MANAJEMEN PROYEK PERANGKAT LUNAK

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN PROYEK PERANGKAT LUNAK"— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN PROYEK PERANGKAT LUNAK
Program Pendidikan Vokasi Universitas Brawijaya Tahun 2011

2 Perencanaan Proyek : Preliminary Project Plan Work Breakdown Structure
Pertemuan 5 Perencanaan Proyek : Preliminary Project Plan Work Breakdown Structure Network Diagram (PDM)

3 Perencanaan Proyek Ada setidaknya 12 langkah yang harus dilakukan :
Menentukan tujuan dan cakupan Memilih model siklus hidup pengembangan sistem Menentukan bentuk organisasi dan tim Melaksanakan pemilihan tim Memastikan resiko yang mungkin terjadi Membuat WBS Identifikasi tugas/kerja Estimasi ukuran proyek Estimasi usaha Identifikasi ketergantungan antar pekerjaan Menempatkan sumber daya Jadwal kerja

4 Preliminary Project Plan
Perencanaan awal proyek dapat dibuat dengan syarat : Cakupan proyek telah didefinisikan Model proses pengembangan telah ditentukan, berdasarkan pada : Pelanggan yang memesan produk dan tim yang akan melaksanakan proyek tersebut Karakteristik dari produk Lingkungan proyek dimana tim akan bekerja

5 Preliminary Project Plan
Perencanaan Awal Proyek setidaknya mencakup : Lingkup proyek yang telah ditentukan Manfaat yang diharapkan  berdasarkan sasaran proyek Rencana awal penjadwalan proyek Rencana awal biaya proyek Rencana awal kebutuhan SDM Rencana awal penanganan resiko Rencana awal asumsi2 proyek

6 Preliminary Project Plan
Apabila perencanaan awal proyek telah dibuat maka dekomposisi proses dapat dilakukan Dekomposisi proses dilakukan dengan membuat Work Breakdown Structure

7 Membagi pekerjaan Perlu melakukan dekomposisi pekerjaan2 dalam proyek ke dalam bagian2/komponen yang lebih kecil yang mudah dikelola Semua proyek membutuhkan langkah ini Divide & Conquer 2 sebab utama kegagalan proyek : Melupakan sesuatu yang kritis Secara kasaran membuat estimasi menjadi target Dibuat dengan memperhatikan Pernyataan Cakupan, prosedur organisasi, dan rencana manajemen lainnya

8 Elemen Proyek Sebuah proyek terdiri dari fungsi, aktifitas dan tugas/kerja

9 Work Breakdown Structure
Daftar terstruktur (hierarki) dari aktivitas pekerjaan proyek Ada 2 format : Outline/tabular Diagram struktur Menggunakan sistem penomoran Misal : 1.2.1 0 biasanya adalah top level Ada 2 jenis : Berdasarkan proses Berdasarkan produk Tidak menunjukkan ketergantungan antar pekerjaan

10 WBS Contract WBS (CWBS) Project WBS (PWBS) First, 2 or 3 levels
High-level tracking Project WBS (PWBS) Defined by PM and team members Tasks tied to deliverables Lowest level tracking

11 Struktur WBS Lengkap Up to six levels (3-6 usually) such as
Upper 3 can be used by customer for reporting Different level can be applied to different uses Ex: Level 1: authorizations; 2: budgets; 3: schedules

12 WBS Chart Example

13 WBS Outline Example 0.0 Retail Web Site 1.0 Project Management
2.0 Requirements Gathering 3.0 Analysis & Design 4.0 Site Software Development 4.1 HTML Design and Creation 4.2 Backend Software 4.2.1 Database Implementation 4.2.2 Middleware Development 4.2.3 Security Subsystems 4.2.4 Catalog Engine 4.2.5 Transaction Processing 4.3 Graphics and Interface 4.4 Content Creation 5.0 Testing and Production

