SOSIALISASI MANAJEMEN UNJUK KERJA / KINERJA PEGAWAI

Presentasi berjudul: "SOSIALISASI MANAJEMEN UNJUK KERJA / KINERJA PEGAWAI"— Transcript presentasi:

1 SOSIALISASI MANAJEMEN UNJUK KERJA / KINERJA PEGAWAI
Keputusan Direksi Nomor 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Keputusan Direksi Nomor 309.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 399.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai PT PLN (PERSERO) Kantor Pusat Divisi Pengembangan Sistem SDM

2 Penyempurnaan Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai.
Hasil Penilaian Kompetensi Individu Hasil Penilaian Sasaran Individu MG NI MR ER OS Kom-1 Sangat Potensial Luar biasa Kom-2 Kandidat Potensial Potensial Optimal Sangat Optimal Kom-3 Perlu Perhatian Kom-4 Sangat Perlu perhatian Perlu Penyesuaian Penyempurnaan Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai. Perolehan Kriteria Talenta Jumlah Perolehan Kriterian Talenta LBS SOP/SPO OPT POT KPO PPS PPE/SPP 2 3 1 4 *  4 5  5 6  6 7 8  8 9 10  10 Keterangan : 1. LBS = Luar Biasa 2.SOP = Sangat Optimal 3.SPO = Sangat Potensial 4.OPT = Optimal 5.POT = Potensial 6.KPO = Kandidat Potensial 7.PPS = Perlu Penyesuaian 8.PPE = Perlu Perhatian 9.SPP = Sangat Perlu Perhatian

3 Kenaikan Grade (dalam tahun) Prince-in-waiting / Eagles
(Lampiran 2 Kpts 387.K/DIR/2008) No Kenaikan Grade (dalam tahun) Jumlah Perolehan Kriteria Talenta pada Level Kompetensi dan Grade yang sama Stars Prince-in-waiting / Eagles Cadre Workhorses Foot soldier Misfits Critical List Special Treatment 1 1/2 ** 2 3 1 1/2 * ≤ 2 4 ≤ 4 5 2 1/2 ≤ 3 6 ≤ 6 7 3 1/2 8 ≤ 8 9 4 1/2 ≤ 5 10 ≤ 10

4 PERSYARATAN KENAIKAN GRADE

5 Peralihan Sampai dengan 1 Juli 2010, persyaratan perolehan kriteria talenta untuk Kenaikan Grade pada level kompetensi yang sama mengacu pada tabel sebagaimana tercantum dalam Lampiran 9 Keputusan 307.K/DIR/2009, dengan ketentuan konversi sebagai berikut: Stars dikonversi menjadi Luar Biasa (LBS). Eagles dikonversi menjadi Sangat Optimal (SOP). Prince-in-waiting dikonversi menjadi Sangat Potensial (SPO). Cadre dikonversi menjadi Optimal (OPT). Workhorses dikonversi menjadi Kandidat Potensial (KPO). Foot Soldiers dikonversi menjadi Perlu Penyesuaian (PPS). Misfits/Critical List dikonversi menjadi Perlu Perhatian (PPE). Special Treatment dikonversi menjadi Sangat Perlu Perhatian (SPP).

6 KETENTUAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA/UNJUK KERJA…
Ketentuan Sistem Manajemen Kinerja / Unjuk Kerja Pegawai: Kpts Direksi Nomor: 309.K/DIR/2009 tentang Perubahan atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 399.K/DIR/2008 Tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai; Kpts Direksi Nomor: 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai; Source: American Management Association

