Talent Management for a New Generation

Presentasi berjudul: "Talent Management for a New Generation"— Transcript presentasi:

1 Talent Management for a New Generation
Triarko Nurlambang Universitas Indonesia 2009

2 Outline Mengapa perlu Talent Management?
Apa manfaat Talent Management? Bagaimana Talent Management dijalankan? Apa tantangan pengembangan Talent Management ?

3 Mengapa perlu Talent Management?

4 Apakah Generasi Baru mempunyai sikap yang berbeda terhadap tempat kerjanya?
Apa yang diharapkan dari pekerjaannya? Bagaimana kita mengelola mereka?

5 Karakteristik “First Employers” Dari hasil penelitian di AS:
Tempat yang baik untuk masa depan karir % Nilai perusahaan berimbang antara nilai kehidupan pribadi dan karir % Kolega yang disukai / inspirasi % Gaji yg kompetitif % Tugas menantang % Manfaat yg kompetitif % Kesempatan untuk terus belajar % Kesempatan untuk menjadi spesialis % Keamanan pekerjaan % Kekuatan finansial % Standar etika yg tinggi % Melanjutkan jenjang pendidikan % Program “High-achiever” % Keragaman tugas % Diberi tanggung jawab langsung % Kesempatan mengatur jadwal kerja sendiri --24%

6 Saya akan pindah kerja jika…? Contoh di AS
Saya pindah kerja jika… 25% of Workers 50% of Workers 75% of Workers Units Dollars Stock Grant Face Value 50 shares $500 100 shares $1,000 1,000 shares $10,000 Vacation Days* 7 days $652 10 days $1,400 15 days $2,769 Bonus Opportunity $5,000 $10k Salary Increase* 10% $3,750 20% $7,500 35% $15,000 Potential Salary in Five Years $6,000 $15k $35k $35,000 One-time Retirement Contribution $20K $20,000 $50k $50,000

7 Ternyata memang sikapnya sudah berubah
Mereka kurang percaya cara-cara berpikir “lama” mendapatkan pekerjaan Mereka tidak akan menunggu sampai anda menyatakan butuh mereka Apakah anda menyalahkan mereka? Lebih suka menantang resiko – gagal? OK saja…. Membangun karir dari berbagai pekerjaan otonomi Manajemen kinerja yang jelas Lebih memilih hirarki datar Apa yang harus dilakukan? Eksplisit dan kontrak jangka pendek “tailor job” secara individual

8 The “New” HRD SDM adalah aset organisasi Mengendalikan strategi bisnis
Memperluas pemanfaatan seluruh fungsi organisasi Hasil HRD: Kinerja/Performance Peningkatan kapasitas /Capacity Building Problem solving/consulting Pengembangan dan perubahan manajemen/ organisasi

9 Modal Perusahaan Human Capital Social Capital Intellectual capital
Pengetahuan , ketrampilan, kemampuan individual Social Capital Hubungan jejaring sosial Intellectual capital Pengetahuan dan kesadaran kemampuan kolektif sosial Procedural/declarative; tacit/explicit; individual/social Nilai dan keunikan

10 Strategi HRD Integrasikan HRD dengan rumusan strategi dan implementasi perusahaan/organisasi Pandangan jangka panjang kebijakan SDM Integrasi horizontal diantara fungsi SDM Integrasi vertikal dengan strategi perusahaan Strategi SDM sebagai inti daya saing

11 REALITA Dalam iklim ketidakpastian, mereka yang memiliki kinerja tinggi akan lebih mampu bergerak dan mereka yang rata-rata hanya memiliki kinerja rendah yang paling enggan untuk bergerak (status-quo). Mempertahankan mereka yang berbakat (talent) dan memiliki modal intelektual tinggi merupakan penggerak utama dalam Talent Management.

12 Dasar Kompetisi 60-an 70-an 80-an 90-an 2000 - an P E R M I N T A S
FLEXIBLE COMPANY QUALITY COMPANY EFFICIENT COMPANY INOVASI PILIHAN KUALITAS BIAYA ORGANISASI YANG INOVATIF ORGANISASI YANG FLEKSIBEL ORGANISASI YANG BERKUALITAS ORGANISASI YANG EFISIEN 60-an 70-an 80-an 90-an TAHUN YANG CERDAS DAYA SAING OTAK an P E R M I N T A S

13 Mengapa kita harus ‘mengelola’ talent?
Kenapa tidak menyewa saja apa yang kita butuhkan dan kapan kita membutuhkannya?

