Perencanaan Strategis dan Pengambilan Keputusan

Presentasi berjudul: "Perencanaan Strategis dan Pengambilan Keputusan"— Transcript presentasi:

1 Perencanaan Strategis dan Pengambilan Keputusan

2 Pengambilan keputusan manajerial
Decision Making: Bagaimana manajer merespon kesempatan dan ancaman dengan menganalisis pilihan dan memilih tujuan serta daftar tindakan Programmed Decision: Rutin, tidak ambigu, dan pada dasarnya merupakan automatic decision-making mengikuti acuan yang sudah tersusun seperti “when you get down to three boxes of spark plugs, re-order.” Non-programmed Decision: Keputusan non-rutin dibuat untuk merespon kesempatan dan ancaman yang tidak biasa dan tidak terprediksi; tidak ada acuan yang diikuti; kenyataannya sering ambigu; memerlukan analisis, intuisi dan pertimbangan

3 pertimbangan pengambilan keputusan
Intuition perasaan, keyakinan, dan firasat yang muncul dengan mudah ke dalam pikiran, memerlukan usaha kecil dan pengumpulan informasi serta menghasilkan on-the-spot decisions (YOUR GUT) Reasoned judgment keputusan yang membutuhkan waktu dan usaha untuk mengumpulkan informasi dan menciptakan dan mengevaluasi alternatif dengan teliti (YOUR BRAIN)

4 Model klasik Classical Decision Making Model
Model yang mengasumsikan pengambil keputusan dapat mengidentifikasi dan mengevaluasi secara penuh seluruh alternatif yang mungkin dan konsekwensinya kemudian memilih secara rasional daftar tindakan yang paling sesuai. Menghasilkan keputusan paling sesuai untuk mengoptimalkan konsekwensi di masa yang akan datang.

5 MODEL KLASIK Catat semua alternatif tindakan yang mungkin dan konsekwensi dari setiap alternatif yang berbeda Asumsikan seluruh informasi tentang alternatif tersedia untuk manajer Urutkan setiap alternatif dari yang paling tidak dipilih ke yang paling dipilih sesuai dengan preferensi pribadi Asumsikan manajer memiliki fasilitas mental untuk memproses informasi tersebut Asumsikan bahwa manajer mengetahui apa tindakan masa depan yang terbaik unuk perusahaan Pilih alternatif yang memberikan onsekwensi masa depan yang diinginkan

6 MODEL ADMINISTRATIF Administrative Model of Decision Making
Pendekatan kepada pembuatan keputusan yang menjelaskan mengapa pengambilan keputusan secara alami uncertain dan risky dan mengapa manajer biasanya membuat keputusan yang memuaskan dari pada yang optimum.

7 Model administratif Bounded Rationality  Reality!
Keterbatasan kognitif yang menghalangi kemampuan seseorang untuk menginterpetasikan, memproses dan melakukan tindakan atas informasi. Banyak tersedia aternatif. Informasi yang ambigu dan terlalu berharga yang tidak mampu manajer pertimbagkan semua. Keputusan terbatasi pegumpulan sumber daya / analisis dan kemampuan kognitif seseorang. Karena itu, Kebanyak keputusan berdasarkan informasi yang tidak lengkap

8 Model administratif Ketidakpastian dan resiko Informasi yang ambigu
Informasi yang tidak lengkap Keterbatasan waktu dan baya informasi

9 penyebab informasi yang tidak cukup atau tidak reliabel
Risk Derajat peluang dari kemungkinan hasil dari suatu tindakan akan terjadi. Uncertainty Peluang tidak dapat ditentukan untuk hasil sebuah keputusan dan kondisi di masa depan tidak dapat diprediksi. Constrained Resources Tidak cukup waktu, uang dan sumber daya manusia untuk mendapatkan “perfect knowledge”

10 PENYEBAB INFORMASI TIDAK LENGKAP
Ambiguous Information Informasi yang tidak jelas dapat diinterpretasikan dalam cara yang bermacam dan dan bertentangan.