7 PENGHARGAAN & SANKSI 7

8 PENGHARGAAN Pegawai berhak mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja dan kontribusinya dalam melaksanakan Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja berupa Pay for Performance 1 (P3-1). Pegawai yang berhak mendapatkan Kriteria Talenta adalah memenuhi persyaratan aktif bekerja minimal 3 (tiga) bulan kerja pada periode semester berjalan atau bersatus sebagai Pegawai dalam Tugas Pendidikan, serta tidak berhenti bekerja selama periode semester berjalan. Pegawai berhenti bekerja pada tanggal 1 Januari atau 1 Juli, maka Pegawai yang bersangkutan tidak mendapatkan Kriteria Talenta. Pegawai yang ditahan pihak yang berwajib yang tidak dapat memenuhi persyaratan aktif bekerja, kemudian dinyatakan tidak terbukti bersalah berdasarkan putusan pengadilan yang telah memiliki kekuatan hukum tetap, diberikan rehabilitasi penetapan Nilai Kinerja Pegawai dan Kriteria Talenta sama dengan Kriteria Talenta terakhir sebelum Pegawai ditahan.  Pegawai yang menetapkan dan mencapai target Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja di atas Level Kompetensi mendapatkan apresiasi berupa penambahan 20 poin pada nilai Pengembangan Individu Pegawai. 8

9 SANKSI Pegawai yang tidak melakukan perencanaan MKP/MUK pada periode Penyusunan Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja, mendapatkan pengurang 15 poin untuk Nilai Kompetensi Individu. Pegawai yang tidak melakukan pemilihan kandidat Penilai Multi Sumber, dan atau tidak melakukan penilaian Multi Sumber sesuai kewenangannya, maka Nilai Kompetensi Individu Pegawai yang bersangkutan ditetapkan melalui justifikasi Atasan Langsung dengan nilai maksimal sebesar 150 poin. (Komp-4) Pegawai yang mencapai target Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja di bawah Level Kompetensi mendapatkan pengurang 15 poin untuk nilai Pengembangan Individu. Pemberian hukuman berlaku secara kumulatif. 9

10 SANKSI Atasan yang tidak melakukan pengesahan Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja bawahannya dan atau tidak melakukan penilaian Kinerja/Unjuk Kerja bawahannya dan atau tidak memberikan umpan balik Kinerja/Unjuk Kerja, maka Atasan Pegawai yang bersangkutan mendapat pengurang 15 poin untuk Nilai Kompetensi Individu. Pegawai yang menjalani Hukuman Disiplin pada Semester berjalan, mendapatkan Nilai Kompetensi Individu maksimal 200 poin. (Komp-4) Atasan Pegawai merekomendasikan bawahan untuk mengikuti Uji Portofolio Kompetensi (UPK) atau Diklat Penjenjangan sampai dengan 2 (dua) kali, kemudian setelah kepesertaannya bawahan dinyatakan tidak lulus, maka Kriteria Talenta Atasan yang merekomendasikan Pegawai pada semester berjalan adalah maksimal Kandidat Potensial. Pegawai yang menjalani Hukuman Disiplin pada Semester berjalan, mendapatkan Nilai Kompetensi Individu maksimal 200 poin, berlaku untuk semua jenis hukuman disiplin (ringan, sedang, atau berat) 10

11 SIKLUS PENYUSUNAN KONTRAK SASARAN KINERJA/UNJUK KERJA

12 Siklus Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja…!!! Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja
Mengukur Pencapaian Strategi dan Inisiatif Korporat Menyelaraskan RKAP dengan RJPP Memastikan Pelaksanaan program terobosan/ inovasi (BTP) selaras dengan Issue terkini KPI KSKK: Cascading KPI ke Jenjang Jabatan MA dan MM dan review kompleksitas tugas thdp level kompetensi Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai Kinerja/ Unjuk Kerja Penyusunan Kontrak Sasaran Kinerja/ Unjuk Kerja Individu SDM: Review Hasil Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai Diskusi Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai Atasan : Melakukan Review Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pembahasan kinerja korporat Pemantauan Kinerja/ Unjuk Kerja DITSDM: Menyelaraskan pencapaian KPI individu dengan nilai korporat Atasan: Meningkatkan kualitas CMC (coaching, mentoring,counselling) Atasan: “diskusi” dengan bawahan untuk memonitor progress KPI 12

