CHAPTER 8 Strategic Management of IS/IT: Organizing and Resourcing

Presentasi berjudul: "CHAPTER 8 Strategic Management of IS/IT: Organizing and Resourcing"— Transcript presentasi:

1 CHAPTER 8 Strategic Management of IS/IT: Organizing and Resourcing
Strategic Planning for Information Systems John Ward and Joe Peppard Third Edition CHAPTER 8 Strategic Management of IS/IT: Organizing and Resourcing

2 Outlines Organizing strategies for IS/IT management
Models and framework for guiding management action

3 Objectives of the IS/IT Management Strategy
To ensure IS/IT strategies, policies and plans reflect business objectives and strategies. To ensure potential business advantages from IS/IT are identified and exploited. To ensure strategies, etc. are viable in terms of business risks. To establish appropriate resource levels and reconcile contention/set priorities. To create a ‘culture’ for the management of IS/IT that reflects the corporate culture. To monitor the progress of business-critical IS/IT activities. To achieve the best balance b/w centralization and development of IS/IT decision making.

4 Traditional IT Organization
Source: Luftman

5 Centralization Source: Luftman

6 Decentralization Source: Luftman

7 Federal or Hybrid

8 Benefits of Federal Model

9 Factors for Selecting Organizational Structure
The organization’s depend on IT Its stage of maturity in terms of its application portfolio The geography of the enterprise, especially for organizations with a global presence Its business diversity and rate of change of the types of business and competitive pressures in each business The potential benefits of synergy b/w business in both trading goods and services and information exchange The economics of resourcing, obtaining and deploying skills

10 La Belle and Nyce While the business units should be responsible for applications- architecture, development and operation- certain areas should be centralized These included: telecommunications, hardware, software architecture, information architecture, risk management and security, shared services and utilities, and human resources. The activities of the units had to be coordinated with the central architecture development via ‘steering group or committee’

11 Division of Responsibility: IT Architecture Management
Function: Develop and maintain information architecture Central IT group: Monitor process; provide assistance if requested Business unit operations Complete business architectures defining business by location Complete translation of strategy into technology requirements Define information architecture

12 Cont.. Function: Develop and maintain application architecture
Central IT group Set standards, monitor process Review architectures and report on adequacy to Technology Committee Ensure appropriate commonality Business unit operations Define requirements and develop architecture Coordinate b/w units for common business

13 Cont.. Function: Develop and maintain data architectures
Central IT group Coordinate development/establishment of common database management process Create/maintain corporate databases Business unit operations Define requirements Develop in accordance with standards

14 Cont… Function: develop and maintain hardware/operating system architecture Central IT group Monitor development/implementation within sectors Develop and maintain architecture for corporate users-support operations Business unit operations Develop in accordance with corporate standards and business requirements Request variances as appropriate; make change recommendations

15 Cont… Function: Develop and maintain telecommunications architectures
Central IT group Develop in accordance with standards and business requirements Business unit operations Define requirements Report performance/responsiveness problems

16 Balancing IS Demand and IT Supply
Business units receive a responsive service from decentralized IS functions While at the same time a corporate IS function provides group wide IT services and exerts some degree of central leadership and control of IT activities

17 Summary of Structural Arrangements for IS Function in Multiple BUs

18 Cont..

19 Imperative for the Management of IS/IT: Rockart et al.
Achieve two-way alignment b/w the business and IS/IT strategy Develop effective relationships with line management Deliver and implement new systems Build and manage IT infrastructure Reskill the IS function with new competencies and knowledge Manage vendor partnerships Redesign and manage the federal IS organization

20 Imperative for the Management of IS/IT: Venkatraman
He argued the need for a different approach to managing IT resources that consider the sources of value to be derived from IT resources. He proposed that resources should be managed as a value centre. The value centre is an organizing concept that recognizes four interdependent sources of value from IT resources: cost centre, service centre, investment and profit centre.

21 Cont… The cost centre has an operational focus that minimizes risks with an emphasis on operational efficiency. Cost-centre activities are good candidates for outsourcing. The service centre, although still minimizing risk, aims to create an IT-enabled business capability to support current strategies.

