Organisasi dan manajemen rumah sakit

Presentasi berjudul: "Organisasi dan manajemen rumah sakit"— Transcript presentasi:

1 Organisasi dan manajemen rumah sakit

2 Definisi RS : Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Rumah Sakit diselenggarakan berasaskan Pancasila dan didasarkan kepada nilai kemanusiaan, etika dan profesionalitas, manfaat, keadilan, persamaan hak dan anti diskriminasi, pemerataan, perlindungan dan keselamatan pasien, serta mempunyai fungsi sosial.

3 Fungsi RS: Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit; Pemeliharaan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis; penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan; dan penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan;

4 Bangunan rumah sakit paling sedikit terdiri atas ruang:
rawat jalan; ruang rawat inap; ruang gawat darurat; ruang operasi; ruang tenaga kesehatan; ruang radiologi; ruang laboratorium; ruang penyuluhan kesehatan masyarakat rumah sakit ruang menyusui; ruang sterilisasi; ruang farmasi; ruang pendidikan dan latihan; kamar jenazah; ruang kantor dan administrasi; ruang ibadah, ruang tunggu; ruang mekanik; ruang dapur; laundry; pengolahan sampah; taman; dan pelataran parkir

5 Prasarana Rumah Sakit dapat meliputi:
instalasi air; instalasi mekanikal dan elektrikal; instalasi gas medik; instalasi uap; instalasi pengelolaan limbah; pencegahan dan penanggulangan kebakaran; petunjuk, standar dan sarana evakuasi saat terjadi keadaan darurat; instalasi tata udara; sistem informasi dan komunikasi; dan ambulan.

6

7 Sistem Eksternal Rumah Sakit
Lingkungan Kebijakan Sistem Pembiayaan Perizinan Akreditasi Harapan Masyarakat Sistem Ekonomi Rumah Sakit Input Pasien Dokter Pegawai Peralatan Supplies Gedung Output Pasien Dokter Pegawai Masyarakat Supplier

8 Sistem Internal Rumah Sakit
Staf Medik Admisi pasien Diagnostik Pemeriksaan Penunjang Pengobatan Utilization review Peer review Manajemen pasien Pasien Pelayanan Medik IGD Rawat Jalan Rawat Inap Radiologi Laboratorium Fisioterapi Farmasi Penunjang Administrasi Business services Food services Plant services Laundry Housekeeping Information Management

9 Characteristics of Health Services Organizations:
Defining and measuring output are more difficult Involve more variable and complex Ememrgency and non-defferable nature; Little tolerance for ambiguity and error; Highly interdependence, require high degree of coordination among divers professional groups; Extremely high degree of specialization; Highly professionalized and primary loyalty to the profession rather than to the organization; Little effective organizational or managerial control over most responsible for generating work and expenditure; Dual line of authority that create problems of coordination and accountability.

10 Key dimensions of Healh Services Organizations:
External environment : political, economic, social and regulatory forces Vision/mission/goals : external and internal purpose Strategy : plan to achieve mission and goal Level of differentation : development of special knowledge, functions, department, viewpoints Level of integration : coordination across different functions and processes Level of centralization : decission making and selected functions Change and Innovation : strategic leadership

11

12

13

14 Primary Functions in Healh Services Organizations:
Production : provides product or service Boundary Spanning : interface between organization and its external environment Maintenance : concerned with physycal and human infrastructure Adaptation : focus on changing of product development Management : across other functions, oversee and direct Governance : responsibility and accountability of public service agency

15 Organisasi RS - Disain Fungsional
Dewan Pengawas Staf Medik Direktur Wadir 1 Wadir 2 Manajer 1.1 Manajer 1.2 Manajer 2.1 Manajer 2.2

16 Disain Fungsional Pembagian berdasarkan fungsi kegiatan
Pelayanan  medik dan umum yang memiliki beberapa departemen terkait Jumlah departemen  4-6 unit Rumah sakit dengan tempat tidur sedikit  kurang dari 100 TT) Sentralistik dan hirarkial Lingkungan stabil Pengembangan SDM  internal

17 Organisasi RS - Disain Divisional
Dewan Pengawas Direktur Wadir Yanmed Wadir Keperawatan Man Div PD Wadir Keu Man Div Bedah Wadir Adum Man Div Anak Medik Keperawatan Keuangan Umum