13 KPI harus didiskusikan
Bawahan Anda KPI didiskusikan pada saat meeting Persiapan sebelum meeting Hasil akhir Seluruh KPIs: Kepmen 100, KPI dari BoD, SIMKP dan contract management) Pastikan bahwa KPI harus terkait dengan keseluruhan visi dan misi organisasi kita Susun KPI untuk setiap posisi KPI Atasan KPI kita terkait dengan KPI KPI Bapak KPI 1 …% Melihat scorecard atasan untuk memahami arahan (top down) Head-count … Seluruh KPI harus terdefinisi dengan jelas KPI 2 …% KPI 3 …% Sekarang Draft KPI DES Waktu yang diperlukan dalam penetapan target + 2 minggu 1 2 3 4 5 6 7 KPI 1 …% Mempersiapkan draft KPI untuk bahan diskusi 8 9 10 11 12 13 14 KPI 2 …% 15 16 17 18 19 20 21 KPI 3 …% 22 23 24 25 26 27 28 Seluruh inisiatif saya untuk tahun depan terkait dengan KPI saya 29 30 31 Penetapan Target Target KPI ditetapkan berdasarkan : External benchmark, Internal benchmark, Input dari atasan, Input dari bawahan, History and Theory

14 Key Performance Indicator (KPI) harus SMART
Spesific, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai seharusnya terfokus pada arah dari pekerjaan serta usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan Perseroan. Measurable, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus bisa diukur baik secara kuantitatif (misalnya penurunan biaya sebesar 5 %), maupun secara kualitatif (misalnya peningkatan kepuasan pelanggan dalam hal kecepatan penyambungan sebesar 3%). Achievable, artinya sasaran Kinerja/Unjuk Kerja harus bisa dicapai sehingga perlu memerlukan proses diskusi, kesepakatan, dan pemahaman baik oleh Atasan Langsung maupun oleh Pegawai. Realistic, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus dapat dicapai dalam konteks yang sesuai dengan keterampilan dan kemampuan Pegawai, serta mendapatkan dukungan sumber daya yang tersedia. Time Bound, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus mempunyai target waktu sehingga dapat membantu Pegawai untuk memprioritaskan rencana kerja dan menggunakan sumber daya dengan efektif. 14

15 KEYWORD SASARAN KINERJA/UNJUK KERJA
Penjelasan : Sudah Jelas 15

16 KEYWORD SASARAN KINERJA/UNJUK KERJA
Penjelasan : Sudah Jelas 16

17 Elemen Key Performance Indicator (KPI)
2 KPI harus bagian dari pohon KPI untuk memastikan keterkaitan dan relevansi dengan master KPI KPI harus SMART, Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound 1 5 3 KPI harus berdampak pada “cross-linkages” antar fungsi yang merupakan ”pelanggan” dari masing-masing fungsi KPI harus memiliki arah yang sama dengan output dari masing-masing fungsi untuk memastikan KPI di bawah kendali KPI 4 Semua KPI harus selaras dengan tanggungjawab setiap fungsi untuk memastikan KPI dapat dicapai melalui penyelesaian inisiatif yang sukses SOURCE: Team analysis (McKinsey) 17

18 4 Metodologi Penurunan KPI
Identical Indikator, sasaran dan target KPI identik dengan level utama, namun dengan angka berbeda Cocok untuk divisi/fungsi dengan struktur geografis regional Contributory Definisi KPI dan target ada di level bawah lalu dikontribusikan ke level utama/master Cocok untuk divisi/fungsi dengan struktur berbasis proses Methodologies for KPI cascading Shared Indikator, sasaran dan target KPI di level .bawah dan level utama sama Cocok untuk gugus kerja dengan scope kerja dan tanggung jawab sama Unique Indikator, sasaran dan target KPI di level bawah tidak dikaitkan ke level utama, namun menggantikan unjuk kerja utama dari fungsi yang relevan Hanya diaplikasikan sewaktu-waktu untuk fungsi/divisi dengan aktivitas berbeda namun dalam naungan satu direktorat SOURCE: Team analysis 18 18

