EMPLOYEE DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN PEGAWAI)

Presentasi berjudul: "EMPLOYEE DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN PEGAWAI)"— Transcript presentasi:

1 EMPLOYEE DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN PEGAWAI)
Oleh : Dr. H. Deddy Mulyadi, M.Si.

2 (Struktural dan Fungsional)
Pengembangan Karir (Man Power and Career Planning) K S A Kompetensi Individu Umum /Dasar Khusus/ Bidang Kompetensi Jabatan (Struktural dan Fungsional) Kinerja Organisasi (Tercapainya Visi Misi) KETERKAITAN KONSEPTUAL ANTARA TRAINING, PENGEMBANGAN KARIER, KOMPETENSI JABATAN DAN KINERJA ORGANISASI

3 Training merupakan kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian, kompetensi, sebagai hasil dari pengajaran vocational dan latihan keahlian dan pengetahuan yang berhubungan dengan penggunaan keahlian yang spesifik. Dahulu, bentuknya dapat berupa magang. Namun sekarang sering diartikan sebagai pengembangan profesional/jabatan Membentuk dan merubah mind set (KSA) Pengembangan berorientasi pada individu dikelola bersama-sama dan rentang waktu panjang

4 Training diartikan sebagai aktivitas bersama antara ahli (expert) dan pembelajar (learner) bekerja sama dalam rangkaian metransfer information secara efektif dari ahli kepada pembelajar (learner) untuk meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keahlian pembelajar sehingga si pembelajar dapat menampilkan pengerjaan tugas dan pekerjaan lebih baik lagi untuk selanjutnya. Dalam aplikasinya, kini training sering dikaitkan dengan development. Secara umum pengertian keduanya ini adalah sebuah bidang studi yang peduli dengan pembelajaran di dunia kerja untuk meningkatkan prestasi kinerja.

5 TRAINING PENGEMBANGAN
(Pelatihan) PENGEMBANGAN Pelatihan (Training) o Konsep yang dibuat sejalan dengan perencanaan aktivitas instruksional yang ingin dicapai ORGANISASI dalam waktu dekat (Jangka Pendek) o Pelatihan meliputi persiapan seseorang untuk melakukan pekerjaan Pengembangan (Development) o Perbedaan pandangan dalam berinteraksi dengan faktor internal dan eksternal. Bagian dari Manajemen sumber daya manusia. Itu juga menggambarkan strategi organisasi untuk mengatur proses. o Hasil akhir mungkin bertahan lama tetapi selalu menurun setiap saat. Bersifat jangka panjang dan lebih mengedepankan hasil pelatihan dan pembelajaran Pengembangan meliputi persiapan seseorang menjadi sesuai (HRD DAVID M)

6 INPUT BAGIAN PENGEMBANGAN PEGAWAI Kebutuhan organisasi
ANALISIS DAN PEMROSESAN KECENDERUNGAN DAN KEBUTUHAN INFORMASI INPUT KEPRAKTISAN SUMBER DAYA Kebutuhan organisasi Perubahan organisasi Informasi Kepegawaian Kebutuhan Karyawan di masa depan BAGIAN PENGEMBANGAN PEGAWAI DEPARTEMEN MSDM Umpan balik ke pemimpin tim EVALUASI RENCANA DAN ANGGARAN PELATIHAN Mengendalikan pengharapan IMPLEMENTASI STRUKTUR DAN OPERASI FUNGSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DI ROBERT BOSCH Ltd, Cardiff

7 MENGACU KEPADA KEMAJUAN PENGETAHUAN, KETERAMPILAN, KOMPETISI, DAN PENINGKATAN PERILAKU MANUSIA DALAM ORGANISASI BAIK UNTUK KEGUNAAN PRIBADI MAUPUN KEGUNAAN PROFESIONAL PENGEMBANGAN PENGEMBANGAN SDM INTEGRASI PENGGUNAAN PENDIDIKAN, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN; PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN KARIER UNTUK MEMPERBAIKI INDIVIDU, KELOMPOK DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI *(Dr. Gerard D, Jerry Groves) AKTIVITAS BELAJAR YANG TERORGANISASI YANG DIATUR DALAM SUATU ORGANISASI AGAR MENINGKATKAN KINERJA/PERTUMBUHAN UNTUK MAKSUD PERUBAHAN KERJA INDIVIDU/ORGANISASI (LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA)