18 Disain Divisional Pembagian berdasarkan jenis kegiatan
Pelayanan  medik memiliki beberapa departemen terkait dengan jenis pelayanan Otonomi departemen sangat tinggi dengan dukungan manajerial dari pelayanan non medik Pendekatan pelayanan  integratif Desentralistik, non-hirarkial, prinsip akuntabilitas Rumah sakit akademik atau pendidikan Responsif terhadap perubahan lingkungan Pengembangan SDM  internal dan eksternal

19 Organisasi RS - Disain Matriks
Dewan Pengawas Direktur Nursing Farmasi Fisioth. Gizi Lain2 Kardiologi Onkologi Respiratori Traumatologi

20 Disain Matriks Dual authority Pembagian berdasar jenis produk
Otonomi departemen sangat tinggi dengan dukungan pelayanan non medik Pendekatan pelayanan  multi-disiplin dengan integrasi tinggi Berorientasi kepada pasien Rumah sakit besar Responsif terhadap perubahan lingkungan Pengembangan SDM  eksternal dan internal

21 Organisasi RS - Disain Program
Dewan Pengawas Direktur Manajer Pelayanan Manajer I. Peny. Dalam Manajer IKA Manajer I. Bedah Program A Program B Program C Program D

22 Disain Program Semi dual authority Pembagian berdasar jenis produk
Departemen bertanggung jawab terhadadp kualitas program Manajer Pelayanan bertanggung jawab terhadap manajemen program Berorientasi kepada pasien Rumah sakit akademik atau pendidikan Responsif terhadap perubahan lingkungan Pengembangan SDM  eksternal dan internal

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32 Core Managerial Role Assure continuous access to tyhe types and quantities of resources required to ensure the organization’s long-term survival Assure the safety, efficacy, efficiency, and quality of services Influencing and/or controlling : Interaction between the organization and its systemic environment(s) Rate and extent of oragnizational transformation and adaptation to ssure appropriateness and mix of services Assuring the quality, safety, efficacy, efficiency and profitability of the organization’s core product and service relative to the market and community needs

33 Managerial Competencies
Transformation: Achievement orientation Analytical thinking Community orientation Information seeking Innovative thinking Strategic orientation Financcial skills Execution: Accountabilty Change leadership Collaboration Impact and influences Initiative Organizational awareness Performance measurement Execution: Infotrmantion technology management Communication Progress management and organizational design Impact and influences Project management

34 Managerial Competencies
People Interpersonal understanding Professionalism Relationship building Self-confidence Talent development Team leadership Human resorces management

35 Otonomi Rumah Sakit Autonomy is defined as the quality or state of being self governing, especially, "the right or power of self-government"; "existing or capable of existing independently"; and "subject to its laws only”. (Chawla et al, 1996) Autonomous hospitals as those that are "at least partially self-governing, self-directing, and self-financing" (Hildebrand and Newbrander, 1993). Questions to ask ourselves

36 Otonomi Rumah Sakit Autonomous hospital has meaning only when used in the sense of fulfillment of specific criteria for autonomy on which consensus is reached or hospitals can only be autonomous within a predefined context. It is important to specify, without ambiguity, the characteristics (for each of the hospital’s management functions) of each level of autonomy. (Chawla et al, 1996). Questions to ask ourselves

37 Otonomi Rumah Sakit Hospital autonomy
describes management arrangements for hospitals where the managers have a greater degree of authority than in a traditional, directly managed public service. It can include freedom to spend within an overall budget, setting pay levels, transferring money between budget heads, selling off assets, hiring and firing staff, setting terms and conditions of employment, reward and discipline, and service development, including offering new services. (Walford and Garnt, 1998). Questions to ask ourselves

38 Otonomi Rumah Sakit Dimensi pokok otonomi rumah sakit : sifat sentralisasi pengambilan keputusan dan keluasan wewenang penetapan kebijakan dan manajerial serta pelaksanaannya. Otonomi rumah sakit merupakan konsep dimana keputusan ditetapkan dengan desentralisasi penuh secara berjenjang dan berkesinambungan mulai dari tingkat pemilik sampai pada tingkat pelaksana. Questions to ask ourselves

39 Domain Otonomi Rumah Sakit
Domain Rumah Sakit : wilayah pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan yang dapat dilakukan oleh manajemen rumah sakit dengan hak dan wewenang yang relatif penuh. Fungsi: manajemen strategik, pengadaan tehnologi kesehatan, manajemen keuangan, manajemen SDM, dan administrasi. Questions to ask ourselves