22 Cont… The investment centre has a long-term focus and aims to create new IT-based business capabilities. It seeks to maximize business opportunity from IT resources. The profit centre is designed to deliver IT services to the external marketplace for incremental revenue and for gaining valuable experience in becoming a world-class IS function.

23 Imperative for the Management of IS/IT: Gartner Group

24 Cont… IT leadership, which includes IT envisioning, fusing IT strategy with business strategy, and managing IS resources. Architecture development, which is concerned with developing a blue-print for the overall IT technical design. Business enhancement, which includes business process analysis and design, project management and managing relationships with users. Technology advancement, which is application design and development. Vendor management, which includes managing and developing relationships with vendor and suppliers, negotiating and monitoring contracts and purchasing.

25 A Framework Guiding Action
What needs to be managed? Where IS/IT resources should be outsourced? Who should manage IS/IT? Coordinating mechanisms for the strategic management of IS/IT Define IS competency Managing relationships

26 What Needs to be Managed?
The activities that are traditionally seen as necessary for ‘IT’, and consequently considered as taking place within the IS function, can be portrayed as delivering a range of services to the business. Strategy and planning services Application development services Application and technical services Technology delivery and maintenance services

27 Deciding on the organization of IS/IT Resources
2 key issues must be considered Location of IS/IT decision rights What decisions should be centralized and what aspects of IS/IT management should be devolved into the business and out of the IS function? The organization needs to define authority, responsibilities, policies, coordinating mechanism and control procedures. Sourcing of IS/IT resources Internal or interorganizational resources The interorganizational arrangement places new stresses, demanding additional coordination and vendor relationship management.

28 Trading-offs in the Organization and Resourcing of IS/IT

29 Cont… Organizations engaging in outsourcing at some stage identify the need to realign, change and/or develop different parts of their IS/IT structures, competencies and skills to enable them to maintain the link b/w IS/IT and business prerequisites. Increase the complexity in managing IS/IT

30 Aspects Required for Distributing IS/IT Decision Making
Content – the decision areas that are being managed (Table 8.4) Authority – the individuals or groups that have the power actually to make decisions in the various areas Responsibilities – the individuals or bodies responsible for day-to-day execution in decision areas. The definition of responsibility needs to be integral to each person’s job role and function Coordination – the mechanism and processes for ensuring coherence across all decision areas (eg. Steering committees, management groups)

31 Cont… Policies – statements of principles or actions defining acceptable behaviour. They provide a basis for consistent decision making and resource allocation. Control – outlining the approached to policing decisions, ensuring conformance across the organization

32 IS/IT Policies Restraining policies are seen as describing the rules of federation. They define the parameters within which decisions are made. Enabling policies relate to the dissemination of best practice.

33 Enabling and Restraining Policies
Technical compatibility standards Standards for buying equipment & services Common systems mandate Disaster recovery, security & quality policies Group systems standards Group job specifications Any conformance to industry standards . Enabling Policies Making group-resourced services available to division Negotiating volume discounts Managing supplier relationships Influencing behaviour through charge-out rules Setting criteria for selecting common systems Funding share assets .

34 Provisioning of IS/IT Resources
Insourcing – IS/IT resources are provided by a central IS function Outsourcing – delegation, through a contractual arrangement, of all or part of the technical resources, the human resources and the management responsibilities associated with providing IT services, to an external vendor.

35 Outsourcing Rationales
Financial and economic reasons Technical reasons Business reasons

36 Classifying Sourcing Options
Purchasing style Transaction style refers to one-time or short-term contracts with enough detail to be the original reference document Relationship style refers to less detailed, often incentive-based contracts, centred around the expectation that the customer and vendor will do business for many years. Purchasing focus Resource option, organizations buy vendor resources such as HW, SW or expertise, but manage the use of the resources in-house. Result option, vendors manage the delivery of the IT activities, using whatever resources are necessary, to provide the customer with specified results.

37 Classifying Sourcing Options

38 4 Outsource Strategies Contract out strategy - the vendor is responsible for delivering the results of IT activity. Buy-in strategy – the organization buy in resources from the external market, often to meet a temporary requirement. Contracts often specify the skills required and cost, with the resources then managed in-house. Preferred contract strategy – organizations contract long term with a vendor to reduce risk, with the vendor responsible for the management and delivery of an IT activity or service. Preferred supplier strategy – this strategy takes buy-in approach further, with an organization seeking to develop a long-term close relationship with a vendor in order to access its resources for ongoing IT activities. The organization takes responsibility for managing these resources.