8 KONSEP PENGEMBANGAN KARIER DAN PENGEMBANGAN SKILL
KARIER (Career) : Menurut Weher dan Davis (1996), sebuah karir adalah semua pekerjaan yang pernah dijalani seseorang sepanjang kehidupan kerjanya. Mondy dan Noe (1990) mendefenisikan Karir sebagai “a general course that a person choose to pursue throughout his or her working life”. Sebuah Latihan Umum yang dipilih seseorang yang telah melekat dalam kehidupan pekerjaannya sehari-hari. JALUR KARIR (Career Path) Menurut Werther dan Davis (1996), Jalur Karir adalah pola pekerjaan yang berkesinambungan yang membentuk kehidupan karir seseorang. Menurut Mondy dan Noe (1990), jalur karier adalah “a flexible line of progression through which an employee typically moves during employment with a company” Garis fleksibel yang menunjukkan sejauhmana seorang pegawai secara spesifik berubah selama bekerja dalam suatu perusahaan.

9 PENINGKATAN PENGEMBANGAN KARIER SDM
FORMAL PENGEMBANGAN KARIER INFORMAL

10 FASE USIA SDM DALAM PENGEMBANGAN KARIER
PEMBENTUKAN JATI DIRI PENGEMBANGAN DAN MENJADI MAPAN PEMELIHARAAN DAN PENYESUAIAN DIRI KEMUNDURAN 10-20 Th 20-40 Th > 50 Th

11 5 (Lima) Motif Cara Seseorang Dalam Menempuh Karier
1. Kompetensi Manajerial 2. Kompetensi teknis/fungsional. 3. Keamanan/Jaminan masa depan. 4. Kreatifitas, inovasi. 5. Otonomi dan Kemandirian.

12 PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI
PENGEMBANGAN PRIBADI PENGEMBANGAN PROFESIONAL PENGEMBANGAN ORGANISASI 3 KOMPONEN PENTING HRD FOKUS PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI

13 POKOK-POKOK STRATEGIS PENGEMBANGAN SDM
PENYEMPURNAAN SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI PENYEMPURNAAN SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KLASIFIKASI JABATAN, PENGELOMPOKAN PEGAWAI MENURUT JENIS PROFESINYA PENYEMPURNAAN ADMINISTRASI DENGAN DIDUKUNG OLEH SISTEM INFORMASI YANG TERPERCAYA PERBAIKAN DALAM TINGKAT KESEJAHTERAAN PEGAWAI

14 KONSEP DIKLAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN JABATAN PEGAWAI NEGERI YANG SELANJUTNYA DISEBUT DIKLAT ADALAH PENYELENGGARAAN PROSES BELAJAR MENGAJAR DALAM RANGKA MENINGKATKAN KEMAMPUAN PNS DALAM MELAKSANAKAN JABATANNYA (LAN) KEIKHLASAN MENYAMPAIKAN KETERAMPILAN YANG SIFATNYA MOTORIK DAN MEKANISTIS (CHARLES E. WATSON) PENGALIHAN PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN DARI SESEORANG KEPADA ORANG LAIN (ROBERT L. GRAIGH)

15 ANALISIS PEKERJAAN SUATU PROSES YANG DIGUNAKAN UNTUK MENENTUKAN DAN MENGGAMBARKAN ISI PEKERJAAN SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA GAMBARAN YANG JELAS MENGENAI PEKERJAAN ITU DAPAT DISAMPAIKAN KEPADA ORANG YANG MEMERLUKAN INFORMASI UNTUK TUJUAN MANAJEMEN

16 TAHAPAN DALAM PROSES ANALISIS PEKERJAAN
STRATEGI STRUKTUR PEKERJAAN MENENTUKAN BANYAKNYA TARGET DESKRIPSI PEKERJAAN YANG TELAH DISEPAKATI JARINGAN JDQs WAWANCARA REPERTORI, DLL MENENTUKAN METODE MENCARI INFORMASI PEKERJAAN MENGUJI MENULIS DESKRIPSI PEKERJAAN