40 Fungsi Otonomi Rumah Sakit
Manajemen Strategis : mencakup penetapan misi, tujuan strategik, pengelolaan kekayaan, tanggungjawab akhir dari pelaksanaan kebijakan operasional rumah sakit. Manajemen SDM : mencakup kegiatan pengangkatan, pengembangan dan pemberhentian SDM berdasar standar profesionalisme. Manajemen Keuangan : upaya pendanaan yang berasal dari pelaksanaan kegiatan dan perencanaan penggunaannya mengacu kepada tingkat efektifitas dan efisiensi yang tinggi. Questions to ask ourselves

41 Fungsi Otonomi Rumah Sakit
Manajemen Teknologi Kesehatan : mencakup perencanaan, pengadaan, penggunaan obat, bahan habis pakai medik dan non-medik termasuk pemeliharaan peralatan medik dan non medik. Manajemen Teknologi Informasi : mencakup perancangan, pemanfaatan dan pengembangan teknologi informasi dalam peningkatan efisiensi, efektifitas dan akurasi pengambilan keputusan Manajemen Pelayanan: mencakup kegiatan rutin di rumah sakit pada setiap unit kerja dengan acuan dasar kepada misi yang telah ditetapkan. Questions to ask ourselves

42 Manajemen Strategis : Tujuan
mencakup penetapan misi, tujuan strategis, pengelolaan kekayaan, tanggungjawab akhir dari pelaksanaan kebijakan operasional rumah sakit. Tujuan Meningkatkan kemampuan manajemen dalam proses peng- ambilan keputusan dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal organisasi. Meningkatkan kinerja organisasi dan menyiapkan dasar tindakan manajemen masa depan termasuk rencana kerja dan rencana bisnis organisasi. Menetapkan kegiatan dan jenis layanan yang dapat menjawab pola perubahan kebutuhan konsumen Pemberdayaan organisasi untuk menjadi ‘pimpinan’/‘leader’ dalam kategorinya. Questions to ask ourselves

43 Perubahan Strategik Rencana Strategik Peningkatan kompetisi ?
Penurunan market share? Pengembangan layanan baru ? Kualitas layanan rendah ? Ada pembangunan rumah sakit baru ? Regulasi dan deregulasi ? Ketidak jelasan masa depan ? Rendahnya konsesus tim kerja ? Gangguan sisi konsumen atau pemasok ? Gambaran posisi keuangan ? Rencana Strategik

44 Tahapan Tahapan I Penilaian Tahapan II Diagnosis Tahapan III
Formulasi Strategi dan Implementasi Produk-layanan Segmentasi Kapasitas Sistem internal dan eksternal Analisis Situasi Isu Kunci Misi dan Visi Strategi Rencana Kegiatan Rencana Kerja Rinci Tantangan dan Pilihan Strategik Rencana Strategik Organisasi

45 Pemain Inti Rencana Strategik tidak dapat dilakukan oleh satu orang individu. Tim Pengembangan Rencana Strategik  komprehensif, dipimpin oleh eksekutif puncak. Masukan harus dicari dari setiap bagian organisasi. Tim menetapkan : jenis produk dan layanan unggulan, menetapkan tantangan terkait, Formulasi formulasi strategi dan rencana implementasi. Bila tidak ada komitmen thd proses pengembangan Rencana Strategik  “process is a waste of time.”

46 Model for Hospital Performance

47 Clinical effectiveness & safety
C1. Caesarean Section. C2. Prophylactic Antibiotic use (planned surgery for colorectal cancer, coronary artery bypass graft, hip replacement, hysterectomy). C3. Mortality (acute myocardial infarction, stroke, community acquired pneumonia, hip fracture, coronary artery bypass graft). C4. Readmission (acute myocardial infarction, stroke, community acquired pneumonia, hip fracture, coronary artery bypass graft, asthma, diabetes mellitus).

48 Clinical effectiveness & safety
C5. Day surgery for eight tracers (cataract surgery, knee arthroscopy, inguinal hernia, curettage of the uterus, tonsillectomy and/or adenoidectomy, cholecystectomy, tube litigation, varicose veins stripping and litigation). C6. Admission after day surgery (same tracers as day surgery). C7. Return to ICU. T1. Door to needle time. T2. Computer tomography scan after stroke. T3. Acute myocardial infarction patients discharged on aspirin.