14 WBS Types Process WBS Product WBS Hybrid WBS: both above
a.k.a Activity-oriented Ex: Requirements, Analysis, Design, Testing Typically used by PM Product WBS a.k.a. Entity-oriented Ex: Financial engine, Interface system, DB Typically used by engineering manager Hybrid WBS: both above This is not unusual Ex: Lifecycle phases at high level with component or feature- specifics within phases Rationale: processes produce products

15 Product WBS

16 Process WBS

17 WBS Types Less frequently used alternatives Organizational WBS
Research, Product Design, Engineering, Operations Can be useful for highly cross-functional projects Geographical WBS Can be useful with distributed teams NYC team, San Jose team, Off-shore team

18 Work Packages Generic term for discrete tasks with definable end results Typically the “leaves” on the tree The “one-to-two” rule Often at: 1 or 2 persons for 1 or 2 weeks Basis for monitoring and reporting progress Can be tied to budget items (charge numbers) Resources (personnel) assigned Ideally shorter rather than longer Longer makes in-progress estimates needed These are more subjective than “done” 2-3 weeks maximum for software projects 1 day minimum (occasionally a half day) Not so small as to micro-manage

19 WBS List of Activities, not Things
List of items can come from many sources SOW (Statement of Work), Proposal, brainstorming, stakeholders, team Describe activities using “bullet language” Meaningful but terse labels All WBS paths do not have to go to the same level Do not plan more detail than you can manage

20 WBS & Methodology PM must map activities to chosen lifecycle
Each lifecycle has different sets of activities Integral process activities occur for all Planning, configuration, testing Operations and maintenance phases are not normally in plan (considered post-project) Some models are “straightened” for WBS Spiral and other iterative models Linear sequence several times Deliverables of tasks vary by methodology

21 WBS Techniques Top-Down Bottom-Up Analogy Rolling Wave
1st pass: go 1-3 levels deep Gather more requirements or data Add more detail later Post-its on a wall

22 WBS Techniques Top-down Start at highest level
Systematically develop increasing level of detail Best if The problem is well understood Technology and methodology are not new This is similar to an earlier project or problem But is also applied in majority of situations

23 WBS Techniques Bottom-up Start at lowest level tasks
Aggregate into summaries and higher levels Disadvantages Time consuming Needs more requirements complete Advantage Detailed

24 WBS Techniques Analogy Base WBS upon that of a “similar” project
Use a template Analogy also can be estimation basis Advantages Based on past actual experience Disadvantages Needs comparable project

25 WBS Techniques Brainstorming
Generate all activities you can think of that need to be done Group them into categories Both Top-down and Brainstorming can be used on the same WBS Remember to get the people who will be doing the work involved

26 WBS – Basis of Many Things
Network scheduling Costing Risk analysis Organizational structure Control Measurement

27 WBS General Guidelines
One task only occur in one place All of works must be divided up One work packages only has one PIC Must be implemented consistently Project team must be involved Every task clearly documented Flexible to accommodate change

28 WBS Guidelines Part 1 Should be easy to understand
Some companies have corporate standards for these schemes Some top-level items, like Project Mgmt. are in WBS for each project Others vary by project What often hurts most is what’s missing Break down until you can generate accurate time & cost estimates Ensure each element corresponds to a deliverable

29 WBS Guidelines Part 2 How detailed should it be?
Not as detailed as the final plan Each level should have no more than 7 items It can evolve over time What tool should you use? Excel, Word, Project Org chart diagramming tool (Visio, etc) Specialized commercial apps Re-use a “template” if you have one

30 DISKUSI TUGAS Buatlah WBS untuk proyek anda
Sederhanakan WBS anda untuk memudahkan penyusunan anggaran

31 PERENCANAAN MANAJEMEN WAKTU PROYEK
Pertemuan 5 PERENCANAAN MANAJEMEN WAKTU PROYEK

32 BAHASAN Manajemen waktu Mendefinisikan kegiatan Mengurutkan kegiatan
Estimasi sumber daya Estimasi durasi Menyusun jadwal

