RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA

Presentasi berjudul: "RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA"— Transcript presentasi:

1 RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA

2 Pahami kondisi saat ini
5 langkah dari Visi ke Realisasi Dari mimpi… Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal) Klarifikasi Nilai-nilai Pahami kondisi saat ini Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa depan Langkah 1 Langkah 2 Ciptakan Visi Klarifikasi tujuan dasar Langkah 3 Definisikan Misi Ciptakan rencana strategis, rencana aksi, dan evaluasi Langkah 4 Implementasi Visi Langkah 5 Kenyataan / Realisasi

3 Dari Visi Hingga Realisasi
Situasi lingkungan Eksternal Inter nal STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION Visi Misi Tujuan Strategi Kebijakan Program Anggaran Prosedur Performance F E E D B A C K

4 Rencana Strategi Triarko Nurlambang Daya Makara UI

5 Pelaksanaan / operasional
Mengapa perlu merumuskan strategi? Tujuan a Kondisi ideal: efisien efektif puas b c Start Ilmiah > Seni Perlu Perencanaan Pelaksanaan / operasional Evaluasi / monitoring Seni > Ilmiah Ilmiah > Seni

6 Manajemen Strategi MEMBANGUN KOMITMEN Apa kegiatannya? Visi Misi
Kajian Strategis (tetapkan harapan dan arah) Apa kegiatannya? (Mengapa kita harus berubah?) MEMBANGUN KOMITMEN Visi (Apa yang kita inginkan?) Misi (Apa bisnis/kegiatan yang akan kita tekuni?) Tujuan (Apa yang harus kita lakukan untuk mencapai Visi?) Perencanaan Strategis (tetapkan pendekatan) Ukuran (Bagaimana kita mengukur program dan sukses?) Strategi (Bagaimana kita memenuhi Tujuan tsb?) Membangun Organisasi (Bagaimana kita mencipatakan kondisi yang siap untuk mencapai sukses?) Implementasi Strategi (tetapkan kendali) Monitoring dan Review (Seberapa baik kita melaksanakan rencana strategi?) Kaji Ulang dan Revisi (Apa tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil; lebih baik?)

7 Terminologi Dasar dalam Strategi Manajemen
STRATEGI : program umum dari satu kegiatan, pelaksanaan, atau pemanfaatan sumberdaya uuntuk mencapai tujuan komprehensif KEBIJAKAN : bagian dari perencanaan berupa ketetapan umum yang memberikan arah pemikiran dan kegiatan pengambilan keputusan PROSEDUR : bagian dari perencanan yang menetapkan metode yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga ada petunjuk uuntuk pengambilan keputusan dan bertindak PROGRAM : satu kumpulan dari tujuan, prosedur, peraturan, langkah yang akan diambil, pemanfaatan sumberdaya, dan elemen lainnya yang dibutuhkan bagi pelaksanaan kegiatan yang umumnya didukung oleh anggaran ANGGARAN : satu kebijakan diharapkan dapat mewujudkan hasil yang diinginkan; merupakan program ‘dalam angka’

8 Strategi Taktik Ide, konsep, rencana tentang cara terbaik mencapai tujuan Pilihan aktifitas dalam implementasi untuk melaksanakan strategi, dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada menurut petunjuk strtategi Keputusan awal tentang target yang harus diciptakan (sebelum kegiatan dimulai) Terjemahan strategi dalam rencana aktifitas yang mencapai tujuan (setelah kegitan) Berkepentingan akan hasil (mengutamakan efektifitas) Memilih alternative cara terefisien yang konsisten dengan strategi Sasaran luas Sasaran terbatas Melakukan yang benar (doing the right things) Melakukan dengan benar (doing things right)

9 Apa itu Perencanaan/ Planning ?
Menentukan tujuan yang ingin dicapai selama satu periode tertentu Menentukan apa atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan Tipe Perencanaan Strategic Plan Operational Plan Pengertian Rancangan perencanaan untuk mencapai tujuan umum organisasi Rencana yang mengandung rincian kegiatan yang harus dijalankan sehari-hari Horizon waktu Cenderung untuk melihat masa depan (beberapa tahun YAD) Biasanya tahunan Lingkup Mempengaruhi aktifitas organisasi yang luas Sempit dan terbatas Tingkat rinci Sederhana dan generic (yang memeungkinkan untuk memeberikan arah kegiatan) Turunan dari strategic plan