11 Young Woman or Old Woman?

12 TAHAPAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Ketahui keperluan atau tujuan dari keputusan Tahap 2 Susun alternatif Tahap 3 Uji alternatif Tahap 4 Pilih dari berbagai alternatif Tahap 5 Implementasikan alternatif terpilih Tahap 6 Ambil pelajaran dari umpan balik

13 ACUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Legal? Ethical? Economical? Practical?

14 ACUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

15 BIAS KOGNITIF DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Heuristics: Pengambilan keputusan secara ‘rules of thumb’ digunakan untuk situasi yang kompleks dalam batasan rationalitas. Jika “thumb” tidak benar, keputusan akan lemah. Systematic errors akan muncul secara berulang karena aturan yang digunakan untuk pengambulan keputusan mengandung kesalahan atau kelemahan.

16 Escalating commitment
SUMBER BIAS KOGNITIF Membiarkan keyakinan kuat sebelumnya tentang hubungan dua variable (misalnya: akar masalah perbedaan pengajian pekerja laki-laki dan wanita) mempengaruhi keputusan meskipun bukti menunjukkan bahwa hal tersebut salah Pengambil keputusan secara salah men-generalisir keputusan berdasarkan sample kecil atau satu kejadian Representativeness Prior-hypothesis Cognitive biases Escalating commitment Illusion of control Menggunakan sumber daya yang dapat dipertimbangkan untuk sebuah proyek dan kemudian menggunakan lebih banyak lagi jika bukti menunjukkan bahwa proyek gagal Tendensi keyakinan diri berlebih (overestimates) untuk mengendalikan aktivitas dan kejadian -- ego

17 Pembuatan keputusan grup
Lebih kuat dari pada pengambilan keputusan individu Lebih memilih keputusan yang tidak bias Mampu menggunakan kombinasi skills dan experience dari anggota grup Memperbaiki kemampuan untuk menyusun alternatif yang feasibel Membangun kepemilikan akan keputusan dan rencana yang keluar dari grup Dapat mengarah ke slow decision-making, risk avoidance dan lack of creativity (lowest-common-denominator thinking -- GROUPTHINK)

18 PERBAIKAN PEMBUATAN KEPUTUSAN GRUP
Mengedepankan Perbedaan Keberagaman dalam grup mungkin menghasilkan pertimbangan atas kumpulan alternatif yang lebih luas dan juga menghasilkan hasil evaluasi yang lebih baik atas kekuatan dan kelemahan dati alternatif.

19 Kreatifitas dan pembelajaran organisasi
Organizational Learning Manajer mengupayakan perbaikan kemampuan dan keinginan karyawan untuk memahami dan mengelola organisasi dan lingkungannya agar dapat memberbaiki efektivitas. The Learning Organization Manajer berusaha untuk memaksimalkan kreativitas karyawan untuk memperperbaiki ‘organizational learning’; memerlukan pandangan bahwa kesalahan sebagai ‘learning experiences’ dari pada sebagai penyebab untuk dipersalahkan dan diberi hukuman.

20 MEMBENTUK SEBUAH Learning Organization
Senge’s Principles for Creating a Learning Organization Develop personal mastery Build complex, challenging mental method 1 2 5 Organisasi memberi tantangan kepada karyawan untuk membangun dan menggunakan complex mental model untuk mencari cara berkinerja lebih baik Manajer mendukung dan memberikan kesempatan kepada setiap karyawan dalam organisasi untuk membangun personal mastery Encourage system thinking Manajer memberikan ruang kepada karyawan untuk berbagi mental model untuk mampu mengevaluasi permasalahan atau kesempatan Manajer harus mengupaya untuk menciptakan kreativitas grup. Team learning lebih baik dari pada invidual learning 4 3 Build shared vision Promote team learning Anggota Grup mengetahui dan mengerti bagimana tindakan di suatu area / fungsiperusahaan akan berpengaruh kepada area / fungsi lainnya di perusahaan

21 MENGEDEPANKAN KREATIVITAS INDIVIDU
Organisasi dapat membangun lingkungan yang mendukung kreativitas. Manajer harus meberikan kemampuan mengambil resiko kepada anggota grupnya. Untuk membangun kretaivitas, secara periodik kegagalan harus diberi reward (atau paling tidak, tidak dihukum)

22 Membangun kreatifitas grup
Brainstorming Manajer bertemu secara face-to-face untuk membangun dan berdiskusi bermacam alternatif. Anggota grup tidak diperkenankan mengevaluasi hingga semua alternatif didaftar. Jika semuanya sudah diinventarisir, kemudian ‘pros and cons’ dari setiap alternatif didiskusikan dan daftar pilihan segera dibuat. Perlu seseorang untuk menjadi ‘pengawas’ agar proses tetap berjalan sesuai rencana.

