai kebebasan memilih strategi mengelola lingkungan dan mendistribusikan sumberdayanya. Ukuran organisasi berhubungan dengan peningkatan kekuasaan untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan.( Galbraith )

37 Klasifikasi strategi mengelola lingkungan
Strategi internal Strategi external Pilihan domain – memilih berpindah lokasi Recruitment – merekrut orang yang tepat Pengamatan lingkungan – penelitian & pengembangan Buffering – penyediaan sbr daya untuk jaga-jaga. Smoothing – mendatarkan fluktuasi Rationing – penjatahan Geographical dispersion - penyebaran geografis Periklanan – menarik pelanggan/klien baru Contracting – mengadakan kontrak dlm jangka tertentu Co opting – cooptasi dlm arti mengangkat orang dari organisasi lain untuk maksud tertentu Coalescing – koalisi dalam arti merger Lobbying – melobi fihak luar organisasi

38 Ketidakpastian Lingkungan
Menurut Jones 1994, 215 – 216 sumber ketidak pastian lingkungan berasal dari: Kompleksitas lingkungan – mulai dari yang sederhana sampai pada yang kompleks Dinamisme lingkungan – mulai dari yang tidak stabil sampai yang stabil dalam dinamikanya Tingkat kemakmuran sumberdaya – mulai dari yang miskin sumberdaya sampai pada yang kaya sumberdaya.

39 Memanaj Lingkungan Karena ketidakpastian lingkungan maka organisasi harus memanaj lingkungan yaitu semua faktor yang berada diluar organisasi yang mempengaruhi dan yang dipengaruhi oleh organisasi. Tentu saja dalam hal ini lingkungan yang memberikan sumberdaya atau yang menjadi penerima produk/hasil atau jasa yang berwujud barang dan pelyanan.

40 Lingkungan spesifik dan Lingkungan general
Lingkungan spesifik atau khusus adalah lingkungan yang scara langsung mempangaruhi atau dipengaruhi oleh organisasi. Misalnya pemasok, pelanggan, penerima informasi dlsb. Lingkungan general atau lingkungan yang bersifat umum seperti misalnya keadaan ekonomi global maupun nasional, keadaan sosial, politik, budaya dsb.

41 Implikasi manajemen dari perubahan lingkungan
Teori kontingensi merupakan implikasi perubahan lingkungan, sebagaimana dari hasil penelitian Lawrence and Lorsch deferensiasi, integrasi dan lingkungan - yang menyatakan bahwa hendaknya struktur organisasi menyesuaikan dengan perubahan lingkungannya agar dapat beroperasi secara lebih efektif.penelitian ini diperkuat oleh penelitian dari Burns and Stalker tentang struktur mekanistik dan perubahan lingkungan. Yang selanjutnya….

42 Burns and Stalker Bahwa struktur mekanistik akan cocok dan sesuai untuk lingkungan yang stabil Struktu organik akan lebih cocok dan sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil

43 Kritik terhadap temuan Lawrence and Lorsch maupun terhadap Burns and Stalker
Bahwasanya organisasi tidak harus ditentukan oleh perubahan lingkungannya akan tetapi organisasi mempunyai kekuatan untuk mengambil keputusan akan terjadinya perubahan lingkungan dengan keputusan-keputusan yang dapat mengarahkan pada keberlangsungan dan efektifitas organisasinya dengan strategi – strateginya.

44 Strategi menghadapi perubahan lingkungan
Teori ketergantungan sumberdaya. Strategi antar organisasi untuk memanaj ketergantungan sumberdaya. - symbiotic interdependencies – competitive interdependencies. Strategi memanaj saling ketergantungan sumberdaya secara simbiotik Strategi memanaj saling ketergantungan sumberdaya secara kompetitif Teori pembiayaan transaksi

45 Strategi memanaj saling ketergantungan sumberdaya secara simbiotik
Pengembangan reputasi yang baik Cooptasi Strategi aliansi – kontrak jangka panjang – jaringan kerja organisasi – kepemilikan minoritas – jonit venture. Merger dan Pengambil Alihan