14 Siapa yang bertanggung jawab untuk Managing Talent?
CEO Tim Eksekutif Manajemen Departemen SDM

15 Apa manfaat Talent Management?

16 Definisi TALENT: Individu yang memiliki kemampuan untuk menciptakan suatu yang berbeda secara signifikan pada bagi kinerja saat ini dan masa depan dari perusahaan

17 Definisi TALENT MANAGEMENT:
Implementasi dari strategi terpadu atau rancangan sistem untuk meingkatkan produktifitas di tempat kerja melalui: membangun proses-proses yang lebih baik untuk menambah daya tarik, mengembangkan, mempertahankan, dan memanfaatkan SDM sesuai kemampuan yang dibutuhkan saat ini dan masa depan perusahaan

18 Semua orang perhatian terhadap bakat …
Sumber: Oracle, 2009

19 Pergeseran demografis and tenaga kerja global; menciptakan ‘perang’ terhadap mereka yang berbakat
tenaga kerja berumur + tenaga kerja kurang terampil = Talent Crisis Perkiraan kesenjangan dalam ketrampilan pekerja pada tahun 2020 : 15 juta 190 Skilled Jobs 180 Unskilled Jobs 170 Work Force 160 150 140 1990 2000 2010 2020 Jumlah pekerjaan dan pekerja, dalam jutaan

20 Mengapa kita harus peduli dengan managing talent?
Biaya tenaga kerja rata-rata 65% dalam setiap jenis bisnis Perbedaan kinerja sangat tinggi (dari sisi produktifitas) Pekerja dan bagaimana mereka mengelola adalah sumber daya kompetensi perusahaan No more a specialist task than strategy is – It involves fundamental choices Draw on lessons from operations research – supply chain mgmt

21

22 Kualifikasi tenaga berbakat (talent)
High Performers: mereka yang memberi kontribusi pada keberhasilan bisnis High potentials: mereka yang perlu dipertahankan untuk dapat membangun dan menggantikan tenaga yang kurang/tidak profuktif Pivotal performers: mereka yang dapat memastikan keberlanjutan bisnis yang sedang berjalan Average performers: mereka yang mempunyai peran kritis yang terbatas bagi keberhasilan bisnis

23 Pillars of Talent Management
Pimpinan harus lebih mengeahui perannya dalam pengembangan bakat dan perlu memberikan kesempatan para pekerja strecth boundaries (out of the box) dalam berpikir dan bekerja Bangun proses pembelajaran yang dapat mempertahankan daya tarik atau minat mereka yang berbakat. Perhatikan apakah para pekerja lebih memilih manajemen minimal atau segalanya input dari manajer? Bangun langkah-langkah untuk menciptakan “proses pengembangan bakat”, termasuk peran lini manajer pertama, coaching, pelibatan pekerja, merumuskan tujuan

24 Bagaimana Talent Management dijalankan?

25 Ekesekutif perlu menjawab pertanyaan kunci berikut:
Apakah kita tre we retalah mempertahankan para pekerja terbaik dan dari mana kita merekrut mereka? Siapakah mereka yang berpretasi tinggi? Bagaimana kita bisa menyewa/membayar dan membangunan SDM lain seperti mereka? Apakah para pekerja memiliki ketrampilan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan kinerja? Apakah inisiatif pembelajaran memberikan dampak positif terhadap kinerja? Apakah permintaan akan tenaga berbakat telah melebihi supply? Seberapa besar biaya jumlah pelanggan yang hilang/menurun ? Bagaimana kaitannya produktifitas? Inovasi? Kualitas? Bagaimana konsekuensi keuangan dari keputusan yang diambil oleh tenaga berbakat dalam bisnis yang ditangani?

26 Model Kapabilitas SDM

27 Talent Life Cycle Talent Planning Measure and Report Recruiting
Succession Planning Performance Management Learning & Development Compensation Career Planning

28 Tiga area inti dalam Talent Management
Kajian (assessment) - untuk identifikasi dan keterkaitan potensial Coaching - membangun kemampuan dan pembelajaran untuk mengaktualisasi kemampuan tersebut Ikatan (engagement) - menciptakan lingkungan, inspirasi dan energi untuk membuka luas kapasitas bakat

29 Bagaimana para pekerja dikaji dalam konteks pendekatan baru Talent Management

30 Tingkat dan kategori hasil kajian

31

32 Kerangka Strategi Pengembangan Bakat
CIPTAKAN DAYA TARIK bagi tenaga yang diinginkan RENCANAKAN Siapa dan berapa jumlahnya REKRUT Orang yang tepat TALENT STRATEGY PERTAHANKAN Hanya yang dibutuhkan KAJI Mereka secara tepat KEMBANGKAN Mereka secara hati-hati

33 Ketrampilan mengelola pegawai berbakat berarti …..
Mempertemukan kebutuhan pengembangan dengan kesempatan yang tersedia Tidak perlu pindah tempat kerja Ciptakan proyek, tugas, coaching yang menarik Memahami segala kesempatan, dan bernegosiasi dengan segala kesempatan/peluang tersebut