17 ANALISIS PEKERJAAN IDENTIFIKASI PEKERJAAN JALUR PELAPORAN
ANALISIS PEKERJAAN SECARA KHUSUS DILAKSANAKAN UNTUK MENDAPATKAN INFORMASI SBB : IDENTIFIKASI PEKERJAAN JALUR PELAPORAN ISI PEKERJAAN UKURAN DAN STANDAR KERJA KARAKTERISTIK PRIBADI BATASAN-BATASAN DATA STATISTIK YANG RELEVAN KONDISI KERJA INFORMASI YANG LAIN

18 PRINSIP ANALISIS PEKERJAAN
ANALISIS , BUKAN DAFTAR TUGAS PEKERJAAN, BUKAN ORANG TIDAK DINILAI PEKERJAAN SEPERTI APA YANG ADA PADA SAAT INI TEKNIK ANALISIS PEKERJAAN WAWANCARA LAPORAN TERTULIS KUESIONER DAFTAR PERIKSA BUKU HARIAN DAN CATATAN KERJA OBSERVASI OBSERVASI PARTISIPAN METODE INSIDEN PENTING ANALISIS TUGAS HIERARKIS JARINGAN REPERTORI PENAKSIRAN KOMPETENSI

19 PERMASALAHAN SDM BIROKRASI DAN HARAPAN MASYARAKAT
Tingginya harap-an masyarakat Masyarakat tidak sabar Jumlah, kompetensi, penyebaran tidak sesuai dengan kebutuhan Kesejahteraan rendah TAHAPAN I. Peningkatan Pela- yanan Publik 2004 – 2006 Best Practices Th 2005 di 6 Kab/Kota Th 2006 di 29 kab/kota Th 2007 di 75 kab/kota One Stop Services Th 2005 di 9 Kab/Kota Th 2006 di 95 kab/kota Th 2007 di 290 di kab/kota + 3 prov II. Peningkatan Investasi DOING BUSINESS Rangking 135 menjadi 75 dari 175 negara disurvey III. Proyek Percontohan (Best Practices) dst 1. Job Evaluation, Job Analysis & Job Grading 2. Remunerasi 3. Reward & Punishment

20 KONDISI OBYEKTIF BIROKRASI
Politik pemicu Reformasi Birokrasi Birokrasi penggeraknya Reformasi Birokrasi adalah inti dari Reformasi Reformasi Birokrasi : Proses Konseptual - Sistemik - Konsisten - Serius Korelasi Prestasi penghasilan (Remunerasi) Prestasi meningkat gaji naik karena inflasi = nol

21 ORGANISASI PEMBELAJARAN ORGANISASI BERBASIS KINERJA
PERGESERAN PARADIGMA ORGANISASI ORGANISASI PEMBELAJARAN PETER SENGE 2000 ORGANISASI BERBASIS KINERJA PETER DRUCKER 1950 ORGANISASI BIROKRASI MAX WEBER 1900

22 Perlu Pengembangan Pegawai yang Sistematis
Hambatan Pengembangan Pegawai : a. Dihadapkan oleh keterbatasan kemampuan keuangan negara. b. Dihadapkan oleh sistem kerja lama “old public administration” c. Yang tidak kompeten atau tidak mampu, tidak punya keahlian/ketrampilan akan tersingkir atau risih sendiri, karenanya resistensi pasti sangat tinggi d. Bahwa dengan hanya menaikan gaji seperti yang selama ini berlaku, tidak membawa dampak, atau efek bagi peningkatan kinerja, apalagi selalu diikuti tingginya tingkat inflasi/peningkatan inflasi. e. Sudah saatnya kita bertekad : a) mengakhiri PGPS b) mengakhiri 8.0.2 c) mengakhiri ketidakadilan d) mengakhiri disguise un employment e) mengakhiri perilaku koruptif Perlu Pengembangan Pegawai yang Sistematis

23 Aparatur Bersih - Wacana RPJM 2004 – 2009 - Konseptual / sistemik
- Menyeluruh - Berkesinambungan * Yan Lik Prima * Efisiensi (Penghematan) * Mengurangi/menghilangkan kebocoran Aparatur Bersih * Profesional * Efisien – Efektif * Yan Publik - Prima Kesejahteraan Ada seleksi * Lolos * Dididik * Dipindahkan * Disalurkan - Kat. Pemasukan Negara - Kat. Investasi - Growth, dll Resistensi