46 Strategi memanaj antarketergantungan sumberdaya secara kompetitif
Kolusi dan Kartel Mekanisme linkage third party Strategi aliansi Merger dan Pengambil Alihan

47 Teori pembiayaan transaksi
Sumber pembiayaan transaksi – ketidakpastian lingkungan dan rasionalitas yang terbatas- opportunism and small number – risk and specific Assets Mekanisme lingkage dan pembiayaan transaksi Biaya-biaya birokrasi

48 Mengelola konflik organisasi
Definisi konflik adalah perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi dengan anggota yang lain (James D. Thompson 1960) Pandangan tradisional konflik membuat kehancuran organisasi Pandangan interaction's - konflik adalah fungsional memberikan arah untuk berkompetisi/berlomba Sumber konflik meliputi saling ketergantungan pekerjaan; ketergantungan pekerjaan satu arah; deferensiasi horizontal; rendahnya formalisasi; ketergantungan pada sumberdaya langka; ketidaksesuaian status dan peran; distorsi komunikasi dsb.dsb Teknik pemecahannya: subordinasi tujuan;pengurangan ketergantungan; perluasan sumberdaya;pemecahan masalah bersama;wewenang formal; peningkatan interaksi; evaluasi sistem imbalan Teknik stimulasi komunikasi, keragaman, persaingan/kompetisi

49 Mengelola perubahan organisasi
Lingkungan selalu berubah dan dinamis Organisasi harus mengadakan penyesuaian dengan mengadakan perubahan Perubahan organisasi yang demikian adalah perubahan yang direncanakan secara sadar dengan agen-agen perubahan Strategi perubahan dengan memanfaatkan action research dan intervensi untuk pengembangan organisasi Stabilitas mengakibatkan kelambanan

50 V. MENGELOLA BUDAYA ORGANISASI
Organisasi mempunyai kepribadian dan kepribadian itu adalah budaya organisasi Budaya diciptakan dipertahankan dan dipertimbangkan dampaknya terhadap ke efektifan organisasi Pimpinan organisasi harus dapat menciptakan dan merubah budaya organisasi agar dapat meningkatkan efektifitas organisasi

51 Budaya organisasi Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang dominan yang didukung oleh organisasi (Deal & Kenney 1982) Budaya adalah falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi terhadap pegawai dan pelanggan.(Pascale & Aston 1981) Budaya adalah pola mengenai kepercayaan, ritual, mitos serta praktek-praktek yang berkembang sejak lama didalam organisasi (Lindah Smircich 1983)

52 Budaya dan Efektivitas Organisasi
Budaya mempengaruhi efektivitas organisasi, untuk itulah maka dibedakan budaya yang kuat dan budaya yang lemah. Budaya yang kuat mempunyai ciri-ciri nilai inti organisasi dianut sangat kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan secara luas. Budaya yang kuat berpengaruh pada efektivitasn organisasi, karena efektivitas organisasi mensaratkan budaya, strategi, lingkungan, dan teknologi suatu organisasi akan menyatu. Dalam arti makin kuat budaya organisasi, makin penting budaya tersebut dengan variabel-variabel tsb. Budaya yang kuat juga akan meningkatkan perilaku yang consistent. Tentu saja budaya yang lemah berakibat sebaliknya yang mengarahkan pada kelambanan dan tertundanya efektivitas organisasi

53 Menciptakan, mempertahankan dan Menyebarluaskan Budaya
Budaya berawal dari visi dan misi yang dibentuk para pendiri organisasi yang kemudian diikuti oleh anggota organisasi. Mempertahankan suatu budaya agar tetap hidup ditentukan oleh praktek seleksi organisasi; tindakan manajemen/pimpinan puncak; dan metode sosialisasi organisasi. Menyebarluaskan budaya organisasi pada para pegawai dengan orientasi dan program pelatihan, dan paling potensial melalui ceritera, ritual, simbol material dan bahasa.