19 Contoh Metodologi Penurunan KPI (1/2)
Identical Head Office Target: Head Office Target: Sales Value Revenue Rp Rp 300 M 300 M Sales Value Revenue Sales Value Revenue Sales Value Revenue Region A Target : Region A target : Region B target : Region B Target : Region C target : Region C Target : Rp Rp 150 M 150 M Rp Rp 100 M 100 M Rp Rp 50 M 50 M 2 Contributory Head Office Target: Head Office Target: Profit Profit Rp Rp 50 M 50 M Production cost Production Distribution cost Distribution Sales Value Revenue Costs Costs Sales target : Sales Target : Production target: Production Target: Distribution Unit Distribution unit Rp Rp 150 M 150 M Max Max Rp Rp 50 M 50 M target: Target: Max Max Rp Rp 50 M 50 M SOURCE: Team analysis 19 19

20 Contoh Metodologi Penurunan KPI (2/3)
Shared PTP forum quality Coach coordinator target – score 3.7 Coach target – score 3.7 4 Unique Directorate Directorate target – 80% Function 1 Function 2 Function 3 Target A – 80% Target B – 90% Target C – Rp50 M SOURCE: Team analysis 20 20

21 FORMULIR MANAJEMEN KINERJA/UNJUK KERJA
SISTEM MANAJEMEN UNJUK KERJA PEGAWAI (SMUKP)

22 FORMULIR MANAJEMEN KINERJA/UNJUK KERJA

23 SIKLUS PEMANTAUAN KINERJA/UNJUK KERJA

24 Aktivitas yang dilakukan pada Siklus Pemantauan…!!
Coaching adalah aktivitas yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan kepada bawahan/rekan kerja dalam rangka meningkatkan kompetensi dan kontribusi terkait dengan usaha memenuhi target Kinerja Perseroan dan atau Unit PLN. Mentoring adalah aktivitas yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan selaku mentor kepada bawahan/rekan kerja berupa arahan, berbagi pengalaman, fasilitasi dan panutan dalam melaksanakan tugas/pekerjaan secara efektif dan efisien. Counselling adalah aktivitas konsultasi yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan kepada bawahan/rekan kerja dalam rangka membangkitkan motivasi dan mengatasi permasalahan yang terkait langsung atau tidak langsung dengan pekerjaan.

25 BAGAIMANA CMC MENGATASI AKAR MASALAH
GEJALA MASALAH Kurangnya ketrampilan dan Masalah pengetahuan tentang tanggung jawab Masalah Kinerja Coaching / Mentoring / Counselling Masalah pribadi atau perubahan organisasi yang mempengaruhi kinerja Masalah Kinerja “As a General rule, there are no bad people just some with behavior problems”

26 KAPAN PERLU COACHING& MENTORING
Sosialisasi nilai, kultur, dan keadaan politik kantor. Orientasi dan training Pegawai baru. Pekerjaan yang butuh ketrampilan baru. Tujuan dan bisnis perusahaan berubah Pegawai lama yang baru dimutasi jabatan Pegawai pekerjaannya butuh bantuan menetapkan tujuan pekerjaannya. Tindak lanjut setelah training Kinerja rata-rata karena keterbatasan keterampilan

27 KAPAN PERLU COUNCELLING ?
Perubahan-perubahan Kebijakan; Pegawai yang bermasalah dengan Atasan langsungnya; Pegawai tidak senang pekerjaannya; Pegawai memiliki masalah dengan rekan kerjanya; Pegawai yang Stress dan bosan; Pegawai yang dipromosi atau ketakutan; Pegawai yang memiliki masalah Pribadi yang mengganggu pekerjaannya; Pegawai yang kecewa dengan Atasan Langsung dan pekerjaan barunya.