10 Strategi Perencanaan Strategy, then, is the art of deploying resources. It is the study of available options and the selection of the most appropriate one. As in chess, strategy is developed based on the anticipated results of certain actions. Planning relates to the execution of the strategy. What resources are necessary? What is the time frame? Who is going to make sure it takes place and what happens if things do not go according to plan?

11 Outline Components of Planning
Visi (Misi dan Nilai-nilai) Harapan Stakeholder/ Shareholder Kekuatan dan Kelemahan Kapabilitas Tujuan Dinamika situasi perkembangan lingkungan Analisa kesenjangan (Kesenjangan antara tujuan dan harapan ) Kompetensi Inti Pilihan Strategis dan resiko Ketersediaan sumberdaya Kesiapan Mitra dan antar departemen atau organisasi yang lain Strategi terpilih Hasil Finansial yang diharapkan Tujuan (Milestones) Rencana kegiatan Hasil Nyata Proses Monitoring dan Pengendalian

12 Major products & services
YANG PERLU DIPERHATIKAN DALAM MERUMUSKAN STRATEGI Mission Critical resources Vision Stakeholders Fokus/ Arah Business Value Environment Markets Core competence Major products & services

13 Proses Rencana Strategi dalam Bisnis
Strategi Operasional - Terjemahkan strategi bisnis pada tingkat operasional dan kegiatan mata rantai supply - Berikan nilai tambah untuk pelanggan - Kembangkan kompetensi inti Strategi Fungsional lainnya - Pemasaran - Keuangan - Sumberdaya Manusia - Penelitian dan Pengembangan - Rekayasa/ Engineering Visi dan Misi Strategi Bisnis - Target pelanggan/ pasar - ‘Ruang’ kelanggengan keunggulan kompetitif - Peran mitra mata rantai supply - Kerangka Waktu dan kinerja pencapaian tujuan Strategic Alignment This slide can be used to frame a discussion of the process of developing strategies. If so, the steps of Environmental and SWOT Analysis should be expanded. You might also ask the students “Whose responsibility is Strategy Planning?” Is participation in this process restricted to upper level management, or does it involve all levels of employees? Might one have different expectations for the answer to this question for a particular company ( Circle K as opposed to Merck)? The contrast between strategy planning for all levels of the organization at once, versus strategy planing for the organization as a whole, with subsequent “rolldown” to lower levels might be discussed.

14 Peran Pemilik dan Pimpinan dalam Proses Perencanaan
Conceptual thinking: Visioning Strategizing Ide Top Mngt Middle Mngt People First Line Mngt Things/ Task Administrasi: Planning Staffing Organizing Directing Controlling HRM (Human Resource Mngt) & Leadership Recruiting & Hiring Developing & Motivating Rewarding / Punishing Retaining Empowering

15 Bagaimana Menyusun Rencana Strategi; Aplikasi ifa & efa

16 Konsep Penentuan Strategi
Konsep Fred R. David Tiga Tahap Pelaksanaan Tahap 1: The Input Stage External Factor Internal Factor Competitive Evaluation (EFE) Evaluation (IFE) Profile (CP) Matrix Matrix Matrix Tahap 2: The Matching Stage TOWS Matrix SPACE Matrix BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy (Threat-Opprotunity (Strategic Position (Boston Consulting (Internal Matrix -Weaknesses- and Action Evaluation) Group) External) Strength) Tahap 3: The Decision Stage QSPM (Quantity Strategic Planning Matrix)