54 Mengelola Budaya Mengelola budaya menurut Robin sama dengan mengubah budaya. Oleh karena itu akan dihadapkan pada yang mendukung dan yang menentang. Pimpinan organisasi harus mampu menciptakan nilai-nilai inti mempertahankannya dan mensosialisasikan serta menyebarluaskan pada seluruh jajaran organisasi, maupun mengusahakan pada mereka yang menentang untuk memahami budaya yang baru yang diperkenalkan tsb. Faktor situasional yang dapat mengganggu budaya organisasi adalah meliputi: adanya krisis yang dramatis; pergantian pimpinan; tahapan daur kehidupan sistem; umur organisasi; ukuran organisasi; kekuatan budaya yang berlaku; dan tidak adanya sub budaya

55 Nilai di dalam Organisasi
Nilai adalah sesuatu anggapan tentang baik dan buruk, benar dan salah yang ada dalam organisasi Sesuatu yang dianggap baik dan buruk, maupun tentang benar dan salah tersebut dapat menjadi: Tujuan akhir atau hasil yang dicapai yang merupakan nilai terminal Nilai instrumen sebagai model perilaku yang diinginkan. Sebagai catatan secara Ideal nilai instrumental membawa organisasi mencapai tujuan nilai terminal.

56 Budaya dan Efektivitas
Budaya berpengaruh pada efektivitas organisasi karena: Dapat memberikan keuntungan kompetitif pada Organisasi Menyempurnakan cara kerja organisasi secara struktural. Meningkatkan motivasi pegawai untuk kepentingan Organisasi.

57 Budaya dapat diberlakukan pada anggota Organisasi dengan cara:
Sosialisasi dan program – program pelatihan kerja, pelatihan pengembangan kepribadian dan pembinaan karir. Penggunaan cerita, bahasa, dan pelaksanaan upacara-upacara yang dilberlakukan pada anggota organisasi

58 Budaya berkembang dari interaksi di kalangan anggota organisasi:
Dalam interaksi karakter /watak para anggotanya Dalam interaksi etika organisasi Dalam hal hak kepemilikan dan pemanfaatan kekayaan organisasi yang didistribusikan pada kalangan anggotanya khususnya pada pimpinan dan angkatan kerjanya. Dalam struktur organisasi

59 Perbedaan Organisasi menyebabkan perbedaan budaya karena
Ketertarikan yang berbeda dalam seleksi personalnya sejalan dengan kepentingan organisasi Pendiri organisasi merupakan instrumen yang menentukan jenis-jenis personal yang dikehendaki, sehingga berpengaruh pada budaya organisasi dalam jangka yang panjang.

60 Etika Etika adalah nilai moral, kepercayaan, wewenang yang dibangun dalam cara-cara yang benar dan sesuai dengan kepentingan orang lain atau stakeholder dan etika organisasi adalah hasil dari etika individu, etika profesional dan etika sosial

61 Hak property / kepemilikan kekayaan
adalah hak yang mana sesuatu organisasi memberikan pada para anggotanya untuk menerima dan menggunakan sumberdaya – sumberdaya organisasi. Oleh karena itu hak kepemilikan kekayaan menyebabkan berkembangnya norma-norma, nilai-nilai dan sikap-sikap yang berbeda-beda dalam suatu organisasi.

62 Struktur Organisasi memunculkan budaya organisasi
Struktur organisasi yang berbeda memunculkan pola-pola interaksi yang berbeda di antara masing-masing personal organisasi. Perbedaan pola interaksi ini mengarah pada pembentukan budaya organisasi yang berbeda pula.

63 Pengembangan Nilai Etika
Pengembangan nilai etika dari suatu budaya organisasi semata-mata untuk meningkatkan kesejahteraan dari hasil kerja orang-orang dalam organisasi. Nilai etika melindungi orang-orang dalam berbagai kepentingannya di organisasi.

64 Tanggung Jawab Sosial Tanggung Jawab sosial adalah tanggung jawab moral organisasi untuk kepentingan kelompok stakeholder yang dipengaruhi oleh tindakan organisasi Dua hal tanggung jawab sosial adalah tanggung jawab sosial yang luas dan tanggung jawab sosial yang sempit.

65 Pimpinan dapat menciptakan Etika Organisasi dengan:
Membuat desain sistem controle dan struktur etika nya Menciptakan budaya etika. Membantu kepentingan-kepentingan kelompok stakeholder.