33 MANAJEMEN WAKTU PROYEK
Menjamin proyek selesai tepat waktu Proyek yang tidak selesai tepat waktu mendapat penalti dari pemberi kerja MANAJEMEN PROYEK P/L - IF SKS

34 PROSES-PROSES DALAM MANAJEMEN WAKTU PROYEK
Mendefinisikan kegiatan KELOMPOK PROSES PERENCANAAN PENGAWASAN Mengurutkan kegiatan Mengestimasi sumberdaya kegiatan Mengestimasi durasi kegiatan Menyusun jadwal Mengendalikan jadwal

35 PROSES 1: MENDEFINISIKAN KEGIATAN
Deskripsi: Mengidentifikasi kegiatan-kegiatan tertentu yang diperlukan untuk menghasilkan berbagai serahan (deliverables) proyek sesuai persyaratan

36 MENDEFINISIKAN KEGIATAN
Masukan MENDEFINISIKAN KEGIATAN Ketersediaan pendukung Kebijakan; prosedur; pedoman yang berlaku Pernyataan cakupan proyek W.B.S dan penjelasannya Rencana manajemen proyek

37 MENDEFINISIKAN KEGIATAN
Piranti & Teknik MENDEFINISIKAN KEGIATAN Menerapkan dekomposisi Menggunakan template bekas proyek lain

38 Hasil MENDEFINISIKAN KEGIATAN
Daftar kegiatan Atribut kegiatan, seperti: Daftar milestone identitas, deskripsi, kendala, asumsi prasyarat, kegiatan selanjutnya, hubungan logikal, leads & lags, kebutuhan sumber daya, dll

39 PROSES 2: MENGURUTKAN KEGIATAN
Mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan antar kegiatan proyek. Ketergantungan terjadi karena : Alami / mandatori. Misal: pemrograman dilakukan setelah rancangan jadi Ditetapkan oleh tim proyek. Misal: perancangan dilakukan setelah hasil analisis disetujui steering committee untuk mencegah rugi Ketergantungan pada pihak luar. Misal: instalasi setelah penerimaan barang

40 Masukan MENGURUTKAN KEGIATAN
Pernyataan cakupan proyek Daftar kegiatan dengan atributnya Daftar milestone

41 Piranti & Teknik MENGURUTKAN KEGIATAN
PDM (precedence diagramming method) ADM (arrow diagramming method) Penentuan sifat ketergantungan Menerapkan lead (kegiatan dimulai sebelum prasyarat selesai) dan lag (kegiatan harus menunggu beberapa waktu setelah prasyaratnya selesai)

42 P D M Finish-to-start A selesai, baru B dimulai, Finish-to-finish
Kegiatan digambarkan dengan kotak, Panah antar kotak mewakili ketergantungan Finish-to-start A selesai, baru B dimulai, Finish-to-finish A selesai, baru B bisa selesai Start-to-start A mulai, baru B boleh dimulai Start-to-finish A mulai, baru B boleh selesai Umumnya dipakai kebutuhan finish to start A B

43 MANAJEMEN PROYEK P/L - IF015 - 3 SKS
P D M d = durasi kegiatan ES = earliest start time = waktu terawal kegiatan dapat dimulai EF = earliest finish = waktu terawal kegiatan dapat diselesaikan LS = latest start = batas waktu paling lambat kegiatan dimulai tanpa berakibat terlambatnya proyek selesai LF = latest finish = batas waktu paling lambat kegiatan selesai tanpa berakibat terlambatnya proyek selesai Nama keg d LS EF ES LF MANAJEMEN PROYEK P/L - IF SKS