17 PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA
The Input Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA Pemahaman Tahapan Kerja EFE Matrix (External Factors Evaluation) Evaluasi faktor eksternal, spt: ekonomi, sosial, politik, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, persaingan industri Buat daftar critical success factors/CSF (O-T) Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot.max = 1,0) Tentukan rating per CSF (skala 1 – 4) Kalikan bobot dan rating = skor (tot.max = 4,0) IFE Matrix (Internal Factors Evaluation) Evaluasi faktor internal, spt kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi, sistem komunikasi) Sama dengan di atas (pada butir pertama ditekankan pada S dan W) CP *) (Competitive Profile) Identifikasi kekuatan dan kelemahan utama pesaing terhadap posisi strategis perusahaan Sama dengan di atas Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan pesaing kemudian bandingkan Catatan: S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

18 Critical Success Factor
*) Contoh CP Matrix Critical Success Factor Perusahaan X Pesaing Pesaing 2 Bobot Rating Skor Rating Skor Rating Skor Market share , , , ,4 Price competitiveness 0, , , ,2 Financial position , , , ,6 Product quality , , , ,3 Customer loyalty , , , ,3 TOTAL , , , ,8

19 Strategi berdasarkan Siklus Pertumbuhan
Starting point 2nd curve (peremajaan) matang Investment scheme > grant tumbuh Manufacturing inkubasi Prototyping grant > investment scheme ideas waktu pendapatan

20 Kekhasan yang dirasakan konsumen Competitive advantage
Strategi Generic berdasarkan M. Porter Seluruh industri Strategi: Kepemimpinan Biaya Menyeluruh Strategi: Differensiasi Competitive scope Strategi: Strategi: Fokus Fokus Diferensiasi Biaya Hanya segmen tertentu Kekhasan yang dirasakan konsumen Posisi biaya rendah Competitive advantage

21 Silahkan Istirahat dulu ……..

22 PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA
The matching Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA Pemahaman Tahapan Kerja TOWS/SWOT Matrix *) (Threats, Opportunities, Weakness, Strengths) Dikembangkan untuk mengembangkan 4 macam strategi: Strategi SO (Strength-Opport) Strategi WO (Weakness-Opprt) Strategi ST (Strength-Threat) Strategi WT (Weakness-Strength) Buat daftar key success factors/KSF (E-I) Lakukan sama dengan tahapan “EFE Matrix” Buat matrix 4 macam strategi (SO,WO,ST,WT) -> cocokan S & O -> cocokan W & O -> cocokan S & T -> cocokan W & T SPACE Matrix*) (Strategic Positioning and Action Evaluation) Memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model diagram cartesius (4 kuadran dengan skala sama) berdimensi internal (Financial Strength/FS & Competitive Advantage/CA) vs eksternal (environmental stability/ES & Industry Strength/IS). Hasilnya adalah pilihan strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative Pilih variabel FS, CA, ES dan IS beri skala penilain untuk masing-masing FS, CA, ES dan IS (skala positif 1 – 6 untuk FS dan IS; skala negatif 1 – 6 untuk ES dan CA Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix Gambar arah hasil perpotongan pd matrix Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi; apakah strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

23 *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix
Contoh KSF: Key Internal Factor + Key External Factor = Resultant Strategy Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy Modal Kerja yang berlebih (kekuatan internal) 40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal) Mengakuisisi Kepastian produksi tidak cukup (kelemahan internal) Dua pesaing utama telah keluar/ mudur (peluang eksternal) Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal) Berkurangnya jumlah orang dewasa/muda (ancaman eksternal) Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua Moral pekerja rendah (kelemahan internal) Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal) Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja Sumber: Husein Umar, 2001

24 Contoh TOWS Matrix IFAS EFAS *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix
Dibiarkan kosong EFAS Strengths - S 1. 2. 3. Catat kekuatan -kekuatan 4. Internal perusahaan 5. Weaknesses – W 3. Catat kelemahan-kelemahan Opporotunities – O 3. Catat peluang-peluang 4. eksternal Strategi S-O 2. Daftar kekuatan untuk 3. meraih keuntungan dari 4. peluang yang ada Strategi WO 2. Daftar untuk memperkecil 3. kelemahan dg memanfaat 4. kan keuntungan dr peluang 5. yang ada Threats – T 3. Catat ancaman-ancaman Strattegi ST 3. Daftar kekuatan untuk 4. menghindari ancaman Strategi WT 3. Daftar untuk memperkecil 4. kelemahan dan menghindari 5. ancaman Sumber: Husein Umar, 2001