39 Vital Competencies for Maintaining In-House
The ability to track, assess and interpret changing IS/IT capability and relate them to organization need. The ability to work with business management to define the IT requirements over time. The ability to identify appropriate ways to use the market, specify and manage IS/IT sourcing. The ability to monitor and manage contractual relations.

40 When to Outsource Position on the strategic grid Development portfolio
Organizational learning A firm’s position in the market Current IT organiztion

41 Position on the Strategic Grid

42 Development Portfolio
Maintenance or high-structured projects=> candidate for outsourcing High-technology, highly structured work => strong candidate for outsourcing Large, low-structured projects => difficult coordination problems for outsourcing

43 Organizational Learning
A firm’s organizational learning ability influences whether it can manage an outsourcing arrangement effectively. Many firms’ development portfolios include a large number of projects aimed at process reengineering and organizational transformation. The success of both types of projects depends on having the internal staff radically change the way it works.

44 A Firm’s Position in the Market
Firms that are far behind their peers often do not have the IT leadership, staff skills, or architecture to upgrade quickly to state-of-the-art technology. Must go forward with contemporary practice and technology. A firm whose IT capabilities have become obsolete, it is not worth dwelling on how the firm got where it is but vital to determine how it can extricate itself

45 Current IT Organization
The more IT activities are already segregated in organizational and accounting terms, the easier it is to negotiate an enduring outsourcing contract. A stand-alone IT unit has already developed the fundamental integrating and control mechanisms necessary for an outsourcing contract

46 Who should Manage IS/IT and Where should IT Report
Pluses Minuses IT directors Technical expertise Accurate Systems Sound technology Systems integration IT not aligned Education omitted Information overload Technical solutions Finance directors Tight cost control Department coordination Training costs integrated Strict authorization Not always best value for money Insufficient time to devote to IT Opportunities missed Short-term approach

47 Cont… Pluses Minuses Business-unit head
IT investments linked to the business direction Locally-focused systems Continuous development Shorter reporting structure Systems not coordinated Incompatibility across BUs Duplication of data Unnecessary costs incurred Board of directors Strategic direction Appreciation of broader impact of decisions Major problems tackled Funding allocated Logistical details omitted IS/IT underexploited Infrastructure weak Slow to exploit technology

48 Changing Role of the CIO
Aplikasi portofolio Mainframe era Pemrosesan transaksi-otomatisasi untuk efisiensi terdistribusi era Distributed era Knowledge-worker support,interorganizational systems, ERP systems Web-based and Internet era Electroniccommerce, Knowle \ DGE manajemen, organisasi virtual,rantaipasokan rekayasa ulang

49 Cont… Senior eksekutif sikap bisnis untuk IS / IT Mainframe era
TI untuk perpindahan biaya dan otomatisasi Distributed era Peningkatan keterlibatan dalam masalah IT dan pemerintahan Polarisasi sikap: TI sebagai aset strategis atau biaya yang harus diminimalkan Web-based and Internet era TI, terutama internet, dipandang sebagai transformasional Investasi TI sekarang lebih menarik dalam hal biaya dan rentang waktu IS / IT sekarang bagian dari percakapan bisnis yang sedang berlangsung

50 Cont… Masukan untuk bisnis Mainframe Era Distributed era
Penasehat 'Bagaimana melakukan', 'Apa yang harus dilakukan'’ Distributed era Akses ke eksekutif senior Diundang 'kursi di meja' Web-based and Internet era Anggota tim eksekutif memiliki 'kursi di meja‘ Membantu mendefinisikan 'apa yang harus dilakukan'

51 Cont… Tugas utama Mainframe era Distributed era
Pada waktu pengiriman Handal operasi TI Distributed era Mengelola IS fungsi Menyediakan infrastruktur Mengelola vendor Web-based and Internet era Bersama-sama mengembangkan bisnis / TI model Perkenalkan proses manajemen yang memanfaatkan teknologi, terutama internet