49 Efficiency C8. Length of stay (acute myocardial infarction, stroke, community acquired pneumonia, hip fracture, coronary artery bypass graft). C9. Surgical Theatre use. T8. Score on Appropriateness Evaluation Protocol. T9. Costs antibiotics/patients. T10. Length of stay indicators (C8) casemix adjusted. T11. Cash-Flow/Debt. T12. Cost of corporate services/patient day.

50 Staff orientation & safety
C10. Training expenditure. C11. Absenteeism. C12. Excessive working hours. C13. Needle injuries. C14. Staff smoking prevalence. T13. % wages paid on time. T14. Survey on staff burnout. T15. % job descriptions with risk assessment. T16. Staff turnover. T17. Work-related injuries by type.

51 Responsive governance
C15. Breastfeeding at discharge. C16. Health care transitions. T18. Audit of discharge preparation. T19. % discharge letters sent. T20. Score on Appropriateness Evaluation Protocol for geriatric patients. T21. Waiting time for day surgery tracers. T22. Acute myocardial infarction and coronary heart failure with lifestyle counselling.

52 Patient Centeredness C17. Patient expectations.
T23. Patient survey score on access to care. T24. Patient survey score on amenities of care.

53 Clinical Governance (CG)
"A framework through which NHS (National Health Service) organizations are accountable for continuously improving the quality of their services and safeguarding high standards of care, by creating an environment in which excellence in clinical care will flourish."

54 Clinical Governance a powerful, new and comprehensive mechanism for ensuring that high standards of clinical care are maintained throughout the health systems and the quality of service is continuously improved a system for improving the standard of clinical practice

55 The UK government has determined that “clinical governance” will be the framework within which healthcare organisations at every level of its national health service (NHS) will be “accountable for monitoring and improving the quality of their services”. Clinical governance is intended to “safeguard high standards of care by creating an environment in which excellence in clinical care will flourish”.

56

57 Education & Training Risk manage- audit ment Account- Effective-
Clinical Governance audit Education & Training Risk manage- ment Account- ability R & D Effective- ness

58 Clinical governance Corporate governance

59 Education & Training Imperative in this era of rapid advances of science and technology Continuing medical education (CME) is not enough and should be broadened to Continuing professional development (CPD) Life-long, self directed learning & group training should be encouraged and carefully planned for all levels of caregivers

60 Risk Management (Incl. Management of Poor Performance)
Health care is a risky business Risks may encounter: Patients Providers Organization

61 Managing risks 1. Risk assessment
which areas have the highest possibility of going wrong? of those have the highest possibility of doing harm? 2. Risk management how can we reduce the likelihood of a mistake? (e.g. guidelines, training, awareness raising).

62 Research and development
The clinical staffs should be EBM minded by continuously find the evidence that Valid, Important, and Applicable (VIA) to the patients - Critical appraisals Clinical guidelines Clinical protocols Implementation strategy Doing own research

63 Openness Poor performance can happen in closed doors
Open discussion with careful management patient confidentiality may improve clinical care Periodical discussion about clinical governance among the managers and caregivers and stakeholders will improve the implementations of clinical governance aspects

64 Clinical Audit Clinical audit s a quality improvement process that seeks to improve patient care and outcomes through systematic review of care against explicit criteria and the implementation of change. Aspects of the structure, processes, and outcomes of care are selected and systematically evaluated against explicit criteria. Where indicated, changes are implemented at an individual, team, or service level and further monitoring is used to confirm improvement in healthcare delivery.

65 Clinical audit Review of clinical performance, the refining of clinical practice as a result and the measurement of performance against agreed standard A cyclical process of improving the quality of care

66 Clinical audit is at the heart of CG:
It provides the mechanisms for reviewing the quality of everyday care provided to patients with common conditions, like asthma or diabetes It builds on a long history of doctors, nurses and other healthcare professionals reviewing case notes and seeking ways for better service It addresses quality issues systematically and explicitly, providing reliable information It can confirm the quality of clinical services and highlight the need for improvement

67 Metode Pembiayaan Rumah Sakit
1. Global budget-based 2. Need-based 3. Input-based 4. Output-based. Tiga metode terakhir  makin tinggi kebutuhan penduduk, masukan/ input (sumber-sumber untuk pelaksanaan kegiatan layanan) dan luaran/ output (layanan kesehatan), makin besar pembiayaan yang dibutuhkan

68 1. Global budget-based Rumah sakit menerima anggaran biaya dari pemerintah dalam bentuk belanja modal, pegawai, dan operasional yang digunakan untuk pelaksanaan kegiatan. Belanja modal, pegawai, dan operasional diberikan langsung sesuai dengan kebutuhan dan tidak lansung dalam bentuk pembayaran bagi peserta askeskin (untuk sebagian dari belanja operasional).