23 Membangun kreatifitas grup
Nominal Group Technique Menyediakan lebih banyak cara terstruktur untuk membangun alternatif secara tertulis. Mirip dengan brainstorming, kecuali bahwa semua angota diberikan waktu untuk menuliskan seluruh alternatif yang akan dia sarankan terlebih dahulu. Kemudian alternatif digabungkan tanpa didiskusikan sampai semuanya di-list. Diskusi dilakukan dan alternatif diberi ranking.

24 Entrepreneurship dan Intrepreneurship
Individu yang menyadari adanya peluang dan menggerakan sumber daya untuk mengendalikan dan menggunakannya dengan menciptakan barang atau jasa yang baru atau disempurnakan Intrapreneurs Entrepreneurs di dalam organisasi yang telah ada yang menemukan kesempatan dan mengelola produk atau jasa dan mengembangkan prosesnya

25 SIFAT Entrepreneurial/Intrapreneurial
High self-esteem Open to new experience Original, creative thinker Internal Locus of Control High need for achievement Perhaps a risk-taker A LEADER!

26 Perencanaan dan penyusunan strategi

27 PLANNING dan strategy Planning Strategy
Mengidentifikasi dan memilih tujuan dan sejumlah tindakan yang sesuai Strategy Kumpulan keputusan dan tindakan yang manajer buat dan ambil untuk membantu organisasi meraih tujuannya.

28 DETERMINING THE ORGANIZATION’S MISSION AND GOAL IMPLEMENTING STRATEGY
PLANNING dan strategy Tiga tahapan dalam Planning DETERMINING THE ORGANIZATION’S MISSION AND GOAL Define the business Establish major goals FORMULATING STRATEGY Analyze current situation and develop strategies IMPLEMENTING STRATEGY Allocate resouurces and responsibilities to achieve strategies

29 its desired future state
HAKIKAT Planning Determine where it should be in the future its desired future state Decide how to move it forward to reach that future state Establish and discover where an organization is at the present time

30 MENGAPA PLANNING PENTING?
Penting untuk memberikan arah dan tujuan untuk organisasi Salah satu cara manajer dalam proses pengambilan keputusan tentang tujuan dan strategi yang sesuai untuk organisasi Membantu organisasi mengkoordinir para manajer bari berbagai fungsi dalam organisasi dan memastikan bahwa mereka bekerja dan ada dalam arah yang sama untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan Sebagai alat untuk mengontrol manajer dalam organisasi

31 KONSEP TENTANG perencanaan
Vision + Mission (Where are we going?) Strategy (How do we plan to get there?) Tactics (roles, resources and responsibilities)

32 Mission Statements tidak efektif
Terlalu panjang; semua hal untuk semua orang; membaca seperti telah ditulisnya oleh Komite Lawyer Tidak memenuhi tujuan utama: (1) tegas dan memotivasi karyawan (2) membedakan dari pesaing

33 Tahapan proses perencanaan
Menentukan misi dan tujuan organisasi. Look in-look out! Analisis kondisi internal dan lingkungan organisasi (SWOT), kemudian formulasikan strategi untuk mencapai misi dan tujuan. Implementasikan strategi dengan menentukan Responsibility, mengalokasikan Resources dan memperhatikan Results (the 3 “R’s”). Perbaikan berkesinambunga – Plan Do Check Act (PDCA). Sesekali bentangkan, ilhami dan kuatkan organisasi dengan BHAG – Big Hairy Audacious Goal (James Collins dan Jerry Porras, 1996).