44 A D M ARROW DIAGRAMMING METHOD
Disebut juga AOA = activities on arrow, kegiatan digambarkan dengan anak panah n1 dan n2 adalah nomor simpul (node); n1 < n2 d = durasi kegiatan n1 n2 Nama kegiatan d Kegiatan semu (bukan kegiatan yang sebenarnya) digambarkan untuk keperluan menunjukkan prasyarat; durasinya = 0 n1 n2

45 ADM 4 C D 9 5 5 7 F 2 2 A 8 E 6 B 1 3 20 4 Lintasan (jalur) kritis: A E Masa proyek = = 28 Lintasan A C D F maupun B E tidak kritis karena waktunya kurang dari 28

46 SOAL Diketahui proyek dengan kegiatan seperti pada tabel. Buatlah :
Gantt chart Diagram jaringan dg ADM Diagram jaringan dg PDM Tentukan lintasan kritisnya Berapa waktu tersingkat untuk melaksanakan proyek? KEGIATAN DURASI PRA-SYARAT A 3 - B 10 C 6 D 8 E 7 C,D F 5

47 Gantt chart 5 10 15 20 25 KEG D PRASYR A 3 - B 10 C 6 8 E 7 C,D F 5

48 Diagram jaringan dengan ADM
C 2 5 6 A E 7 3 1 6 B F 10 5 D 3 4 8

49 Diagram jaringan dengan PDM
3 9 12 B 10 C 6 18 D 8 E 7 25 F 5 20 23 Tinjauan berbagai lintasan: ACE= 3+6+7= 16 BDE= = 25 BDF= = 23 Lintasan kritis = B D E (lintasan terlama) Proyek paling cepat selesai dalam = 25 minggu

50 PROSES 3: MENGESTIMASI SUMBERDAYA KEGIATAN
Sumber daya proyek: personil peralatan material (langsung & tak langsung) Perlu estimasi kuantitas untuk menyusun & mengontrol anggaran biaya

51 Pertanyaan penting dalam perencanaan:
Seberapa tingkat kesulitan kegiatan dalam proyek? Apa ada hal yang unik dalam cakupan proyek yang akan mempengaruhi sumber daya? Apa pernah ada proyek sejenis? Ada kejadian historis apa? Bagaimana ditangani? Adakah & cukupkah: SDM, alat, material yg mampu? Apa perlu outsourcing sebagian pekerjaan? Ataukah ambil tenaga baru? Apa ada kebijakan yang bakal berpengaruh pada ketersediaan sumber daya?

52 Masukan MENGESTIMASI SUMBERDAYA KEGIATAN
1 Faktor-faktor lingkungan organisasional seperti budaya, prasarana, SDM, dll 2 Prosedur organisasi dan aturan-aturannya (aset proses organisasional) 3 Daftar kegiatan dan atributnya 4 Deskripsi ketersediaan sumberdaya Jumlah; jenis kekhususan; waktu Tersedianya. 5 Rencana manajemen proyek

53 Piranti & Teknik MENGESTIMASI SUMBERDAYA KEGIATAN
Menggunakan pendapat / kebijakan ahli (internal atau konsultan luar) Teknik analisis alternatif, seperti: curah pendapat (brainstorming) Mengambil data-data yang dipublikasi Menggunakan P/L manajemen proyek Estimasi dg pendekatan dari bawah ke atas Dekomposisikan kegiatan pada jadwal; Estimasikan kebutuhan masing-masing rincian; Agregasikan seluruh kebutuhan sumberdaya MANAJEMEN PROYEK P/L - IF SKS

54 Hasil MENGESTIMASI SUMBERDAYA KEGIATAN
1 Kebutuhan sumberdaya Penjelasan tentang jenis dan jumlah sumberdaya untuk setiap elemen dalam WBS Sumberdaya akan didapat dari akuisisi staf atau dari luar (sewa/kontrak) 2 Kalender sumber daya (kapan butuh apa) 3 Atribut / data tentang kegiatan 4 Struktur rinci sumberdaya (RBS, resource breakdown structure)