25 Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh faktor-faktor dalam SPACE Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal Financial Strength (FS) ROI Leverage Liquidity Working Capital Cash flow Ease to exit from market Risk involved in Business Environmental Stability (ES) Technology change Rate of inflation Demand variability Price range of competing product Barriers to entry into market Competitive pressure Price elasticity of demand Competitive Advantage (CA) Market Share Product Quality Product Life Cycle Customer Loyalty Competition’s capacity utilization Technology know-how Control over supplier and utilization distributor Industry Strength (IS) Growth potential Profit potential Financial stability Technological know-how Resource utilization Productivity , capacity Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)

26 Contoh Diagram SPACE +6 -6 Defensive Conservative Aggressive
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Diagram SPACE FS ES CA IS +6 -6 Defensive Conservative Aggressive Competitive

27 Contoh Aplikasi SPACE Matrix
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Agresif FS ES CA IS (4,4) Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang tumbuh FS ES CA IS (1,5) Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinya

28 Contoh Profil Konservatif
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Konservatif FS ES CA IS (-2,4) Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah) FS ES CA IS (-5,2) Kerugian perusahaan akibat kalah bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan menurun

29 Contoh Profil Kompetitif
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Kompetitif FS ES CA IS Perusahaan yang berada pada pertumbuhan industrinya kuat namun situasi makro kondusif (5,-1) FS ES CA IS Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang membaik (1,-2)

30 Contoh Profil Defensif
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Defensif FS ES CA IS Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada situasi makro yang stabil (-5,-1) FS ES CA IS Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat lemah (-1,-5)

31 PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA
The matching Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA Pemahaman Tahapan Kerja IE Matrix*) (Competitive Profile) Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi SBU Mirip dengan BCG hanya infonya lebih mendalam dan implikasinya sedikit berbeda Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix) Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi (tot. skor 3-4), sedang (tot. skor 2,0 – 2,99) dan rendah (tot. skor 1,0 -1,99).Dimensi/sumbu X sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y untuk sbg Total Skor EFE per SBU BCG Matrix*) (Boston Consulting Group) Diguanakan untuk menyusun strategi portofolio SBU Menitikberatkan pada penjelasan posisi pangsa pasar vs rata-rata pertumbuhan industrinya Ada 4 kategori strategi sel dalam BCG Matrix: Question Marks, Stars, Cash Cows dan Dogs tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio share SBU ybs terhadap market share pesaing terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu X). Titik tengah sumbu X adalah 0,5 Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan penjualan industri pd kategori industri SBU ybs. Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik tengah 0% Grand Strategy Matrix*) Menggunakan 2 dimensi kajian yaitu Posisi Persaingan vs Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4 kuadran alternatif strategi Secara teknis mirip dengan BCG hanya penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total persaingan dan pertumbuhan industri ybs.

32 Contoh Aplikasi IE Matrix
Keterangan/ Contoh IE Matrix Contoh Aplikasi IE Matrix TOTAL SKOR IFE Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 I II III IV V VI VII VIII IX Tinggi 3,0-4,0 TOTAL SKOR EFE Sedang 2,0-2,99 Lemah 1,0-12,99 Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration) Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development) Harvest or Divestitute

33 Posisi Pangsa Pasar Industri Rata-rata Pertumbuhan Industri
Keterangan/ contoh BCG Matrix Contoh Aplikasi BCG Matrix Posisi Pangsa Pasar Industri high medium low 1,0 0,5 0,0 + 20% II STARS I QUESTION MARKS III CASH COWS IV DOGS SBU 1 SBU 3 high SBU 2 Rata-rata Pertumbuhan Industri 0% medium SBU 5 SBU 4 low - 20% Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi  Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi  Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi  Strategi : product development atau concentric diversification Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali  Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)