69 (lanjutan) Perubahan anggaran biaya lebih mengikuti kemampuan pemberi dana dan biaya historis dibanding kebutuhan untuk pelayanan. Kurang memperhatikan adanya perubahan biaya layanan sebagai akibat dari pertumbuhan ekonomi dan inflasi.

70 2. Need-based Dikembangkan berdasarkan tingkat kebutuhan masyarakat terhadap layanan rumah sakit. Kebutuhan masyarakat ditetapkan dengan asumsi yang dibatasi oleh wilayah cakupan layanan (geografis), karakteristik demografi dan morbiditas (umum maupun khusus). Pengembangan biaya yang padan untuk pelaksanan dan akses yang padan untuk penduduk.

71 3. Input-based Dikenal sebagai cost-based funding, makin banyak masukan yang dimanfaat-kan makin tinggi pendapatan rumah sakit. Rumah sakit dibayar sesuai dengan jenis/ sumber biaya yang digunakan (line-by-line funding) seperti biaya perawat, biaya laboratorium tanpa ada relokasi. Penyesuaian tahunan dilakukan terhadap jenis/sumber biaya berdasar besaran historis dengan mempertimbangkan inflasi.

72 (lanjutan) Variasi lain  pembiayaan berdasarkan jumlah tempat tidur rumah sakit dikaitkan dengan setiap sumber yang dimanfaatkan oleh setiap jenis tempat tidur. Pemberi angaran ‘mengatur’ besaran dan mengawasi penggunaan anggaran dengan membuat standar dari setiap sumber yang dimanfaatkan. Tidak ada dukungan/insentif untuk meningkatkan efisiensi, akses, kualitas dan inovasi dalam pelayanan rumah sakit.

73 4. Output-based Rumah sakit dibayar menurut jumlah dan jenis layanan beragam yang dihasilkan dalam satu kurun waktu. Pengukuruan terhadap luaran/output dikembangkan berdasarkan : Hari rawat pasien dan biaya per hari tanpa memperhatikan jenis pasien Kasus yang dirawat dan biaya per kasus tanpa memperhatikan tipologi pasien Kasus dengan pembobotan dan biayanya dikaitkan dengan pemanfaatn sumber-sumber yang berbeda dalam menangani kasus tersebut.

74 (lanjutan) Tiap kasus dikelompokkan dalam kategori pasien yang diperkirakan menggunakan sumber yang sama. Dikenal sebagai pembiayaan dengan pendekatan “case- mix”. Penetapan biaya membutuhkan informasi akurat dan tepat tentang klasifikasi pasien (SPM, SPM/K, CPT, dan ICP), sumber- sumber yang digunakan, biaya tidak langsung  biaya aktual pasien.

75 Diagnosis Related Group :
Case-mix : merupakan salah satu metode atau alat yang memungkinkan upaya menetapkan ekuiti, efisiensi dan kualitas pelayanan rumah sakit dengan melakukan identifikasi dari bauran dan jenis kasus/pasien yang dirawat dan identifikasi dari seluruh sumber daya yang digunakannya. Diagnosis Related Group : satu dari casemix patient classification dan menjadi suatu provider payment mechanism yang handal dengan melibatkan umur pasien, severity, lama hari rawat, komorbiditas, komplikasi, kualitas, biaya, cost dan lainnya dalam upaya pengelompokannya.

76 Case-mix Based Funding :
Model pendanaan melalui penggantian biaya layanan berdasarkan jenis dan bauran kasus/pasien yang dirawat di rumah sakit secara menyeluruh dalam periode tertentu. Rumah sakit dibayar berdasarkan jumlah biaya dari sumber-sumber yang digunakan untuk setiap diagnosis yang dihitung relatif terhadap biaya dalam kelompok diagnosis yang telah ditetapkan.