34 Apa tantangan pengembangan Talent Management ?

35 Mengapa Talent Management gagal?
Manajer tidak sadar bahwa mereka bertanggung jawab untuk mengidentifikasi bakat individual Manajer percaya bahwa unit SDM lah yang bertanggung jawab untuk menghimpun tenaga yang berbakat Manajer merasa bahwa mereka membutuhkan fokus lebih pada mengelola bisnis Talent management adalah suatu yang dapat dipelajari Setiap manajer harus belajar untuk mengelola tenaga berbakat secara efeektif seperti saat mereka menyusun dan mengelola perencanaan strategi atau pengembangan produk baru

36 “A successful Talent Management integration strategy
focuses on simplification and avoidance of redundancy.” Jim Holincheck, Gartner’s lead HCM analyst

37 Kebutuhan integrasi Who are our top performers? How can we hire/develop/retain people like them? Are we retaining the best workers? Where did they come from? Do workers have the skills needed to achieve performance goals?

38 Apa tantangan Talent Management?
Tantangan pada bagaimana sebuah perusahaan merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan pekerja kunci berbakat. Hal ini mencakup perhatian pada: Ketersediaan pasar tenaga kerja; Bertambahnya tempat kerja maya (virtual workplace); Beragamnya tenaga kerja dari segi usia, ras, dan kultur; Individu-individu yang memiliki gaya hidup tersendiri dan membangun jenjang karirnya sendiri; Mengenal dan memahami kecenderung kebutuhan perimbangan hidup para pegawai berbakat (kerja dan kehidupan individual), dan Fokus pada kontribusi saat bekerja.

39 Tantangan baru bagi Talent Management….
Menciptakan supply tenaga berbakat sesuai perkiraan kebutuhan Prediksi permintaan tidak mudah Supply tenaga berbakat bertahan di tempat kerjanya The “mismatch problem” yang telah menekan talent managemen pada tahun 1970an Berpengaruh sampai tahun 1980an …baru terserap pada era pengembangan di tahun 1990an Draw it on a chart – bar chart, overshoot vs. undershooting supply (what actually happens) 1970s – 10 year pipelines for talent were set up in 1960s expecting 6% real growth Actual growth – flat or negative in some companies (oil shocks) – over ten years? Big overshooting No layoffs – so just parked mgrs in new jobs 1981 recession – worst since Great Depression: Started cutting and never stopped – Reengineering – cut the mgmt jobs, also cut the talent mgmt functions: Priority was shedding talent, no need to develop it. Hire any skills needed on the outside mkt

40 Six Key Factors in creating a compelling work environment:
Talent Retention Six Key Factors in creating a compelling work environment: Inspiration and values; Quality of work; Enabling environment; Tangible rewards; Work/Life balance; and Future growth/ opportunity.

41 Masalah : Retention (mempertahankan)
Retention berarti kehilangan pegawai berbakat ke pesaing Hukum dan etika perrekrutan dari pesaing….. dipertanyakan…? Daya tarik luar dapat menyebabkan potensi pegawai berbakat pergi ke luar Keselarasan yang lemah (misalnya bakat dan kondisi lingkungan) akan mempercepat proses keluarnya pegawai berbakat, terutama pada pasar tenaga kerja yang ketat Adanya Online recruiting

42 Masalah Retention yang lain
Merekrut langsung dari sekolah tinggi untuk mengikuti program pelatihan manajemen 50% dari lulusan sekolah tinggi tsb keluar dari pekerjaan dalam kurun waktu tidak lebih dari 5 tahun Bersaing untuk medapat tenaga potensial yang berbakat

43 Alternatif jika tidak dapat mempertahankan pegawai berbakat
Segera akomodir apa yang sebenarnya menjadi masalah? Mungkin retention bukan satu-satunya jawaban Redistribusi turnover dan kelola aliran dana Pertahankan modal intelektual (intellectual capital) Walaupun sebagian besar pegawai keluar

44 Apa yang tertinggal dari peperangan the Talent Management?
Tidak dapat kembali ke pola/model lama dalam mengembangkan pola kerja Juga tidak dapat lagi begitu saja percaya biro rekrut dari luar Menghasilkan keuntungan melalui talent management membutuhkan strategi = making choices Memaduserasikan supply tenaga berbakat merupakan masalah bisnis, oleh karenanya dibutuhkan ketrampilan bisnis untuk mengelolanya

45 Terima kasih dan semoga bermanfaat
Sumber: Eric Sarvalla dan Renee K, Univ. of Toronto Cecilia Khuzwayo, MD Leaders Coaching services Ian Sommerville, Software Engineering 7th ed K. Peter Kuchinke, Univ. of Illinois Oracle Peter Cappelli, the Wharton Business School