34 Pertumbuhan Pangsa Cepat Pertumbuhan Pangsa Lemah
Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix Contoh Model Grand Strategy Pertumbuhan Pangsa Cepat Kuadran 2 Market development Market penetration Product development Horizontal integration Divestitute Liquidation Concentric Diversification Kuadran 1 Market development Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Posisi Persaingan Lemah Posisi Persaingan Kuat Kuadran 3 Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Divestitute Liquidation Kuadran 4 Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint venture Pertumbuhan Pangsa Lemah Catatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

35 Silahkan istirahat lagi …….

36 Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih
The Decision Stage Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

37 Cara Kerja QSPM The Decision Stage Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4
Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal 10 kriteria Tahap 2 Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan IFE Matrix) Tahap 3 Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage). Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU dan tuliskan pada QSPM Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan mutually exclusive Tahap 4 Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas) Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d sangat menarik), kemudian diurut (sorted) Tahap 5 Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing alternatif strategi) Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan urutan nilai ketertarikan expert) Tahap 6 Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan utama, dan seterusnya

38 Contoh QSPM The Decision Stage Faktor Utama Faktor Eksternal
Alternatif Strategi Faktor Utama Faktor Eksternal Ekonomi Politik/ hukum Sosial/ kebudayaan Demografi/ Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/ Operasi Penelitian/ Pengembangan Sistem Informasi Weight Strategi1 Strategi2 Strategi3 Sum Total AS Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah = kuat = sgt kuat Faktor Eksternal : 1 = lemah = rata-rata = di atas rata-rata 4 = superior

39 Bagaimana Mengukur Hasil Pelaksanaan Rencana Strategi; Aplikasi Balanced Score Card

40 Mengukur Strategi Manajemen dengan BALANCED SCORE CARD
kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan tidak hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan (financial perspective) tetapi juga dengan mengukur berdasarkan perspektif pelanggan (customer perspective), proses bisnis/aktifitas dijalankan (internal business process perspective) dan perspektif kemampuan belajar dan tumbuh (learning and growth perpective) suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer -manajer di seluruh organisasi (sumber: Tunggal, A.W., 2002) Penggagas Balanced Score Card (BSC): Robert S. Kaplan dan David P. Norton sejak 1992 (pertama kali ditulis di Jurnal HBR/ Harvard Business Review). Bukunya yang menjadi acuan: “Translating Strategy Into Action – The Balanced Score Card” (1996) “The Strategy – Focused Organization – How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Business Environment” (2001)

41 INTERNAL BUSINESS PROCESS INNOVATION/LEARNING AND GROWTH
Konsep ukuran Balanced Score Card FINANCIAL Cash flow, ROI Residual Income % revenue from innovation Residual cash flow Revenue growth CUSTOMER *) Customer *) Customer *) Customer satisfaction loyalty service INTERNAL BUSINESS PROCESS *) Throughput *) Reduction *) Process *) On-time time in waste quality delivery INNOVATION/LEARNING AND GROWTH *) number of new products *) return on innovation * employee skills *) time-to-market (new products) *) time to spent talking to customers Dikembangkan oleh: Douglas Clinton dan Ko-Cheng Hsu, 2000

42 sebagai kerangka strategis untuk tindakan (actions)
Balanced Score Card sebagai kerangka strategis untuk tindakan (actions) Clarifying and translating the Vision and Strategy Clarifying the Vision Gaining consensus Communicating and Linking Communicating and educating Setting goals Linking rewards to performance measure Strategic Feedback and Learning Articulating the shared vision Supplying strategic feedback Facilitating strategy review and learning Balanced Score Card Planning and Target Setting Setting targets Aligning strategic initiatives Allocating resources Establishing milestones

43 OM’s Contribution to Strategy
Operations Decisions Examples Specific Strategy Used Competitive Advantage Quality Product Process Location Layout Human Resource Supply Chain Inventory Scheduling Maintenance FLEXIBILITY Sony’s constant innovation of new products Design HP’s ability to follow the printer market Volume Southwest Airlines No-frills service LOW COST DELIVERY Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtime Speed Federal Express’s “absolutely, positively on time” Dependability Differentiation (Better) QUALITY Response (Faster) Motorola’s automotive products ignition systems Conformance Students can be asked to add to the list of examples shown in this slide. You might also ask students whether OM can contribute in similar ways in all industries. Cost leadership (Cheaper) Motorola’s pagers Performance IBM’s after-sale service on mainframe computers AFTER-SALE SERVICE Fidelity Security’s broad line of mutual funds BROAD PRODUCT LINE OM: Operation Management

44 Strategy and Issues During a Product’s Life
This slide can be useful in summarizing strategy changes over the lifecycle of the product.