24 Mengapa malas Mendasar Reformasi Birokrasi Mengapa suka Minta imbalan/
Gaji sangat kecil / relatif Orang lain juga malas Malas tidak ada sanksi Rajin juga percuma Karena tdk ada pekerjaan di kantor Mendasar Reformasi Birokrasi Sistemik Mengapa suka Minta imbalan/ Memeras/korupsi Orang lain juga begitu /ramai-2 Tidak ada sanksi yg tegas Kesempatan terbuka lebar Karena diberi / dikasih Gaji kecil – tidak cukup Apa yg mendorong System Lingkungan Aturan yg tidak jelas Tdk ada reward & purnishment Tdk merasakan manfaat kalau berbuat baik / rajin Pendidikan / Latihan

25 Gaji/Penghasilan kecil Cari tambahan
tidak bisa menabung Kinerja buruk Kebablasan Pelayanan buruk - Korupsi Pemborosan Lamban, tidak disiplin dsb. Pensiun kecil Masa depan suram Jauh dari cukup Cari tambahan untuk persiapan pensiun

26 Instrumental input Pentahapan : Kondisi Birokrasi :
Jumlah Penyebaran Kompetensi Ethos Kerja Kesejahteraan Pentahapan : Tahap I : Kat. Pelayanan - Best Practices - One Stop Service Tahap II : Kat. Pelayanan Penekanan pada Investasi Tahap III : Strategi Birokrasi Masyarakat : - Sudah tidak sabar - Bosan Jenuh, krn Pelayanan yang buruk Lingkungan

27 PENGEMBANGAN PEGAWAI MELALUI DIKLAT APARATUR
Untuk menciptakan aparatur yang kompeten dan profesional maka disusun suatu sistem diklat aparatur yang komprehensif dan integral PP 101 Tahun 2000 adalah dasar sistem diklat aparatur yang berlaku saat ini.

28 Aparatur yang memiliki kompe-tensi sesuai syarat jabatan
Meningkatkan pengetahuan, keahlian, ketrampilan dan sikap Menciptakan aparatur pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa Memantapkan sikap dan semangat pelayanan, pengayoman dan pemberdayaan masyarakat 1 2 Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan Aparatur yang memiliki kompe-tensi sesuai syarat jabatan

29 DIKLAT APARATUR DIKLAT PRA-JABATAN DIKLAT DALAM JABATAN Golongan I
Diklat KEPEMIMPINAN Diklat TEKNIS Diklat FUNGSIONAL Golongan II Diklatpim Tingkat I Teknis Anggaran Teknik Pelaporan Man Swadana Analisis Jabatan Adm Materiil Adm Proyek Karya Ilmiah Dll. Training of Trainers Teknik Penyuluhan Kearsipan Modern Metodologi Penelitian Golongan III Diklatpim Tingkat II Diklatpim Tingkat III Diklatpim Tingkat IV

30 DIKLAT APARATUR DIKLAT PRA-JABATAN DIKLAT DALAM JABATAN
Membentuk wawasan kebangsaan, kepribadian dan etika PNS serta membekali dasar2 sistem penyelengga- raan pemerintahan negara, bidang tugas dan budaya Organisasinya Diklat KEPEMIMPINAN Diklat TEKNIS Diklat FUNGSIONAL Mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah sesuai jenjang jabatan struktural Mencapai persyaratan kompetensi teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas PNS Mencapai persyaratan kompetensi sesuai jenjang jabatan fungsional

31 PNS yang akan/ telah menduduki Jabatan Struktural DIKLAT TEKNIS
DIKLAT KEPEMIMPINAN PNS yang akan/ telah menduduki Jabatan Struktural Tidak diharuskan mengikuti DIKLATPIM di bawahnya DIKLAT TEKNIS PNS yang membutuhkan peningkatan kompetensi teknis sesuai tugasnya DIKLAT FUNGSIONAL PNS yang akan/telah menduduki Jabatan Fungsional DIKLAT PRAJABATAN CPNS selambat- lambatnya dua tahun setelah pengangkatan

32 Kurkilum Diklat mengacu standar kompetensi jabatan
KURIKULUM DIKLAT 1. Mengacu kepada standar kompetensi jabatan 2. Penyusunan dan pengembangan melibatkan pengguna lulusan, penyelenggara Diklat, peserta dan alumni serta ahli lain 3. Kurikulum Diklat Prajabatan dan Diklatpim ditetapkan Instansi Pembina Diklat (LAN) 4. Kurikulum Diklat Fungsional ditetapkan oleh Instansi Pembina Jabatan Fungsional 5. Kurikulum Diklat Teknisl ditetapkan oleh Instansi Teknis yang berkaitan