28 SIKLUS PENILAIAN KINERJA

29 SIKLUS PENILAIAN – DISKUSI FORMAL
Tiap peserta/BUL menyadari akan dapat giliran, sehingga memotivasi untuk saling membantu satu sama lain. CEO mengkritik BUL secara konstruktif, mencari-cari celah dimana unjuk kerja seorang BUL dapat ditingkatkan. Memperkuat rasa akuntabilitas. BUL yang hadir adalah peer satu sama lain Peran sbg pengamat Menyaksikan “tantangan kinerja” sangat membangun BUL , mengajar untuk mengerti probis di unit/bagiannya dan bagaimana “menantang” bawahan untuk mencapai kinerja yang bagus. BUL BUL “menjual” keberhasilan unitnya Hanya boleh berbicara kepada CEO Tidak boleh meminta dukungan peer BUL BUL BUL BUL BUL BUL BUL BUL BUL “Saya mengkaji bgmn strategi mereka berjalan… apakah perkataan mereka layak dilaksanakan…apakah ada ide-ide baru… apa yang belum selesai dikerjakan..apa yang menjadi isu" – CEO BUL BUL U BUL BUL Memiliki data kinerja dari para BUL Turtle* Turtle* CEO * BUL : business unit leader (pemimpin/kepala suatu lini) CEO: Pemimpin/Komite appraisal Turtle: pemegang data Kinerja 29 29

30 Langkah-2 dalam Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja

31 PERSIAPAN PEGAWAI Informasi dan pemahaman tentang:
Maksud dilakukan Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja Proses dan tatacara Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja Bagaimana Hasil Penilaian akan digunakan. Penilaian atas diri sendiri

32 PERSIAPAN ATASAN LANGSUNG
Pemahaman atas Ketentuan Penilaian sesuai Ketentuan yang ada. Review KPI dan target yang telah disepakati dengan bawahan dalam satu semester berjalan Evaluasi Kinerja/Unjuk Kerja dibandingkan dengan KPI dan target yang disepakati. Pertimbangkan peluang atau keterbatasan karir untuk Pegawai.  Bersiaplah untuk mendiskusikannya.

33 PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA/UNJUK KERJA PEGAWAI
PEMBUKAAN Menciptakan suasana yang terbuka Mendorong pertukaran informasi Mendiskusikan Kinerja/Unjuk Kerja Membuat rencana pengembangan PENUTUPAN

34 MENDISKUSIKAN KINERJA/UNJUK KERJA PEGAWAI
Diskusikan Kinerja/Unjuk Kerja yang memenuhi atau melampaui standar: Sebutkan contoh spesifik. Sebutkan kaitannya dengan objectives secara spesifik. Sebutkan manfaatnya. Diskusikan Kinerja/Unjuk Kerja yang sesuai atau tidak memenuhi standar: Minta saran bagaimana ia dapat meningkatkan kinerja; Atasan memberikan saran perbaikan. Sepakati rencana tindakan korektif.

35 KRITERIA PENILAIAN SASARAN KINERJA STRUKTURAL (simkp)

36 KRITERIA PENILAIAN SASARAN KINERJA FUNGSIONAL
UNJUK KERJA (SMUK)

37 KRITERIA PENILAIAN PENGEMBANGAN INDIVIDU

38 PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI
Penjelasan : Pembinaan dan pengembangan pegawai, cenderung dilupakan Pegawai dan Atasan. Pengisian lembar ini sebagai lembar feed-back dan tindaklanjut pembinaan dan pengembangan bagi Pegawai, komunikasi terbuka 3 pihak dilakukan disini.

39 Output Sistem Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja
Hasil Penilaian Kompetensi Individu Hasil Penilaian Sasaran Individu MG NI MR ER OS Kom-1 Sangat Potensial Luar biasa Kom-2 Kandidat Potensial Potensial Optimal Sangat Optimal Kom-3 Perlu Perhatian Kom-4 Sangat Perlu perhatian Perlu Penyesuaian Target kinerja > 110 % OS Target kinerja 101% - 110% ER Target kinerja 91% - 100% MR Target kinerja 75% - 90% NI 0-100 Target kinerja < 75% MG Nilai Kinerja >400: Kompetensi : Kompetensi Istimewa Kompetensi Selalu ditampilkan Kompetensi Sering ditampilkan Kompetensi Jarang ditampilkan Tambahan Nilai Kinerja : 20 Tugas di atas Level Kompetensi Knowledge sharing 15 Penugasan Khusus Penugasan ke Samping 25 Inovasi Metode Penilaian: MKP & MUK dilakukan secara Multi Sumber (360º) Dinilai Oleh Atasan langsung

40 Terima Kasih