45 Summary Strategy is how we accomplish our mission
Functional strategies must be aligned to support the business strategy OM (Operation Management) goals are to be faster, better and/or cheaper Operations strategy: Where the product or service is in its life cycle Determines our mix of faster, better, and cheaper to satisfy our customers (trade-offs where necessary) Specifies process choice, work flow, order processing, inventory, capacity, etc.

46 Contoh dalam konteks Pembangunan Daerah untuk Daya Saing dan Pembangun Berkelanjutan

47 Kondisi keseluruhan KKR saat ini
Keinginan masy. KKR terwujud dalam RPJP KKR KERANGKA PIKIR DASAR KERJA PERENCANAAN RPJM 4 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-3 RKPD 4 RPJM 3 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-2 Visi, Misi dan Tujuan dalam RPJP KKR Upaya yang dibutuhkan RKPD 3 RPJM 2 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn.-1 RKPD 2 RPJM 1 Kondisi keseluruhan KKR saat ini RKPD 1 Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keinginan masyarakat (20 tahun) KKR: Kabupaten Kubu Raya RPJP: Rencana Pembangunan Jangka Panjang RPJM: Rencana Pembangunan Jangka Menengah RKPD: Rencana Kerja Pembangunan Daerah

48 Analisa Kompetensi Inti Daerah
Penetapan Fase Pertumbuhan Kompetensi Daerah Analisa Kompetensi Inti Daerah ? ? ? ? ? Sudah tua perlu peremajaan dan inovasi (Tahap peremajaan)  grant>= investasi kapasitas ekspor Korporat sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) grant>= investasi Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Direct export Korporat sudah mulai matang/ dewasa (tahap remaja) grant>= investasi Indirect export ? Tahap awal (start-up) perlu banyak bantuan khususnya dari pemerintah (tahap “bayi-balita”)  grant> investasi Spin-off A B1 C B2 D FS Internal Growth Strategy Expansion Diversification External Growth Strategy Expansion Merger Diversification Sub-contracting Joint Venture kapasitas produksi usul

49 SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD
Pemda sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) APBD< investasi Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan Innovasi dan kreasi unggulan lokal (peremajaan)  mempertahankan keunggulan ? RPJMD 5 thnan-1 RPJMD 5 thnan-2 ? Fase Konsolidasi & membangun fondasi : kapasitas kelembagaan dan SDM Fase Pertumbuhan: Pertumbuhan ekon. daerah, kelengkapan fasum/fasos, membattasi eksploitasi SDA Direct export (External growth) Terjadi penurunan kapasitas (Penuaan) RPJMD 5 thnan-3 RPJMD 5 thnan-4 Indirect export (internal growth) Fase Pengembangan : mandiri, sejjahtera, lestari Fase Unggulan : kompetensi unggulan, daya saing tinggi, masy. Madani, LH/SDA terkendali dan produktif VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif kapasitas pembangunan berkelanjutan

50 SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD
(jika tanpa perbaikan melalui KLHS) RPJMD 5 thnan-4 RPJMD 5 thnan-3 Fase Unggulan: VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan Fase Pengembangan : ? RPJMD 5 thnan-1 RPJMD 5 thnan-2 ? Fase Konsolidasi & membangun fondasi Fase Pertumbuhan: Direct export (External growth) Indirect export (internal growth) Jika tanpa perbaikan, diperkirakan sulit mencapai kemandirian dan menjadi unggul serta lestari aset SDA/LH. Keberhasilan konsolidasi dan membangun fondasi pembangunan merupakan titik awal yang sangat menentukan pencapaian hasil tahapan pembangunan berikutnya Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif kapasitas pembangunan berkelanjutan