55 PROSES 4: MENGESTIMASI DURASI KEGIATAN
Deskripsi: Mengestimasi waktu realistik untuk menyelesaikan suatu kegiatan, dengan sudah memperhitungkan semua faktor yang berdampak terhadap waktu proyek, seperti: Elapsed time Hari kerja dalam seminggu

56 Masukan MENGESTIMASI DURASI KEGIATAN
Faktor lingkungan organisasi Prosedur organisasi dan aturan-aturannya Pernyataan cakupan proyek Daftar kegiatan dan atributnya Kebutuhan dan waktu tersedianya sumber daya Rencana manajemen proyek (resiko; estimasi biaya)

57 Piranti & Teknik MENGESTIMASI DURASI KEGIATAN
Pendapat / kebijakan ahli Estimasi berdasarkan analogi (top-down) . Ini hanya bila kegiatan benar-benar mirip dengan proyek terdahulu; dilakukan oleh personil yang menguasai persoalannya. Simulasi, misalnya dengan menggunakan probabilitas Analisa cadangan waktu

58 MENGESTIMASI DURASI KEGIATAN
PIRANTI DAN TEKNIK (LANJ) Analisa dengan durasi optimistis, pesimistis, dan yang paling mungkin. Durasi = (O + 4 M + P)/6 O = durasi optimis M = durasi yang kemungkinannya tertinggi P = durasi pesimis

59 Sumber: PMBOK

60 Hasil DARI MENGESTIMASI DURASI KEGIATAN
Daftar kegiatan yang mutakhir beserta atributnya, seperti: identitas, kode, deskripsi, kendala, prasyarat, kegiatan selanjutnya, hubungan logikal, leads & lags, kebutuhan sumber daya, dll

61 PROSES 5: MENYUSUN JADWAL
Deskripsi: Menetapkan jadwal realistis proyek dengan melakukan analisa terhadap: urutan kegiatan, durasi kegiatan, kebutuhan sumberdaya kegiatan, dan kendala penjadwalan yang ada. Digunakan untuk memonitor kemajuan proyek dari aspek waktu

62 Masukan DALAM MENYUSUN JADWAL
Ketentuan dan aturan organisasi (aset proses organisasi) Cakupan proyek Daftar kegiatan dan atributnya Diagram jaringan kegiatan proyek (ADM; PDM) Kebutuhan & deskripsi tersedianya sumberdaya Estimasi durasi kegiatan Rencana manajemen proyek (resiko)

63 Piranti & Teknik DALAM MENYUSUN JADWAL
Analisis jaringan kegiatan CPM Pemampatan jadwal (percepatan): Crashing (meningkatkan biaya) Fast tracking (kegiatan serial dijadikan paralel sebagian) Analisis skenario what-if Pengaturan leads dan lags Perangkat lunak manajemen proyek Model-model penjadwalan

64 Schedule Development Tools & Techniques

65 Hasil DARI MENYUSUN JADWAL
Jadwal proyek Diagram jaringan kegiatan Diagram batang (bar chart) Milestone chart Kalender proyek Rencana manajemen jadwal (ada dalam rencana manajemen proyek) Data model jadwal (optimis; pesimis) Permintaan perubahan Kebutuhan sumberdaya yang mutakhir

66 KEGIATAN RENCANA WAKTU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ANALISIS
EVAL. TEKNOLOGI MENETAPKAN KEBUTUHAN PENGGUNA DESAIN WEB PAGE LAYOUT SET-UP SERVER

67 JADWAL (KALENDER) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 KEGIATAN
ANALISIS EVAL. TEKNOLOGI MENETAPKAN KEBUTUHAN PENGGUNA DESAIN WEB PAGE LAYOUT SET-UP SERVER

68 TUGAS Tentukan urutan kegiatan pada WBS anda
Tentukan kebutuhan sumber daya dan perkirakan (estimasikan) durasi kegiatan tersebut

69 SEKIAN