52 Cont… Peran Mainframe era Distributed era Web-based and Internet era
Fungsional kepala Manajer operasional Menepati janji Distributed era Mitra strategis Hubungan pembangun Teknologi penasihat Luruskan IS / IT dengan bisnis Web-based and Internet era Visioner Teknologi oportunis Drive dan bentuk strategi

53 5 Peran untuk agar CIO Sukses
Kepemimpinan visioner hubungan pembangun politikus pembebas

54 Karakteristik Kepemimpinan
Luas bisnis dan pengetahuan organisasi Luas seperangkat hubungan dalam perusahaan& industri Sangat baik reputasi dan track record yang kuat dalam satu set luas kegiatan Tajam pikiran dan keterampilan interpersonal yang kuat Tinggi integritas dan nilai-nilai pribadi Tingkat tinggi motivasi

55 Leaders VS Managers

56 Profile dari CIO Behavior Motivation Competencies Experienace
Apakah setia kepada organisasi Terbuka dalam gaya manajemen Dianggap memiliki integritas Motivation Apakah berorientasi tujuan Nyaman sebagai agen perubahan Kreatif dan mendorong ide-ide Competencies Adalah seorang konsultan / fasilitator baik komunikator Memiliki pengetahuan IT Mampu mencapai hasil melalui orang lain Experienace Pengalaman dalam pengembangan IS peran (terutama dalam analisis sistem)

57 Mekanisme Koordinasi Pengelolaan Strategis IS / IT
Pengarah kelompok atau komite Alasan Memastikan keterlibatan manajemen puncak dalam perencanaan IS Memastikan b cocok / w IS dan strategi bisnis Meningkatkan komunikasi dengan manajemen puncak dan menengah Mengubah sikap pengguna untuk TI

58 Mekanisme Koordinasi Pengelolaan Strategis SI / TI
Salah orang yang terlibat Kegiatan komite pengarah dan keputusan yang diambil harus terintegrasi dengan strategi keseluruhan diproses dalam bisnis. Panitia tidak memiliki infrastruktur untuk mendukung dan melaksanakan tindakan-tindakan yang menjadi strategi.

59 Pengarah Organisasi untuk IS / IT Manajemen Strategis

60 Tanggung Jawab: Kelompok Pengendali Eksekutif
Menafsirkan strategi bisnis dan menyetujui keseluruhan IS / IT kebijakan Menetapkan prioritas, menyetujui tingkat sumber daya dan biaya, otorisasiinvestasi besar Memastikan bahwa aplikasi strategis mencapai tujuan mereka Menetapkan tanggung jawab organisasi yang tepat dan hubungan

61 Tanggung Jawab: Bisnis ADALAH Grup Strategi
Mengidentifikasi kebutuhan bisnis, menafsirkanCSF, menilai peluang dan ancaman dan IS implikasi di bidang bisnis Memprioritaskan, perencanaan dan koordinasi kegiatan dan pengeluaran IS di daerah tersebut dan manfaat yang direncanakan memastikan disampaikan Memastikan sumber daya pengguna yang tepat dialokasikan untuk proyek dan menunjuk manajer aplikasi

62 Tanggung Jawab: IT Strategy Group
Menafsirkan TI tren dan perkembangan dalam konteks organizationbisnis Memastikan sumber daya dikerahkan untuk memenuhi prioritas bisnis Mengembangkan sumber daya TI dan jasa sesuai dengan bisnis IS rencana dan pemantauan kinerja sumber daya Mengelola pasokan teknologi dan spesialis membeli-in layanan Risiko teknisMemastikan diminimalkan

63 Tanggung Jawab: Kelompok Manajemen Aplikasi
Mengidentifikasi dan menentukan kebutuhan, manfaat, sumber daya bisnis dan biaya aplikasi untuk memungkinkan manajemen untuk mengevaluasi investasi dan prioritas Mengelola perkembangan dan penggunaan berkelanjutan dari sistem untukmemastikan manfaat yang maksimal Memastikan perubahan bisnis yang diperlukan untuk mendapatkan manfaat dilakukan Memastikan bahwa sumber daya pengguna yang tersedia sesuai kebutuhan dan digunakan secara efektif pada proyek-proyek