33 Ceramah =30-40%  Sesuai kebutuhan praktis dan pengembangan diri peserta  Bersifat interaktif antara peserta dengan widyaiswara dan antar peserta  Berlangsung dalam suasana belajar yang bebas, dinamis dan fleksibel  Fungsi Widyaiswara  Fasilitator Tanya jawab Studi Kasus Diskusi Presentasi Kegiatan lain =70-60%

34 Pengajar Diklat adalah
Widyaiswara, Pengelola Diklat, Pejabat dan Pakar 1. Pejabat fungsional Widyaiswara 2. Pengelola Lembaga Diklat Pemerintah 3. Tenaga kediklat lainnya  Pejabat non-widyaiswara, non-pengelola lembaga kediklatan yang memiliki keahlian, kemampuan atau kedudukan tertentu

35 Penyelenggaraan Diklat harus memenuhi kriteria akreditasi Diklat
Sarana dan prasarana Diklat ditetapkan sesuai dengan jenis Diklat dan jumlah peserta SERTA memenuhi kriteria dalam akreditasi Diklat Penyelenggaraan Diklat harus memenuhi kriteria akreditasi Diklat

36 MODEL PENYELENGGARAAN INSTANSI PENYELENGGARA
KLASIKAL NON-KLASIKAL Lembaga Diklat Pemerintah terakreditasi Diklat Prajabatan Tatap muka 1. di alam bebas 2. di tempat kerja 3. jarak jauh Lembaga Diklat Pemerintah terakreditasi Diklatpim IV, III dan II Lembaga Pembina (LAN) Diklatpim I Lembaga Diklat terakreditasi *) Diklat Teknis & Fungsional *) Terakreditasi = memperoleh pengakuan tertulis dari Lembaga Pembina Diklat

37 mengembangkan dan menetapkan standar kompetensi jabatan
1. Pengembangan dan penetapan standar kompetensi jabatan 2. Pengawasan standar kompetensi jabatan 3. Pengendalian pemanfaatn lulusan Diklat mengembangkan dan menetapkan standar kompetensi jabatan

38 1. Identifikasi kebutuhan Diklat
1. Penyusunan pedoman Diklat 2. Bimbingan pengembangan kurikulum Diklat 3. Bimbingan penyelenggaraan Diklat 4. Standarisasi dan akreditasi Diklat 5. Standarisasi dan akreditasi widyaiswara 6. Pengembangan SIM Diklat 7. Pengawasan program dan penyelenggaraan Diklat 8. Bantuan konsultansi, bimbingan di tempat kerja, kerjasama dalam pengembangan, penyelenggaran dan evaluasi Diklat 1. Identifikasi kebutuhan Diklat 2. Evaluasi penyelenggaraan dan kesesuaian Diklat dengan kompetensi jabatan 1. Penyusunan program Diklat 2. Pengembangan kurikulum Diklat 3. Bimbingan penyelenggaraan Diklat 4. Evaluasi Diklat

39 1. Diklat merupakan persyaratan jabatan PP 14 TAHUN 1994
2. Pelaksanaan Diklat kurang mendorong profesionalitas PNS 3. Penyelenggaraan Diklat kurang sesuai dengan tantangan nasional dan global 4. Pengendalian dan pembinaan Diklat kurang sistemik dan jelas 5. Pejabat Pembina Kepegawaian Instansi kurang berperan dalam pengendalian dan pembinaan Diklat 1. Diklat merupakan sarana untuk mencapai persyaratan kompetensi jabatan PP 101 TAHUN 2000 2. Sertifikasi Diklat diberikan berdasarkan pada kompetensi yang dicapai peserta melalui Diklat 3. Penyelenggaraan Diklat lebih terdesentralisasi dan terbuka (lembaga Diklat swasta dapat menyelenggarakan Diklat tertentu) 4. Pembagian tugas dan peran yang jelas antara Instansi Pengendali (BKN) dan Instansi Pembina Diklat (LAN) 5. Pejabat Pembina Kepegawaian Instansi memantau dan menilai kesesuaian antara penempatan alumni dengan jenis Diklat dan antara Diklat dengan kompetensi jabatan  Bidang Diklat Aparatur - Pusat Kajian & Diklat Aparatur 21