34 Time Horizons of Plans Jangka waktu perencanaan:
Long-term: 5 tahun atau lebih Intermediate-term: 1 sampai dengan 5 tahun. Short-term: Kurang dari 1 tahun. Corporate dan business-level: long- dan intermediate-term plans. Functional plans: short atau intermediate-term plans

35 MENGAPA PERENCANAAN PENTING?
Planning menunjukkan dimana perusahaan berada saat ini dan meramalkan dimana akan berada pada masa yang akan datang– Where do we want to go and what will we look like when we get there? Ownership: Seluruh manajer terlibat dalam membuat target Sense of direction: planning menentukan goals dan strategies untuk semua manajer. Unity of Purpose: ‘a single road’ sehingga setiap orang memahami tujuan organisasi dan pera mereka dalam mencapainya.

36 SKenario DARI PERENCANAAN
Contingency Planning –bracketing or the “what-if” game Multiple forecasts dari kondisi yang akan datang disertai dengan analisis ‘bagaimana respon efektif terhadap setiap kondisi yang mungkin tersebut. Planning mencoba memperkirakan masa depan yang belum diketahui.

37 MEMFormulaSIKAN StrategI
Strategy Formulation Manajer menganalisis situasi saat ini untuk menyusun strategi pencapaian misi. SWOT Analysis` Pengujian Rencana yang telah disusun: organizational strengths and weaknesses. Strengths (superior marketing skills) Weaknesses (outdated production facilities) external opportunities and threats. Opportunities (entry into new markets). Threats (increased competition)

38 Mike Porter’s Five Forces

39 memFormulasikan strategi korporat
Concentration in a Single Business Dapat menjadi kompetitor yang kuat, namun sangat beresiko. Diversification Related diversification: Ke dalam market sejenis untuk mengembangkan kompetensi yang sudah ada. Synergy: two divisions working together perform better than the sum of their individual performances. Unrelated diversification: Memasuki industri yang tidak berhubungan dengan bisnis saat ini. Attempts to build a portfolio of unrelated firms to reduce risk of single industry (GE); difficult to manage.

40 EKSPANSI InternaSional
Basic Question: How much do we customize products and marketing for different national conditions? Customization eats up product-development funds, decreases economy of scale and drives up costs. Global strategy Selling the same standard product and using the same basic marketing approach in all countries. Lowers production cost. But ignores national differences local competitors can use to take your customers.

41 International Expansion
Multi-domestic Strategy Customize products and marketing strategies to specific national conditions. Helps gain local market share. Raises production costs. Toyota does this to a degree.

42 International Expansion
Exporting – making products at home and selling them abroad Importing – selling at home products made abroad

43 International Expansion
Licensing – memberikan ijin kepada organisasi asing/lain untuk memproduksi dan mendistribusikan produk yang kita miliki di dalam negaranya dengan imbalan harga yang telah disepakati – puts your technology at risk Franchising – menjual hak penggunaan merk/ brand dan metode/caraanya kepada organisasi asing/lain dengan sejumlah pembayaran dan pembagian keuntungan berikutnya – puts your reputation at risk

44 Ekspansi Internasional
Strategic alliance – Manajer menggabungkan sumber daya dengan organisasi asing/lain – GM/Toyota technology sharing Joint venture – strategic alliance diantara dua organisasi yang setuju membangun dan membagi kepemilikan sebuh bisnis baru bersama-sama Wholly Owned Foreign Subsidiary – manajer berinvestasi di dalam pembangunan operasional produksi di negera asing dengan terbebas dari campur tangan langsung pihak lokal Example: Toyota’s North American operations

45 Vertical Integration Strategi yang memungkinkan organisasi menciptakan nilai memproduksi input-nya atau mendistribusikan outputnya. Backward vertical integration: buy suppliers Forward vertical integration: buy distributors. A fully integrated firm faces risks bearing the full costs of an industry-wide slowdown.

46 Formulating Business-Level Strategies
Low-Cost Strategy (Cheaper – start here) Driving the organization’s total costs down below the total costs of rivals. Manufacturing at lower costs, reducing waste. Lower costs than competition means that the low cost producer can sell for less and still be profitable. Differentiation (Better – finish here) Offering products different from those of competitors. Differentiation must be valued by the customer in order for a producer to charge more for a product.

47 Formulating Business-Level Strategies
“Stuck in the Middle” Attempting to simultaneously pursue both a low-cost strategy and a differentiation strategy. Difficult to achieve low-cost with the added costs of differentiation. But Toyota does, using savings to feed differentiation – Lexus, Scion, hybrids, etc.

48