40 Membentuk para pegawai baru dan bisa dijadikan model transformasi.
PENTINGNYA MELATIH BAGI APARATUR (PEGAWAI) Melalui pelatihan, para pegawai banyak belajar mengenai permasalahan yang dihadapi, dan solusi apa yang memungkinkan. Keuntungan organisasi dengan memiliki para pegawai yang meningkat keahliannya dalam melaksanakan pelatihan. Para senior bisa banyak berhubungan dengan pegawai baru dalam organisasi. Membentuk para pegawai baru dan bisa dijadikan model transformasi. Walaupun tidak ditangani oleh trainer yang profesional, proses pembelajaran dapat berpengaruh terhadap organisasi.

41 Menambah keterampilan dalam kepemimpinan kelompok
APA MANFAATNYA BAGI PIMPINAN ? Para Pimpinan yang berperan sebagai trainer, bisa belajar banyak dari pengalaman. Menambah keterampilan dalam kepemimpinan kelompok Menumbuhkan rasa percayadiri bila berhubungan dengan staf Mendapatkan pemahaman tentang apa yang dapat dicapai dalam lingkungan kelas.

42 APA MANFAATNYA BAGI PEGAWAI ?
Memperoleh pengetahuan dan kemampuan dan keterampilan yang penting. Mengambil manfaat dari pengetahuan yang datang langsung dari pegawai terutama tentang harapan dan standar Organisasi & Manajemen. Memdistribusikan dan memberikan masukan pada permasalahan kerja. Berbagi keahlian dan pengalaman dengan diskusi dan tanya jawab sesama rekan kerja. Hal ini bisa lebih lebih efektif bila komunikasi berlangsung tiga arah.

43 PERSIAPAN PELATIHAN UJILAH KEBUTUHANNYA IDENTIFIKASI TRAINERNYA
PERSIAPKAN SESI PELATIHAN RENCANAKAN SESI KEMBANGKAN PERKENALAN KEMBANGKAN PRESENTASI PELATIHAN PERSIAPKAN HANDOUT DAN ALAT BANTU VISUAL KEMBANGKAN PENERAPAN EVALUASI DAN KEGIATAN PENGULANGAN KEMBANGKAN EVALUASI DAN KEGIATAN PENGULANGAN LATIHLAH DAN TANGANI PERMASALAHAN SESI PELATIHAN.

44 UJI KEBUTUHAN PELATIHAN
TANYAI DIRI SENDIRI, APAKAH PELATIHAN INI DIPERLUKAN ? MUNGKIN PENTING JUGA AGAR SEMUA ORANG MEMILIKI PENDAPAT YANG SAMA SEHINGGA SESI PELATIHAN BISA LEBIH EFEKTIF

45 IDENTIFIKASI TRAINER TANYA DIRI ANDA, SIAPAKAH ORANG YANG TEPAT UNTUK TUGAS INI, APAKAH HARUS ORANG YANG MEMILIKI KEMAMPUAN KOMUNIKASI YANG BAIK, ATAU DIRI ANDA ?

46 Peralatan yang diperlukan. Materi Pekerjaan yang diperlukan
1. RENCANA SESI TERDIRI DARI : Topik Informasi para pegawai-jumlah pegawai, pengetahuan, pengalaman yang dimiliki pegawai, cara untuk menarik mereka ke dalam topik ini dan lain-lain. Peralatan yang diperlukan. Materi Pekerjaan yang diperlukan Referensi yang digunakan

47 Tanggal, waktu dan lama sesi pelatihan
Tempat untuk sesi pelatihan 2. Kembangkan Pengenalan Tujuan Sesi Pelatihan, yang harus mencerminkan 3 (tiga) aspek : > Aspek Kinerja > Aspek Kondisi > Aspek Standar Dari 3 (tiga) aspek tersebut disusun dengan standar pengukuran efektifitas pelatihan sebagai berikut :

48 STANDAR PENGUKURAN EFEKTIFITAS PELATIHAN
KINERJA KONDISI NO STANDAR Yang diberikan : mesin yang rusak, gas tangan dan seperangkat standar peralatan Sesuai dengan Buku Pentunjuk Setiap pegawai akan mampu menyesuaikan Katup dalam mesin X 1. Setiap perawat yang dilatih akan mampu memasang monitor temetry pada pasien Yang diberikan : Pasien jantung, 3 electrodes EKG dan Monitor telemettry Gambar yang jelas dalam 5 (lima) menit 2. Setiap asisten akan mampu menjawab setiap pertanyaan pelanggan dalam beberapa produk baru Yang diberikan : Pasien jantung, 3 electrodes EKG dan Monitor telemettry Gambar yang jelas dalam 5 (lima) menit 3.

49 Alat Bantu Visual Apa manfaat bagi pegawai Pertanyaan Untuk Mengetahui pengetahuan/pengalaman yang sudah dimiliki pegawai berkenaan dengan topik tersebut 3. Kembangkan Presentasi Pelatihan Pertanyaan untuk melibatkan dan mengetahui pemahaman pegawai Pertanyan yang mungkin ditanyakan pegawai

50 Waktu Presentasi Trainer
Persiapkan Handout dan alat bantu visual 4. Kembangkan penerapan/kegiatan praktek 5. Kembangkan evaluasi dan kegiatan review Waktu Evaluasi & Review

51

52 MODEL : SIKLUS PENGEMBANGAN PEGAWAI MELALUI DIKLAT
TUJUAN Kebutuhan Dirasakan (Felt Need) : Audit Tahunan Aturan Pemerintah Kedudukan Baru Masalah Pengambilan Keputusan : Tujuan Organisasi Biaya/Keuntungan Iklim Kekuasaan Pre-Assessment: - Menilai Situasi - Mengembangkan Rencana - Memilih Kriteria - Memilih Metode Assessment (Penilaian) : -Mengumpulkan Data -Analisis dan Balika -Mengembangkan Rencana Diklat -Tindak Lanjut Implementas Diklat: -Metode Diklat -Kapan, Dimana, Siapa -Tujuan BALIKAN Evaluasi : -Akakah Kebutuhan Diklat -Efek Program -Apa yang belum dilaksanakan

53 ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT
ANALISIS PROSES ANALISIS PROSES SCAN LINGKUNGAN ANALISIS OPERASIONAL Solusi Diklat Pilihan eksternal (Universitas/ konsultan) Pilihan Internal (mendesain kurikulum) Membuat/ memberi keputusan Integrasi program yang ada Solusi non diklat Perubahan organisasi (struktur, sistem, pendelegasian) Strategi rekruitment (penawaran permintaan difokuskan kepada ahli) Pengembangan peluang (penugasan, proyek, rotasi) Desain profil manajer untuk masa yang akan datang Pengetahuan Keterampilan Sifat-sifat pribadi Pengukuran manajer sekarang terhadap profil kompetensi Kesenjangan individu Penting/keseriusan Kebutuhan diklat Metoda belajar yang disukai Visi Arahan strategi Rencana bisnis Budaya organisasi Kecenderungan sosio ekonomi Persyaratan klien Peran/tanggung jawab ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT PENGEMBANGAN STRATEGI Pengaruh/impact kesenjangan pada fungsi manajemen Eksekutif Manajer menengah supervisor Profil kesenjangan antara organisasi sekarang dan yang akan datang

54 ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT
INPUT 1. Review Data Hasil Pemotretan Lingkungan Hasil : Profil Manager Tujuan Diklat OUTPUT Untuk setiap bidang diklat, kembangkan tujuan diklat TRANSFORMASI 2. Survey Populasi Sekarang Identifikasi “Siapa”, “Dimana” Pilih Metoda Survey Interview Kelompok yang ditargetkan(fokus) Identifikasi kesenjangan utama (analisis data) Pisahkan solusi training dan non training

55 Rancang Bangun Kurikulum Rancang Bangun Evaluasi
PENDEKATAN SISTEM DIKLAT Rancang Bangun Kurikulum Penyampaian Program Evaluasi Scan Lingkungan Analisis Kebutuhan Rancang Bangun Evaluasi (Sumber : CCMD/ International/ Indonesia, 1995)

56 DESAIN DIKLAT Penilaian Kebutuhan Sumber dan Kebutuhan
Menentukan Tujuan Pengembangan Teknik Penilaian Pelaksanaan Program Pengembangan dan Urutan Strategi dan Bahan Staf Diklat Pengembangan Penilaian Peserta Pre assessment (Penilaian) Peserta Penilaian Program Penilaian Peserta

57

58 HATUR NUHUN