64 Tanggung Jawab: Kelompok Layanan Manajemen
Menerjemahkan kebutuhan bisnis ke dalam persyaratan teknis dan implikasi sumber daya Memilih cara optimal pertemuan bisnis kebutuhan Pemantauan kinerja terhadap anggaran / tingkat layanan disepakati dengan bisnis Solusi teknis Memastikan diuji dan kualitas terjamin untuk menghindari kegagalan aplikasi Perencanaan pengembangan layanan dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan yang berkembang

65 Tanggung Jawab: Kelompok Teknologi Manajemen
Memahami perkembangan teknologi, merumuskan dan mengkomunikasikan pilihan implikasi Menilai kemampuan teknologi terhadap kebutuhan dikenal dan potensi Perencanaan dan pengelolaan pengembangan infrastruktur dan migrasi untuk meminimalkan risiko untuk aplikasi bisnis Kelompok layanan Menyelesaikan masalah teknis / masalah dengan pemasokdan memastikan secara efektif didukung

66 Mengelola IS Fungsi 3 bertahan dalam tantangan eksploitasi TI
Tantangan bisnis dan IS / IT visi adalah untuk mengatasi kebutuhan untuk dua arah b / w keselarasan bisnis dan teknologi Tantangan pengiriman IS layanan dengan biaya rendah dan kualitas tinggisedang berubah oleh pasar, layanan yang berkembang dinamis Tantangan TI desain arsitektur - pilihan platform teknis di mana untuk me-mount ISlayanan

67 Kompetensi inti IS IS/IT leadership
Integrating IS/IT effort with business purpose and activity Business system thinking Envisioning the business process that technology makes possible Relationship building Getting the business constructively engaged in IS/IT issues Architecture planning Creating a coherent blueprint for a technical platform that responds to current and future business Making technology work Rapidly achieving technical progress by one means or another

68 Cont.. Informed buying Managing the IS/IT sourcing strategy that meets the interests of the business Contract facilitation Ensuring the success of existing contracts for IS/IT services Contract monitoring Protecting the business’s contractual position, current and future Vendor development Identifying the potential added value of IS/IT service suppliers

69 Other Framework for IS Competencies

70 Cont… Strategi: kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi implikasi TI berbasis peluang sebagai bagian integral dari formulasi strategi bisnis dan mendefinisikan peran IS / IT dalam organisasi. Tentukan IS kontribusi: kemampuan untuk menerjemahkan strategi bisnis ke dalam proses, informasi dan investasi sistem dan rencana perubahan yangsesuai dengan prioritas-bisnis strategi IS Tentukan kemampuan TI: kemampuan untuk menerjemahkan strategi bisnis ke dalam jangka panjang arsitektur informasi, infrastruktur teknologi dan rencanasumber daya yang memungkinkan pelaksanaan strategi-strategi TI

71 Cont… Exploitasi: the ability to maximize the benefits realized from the implementation of IS/IT investments through effective use of information, applications and IT services. Memberikan Solusi: the ability to deploy resources to develop, implement and operate IS/IT business solutions that exploit the capabilities of the technology. Pasokan : the ability to create and maintain an appropriate and adaptable information, technology and application supply chain and resource capacity.

72 Cont… Strategy strategi bisnis inovasi teknologi investasi kriteria
informasi pemerintahan strategi Define the IS contribution Prioritas IS keselarasan strategi Bisnis proses desain Peningkatan kinerja bisnis Sistem dan inovasi proses Tentukan kemampuan TI Define the IT capability Pembangunan infrastruktur Teknologi analisis Sourcing strategi Exploitation Manfaat perencanaan Manfaat pengiriman Mengelola perubahan Deliver solutions pengembangan aplikasi layanan manajemen Informasi manajemen aset pelaksanaan manajemen menerapkan teknologi Kelangsungan bisnis dan keamanan Supply Hubungan pemasok Teknologi standar Teknologi akuisisi Aset dan manajemen biaya IS / IT pengembangan staf

73 Pemetaan Lokasi Sumber Daya melawan ISKomponen

74 Kompetensi IS

75 Menjaga Kebersihan Faktor Staf Kunci
Pelatihan baru direkrut dari sekolah atau universitas, yang mahal Merekrut staf yang berpengalaman dari organisasi lain, yang dapat berisiko Pelatihan yang ada non-IS orang, terutama dalam keterampilan aplikasi di daerahpengguna, yang mungkin memerlukan pengembangan peran pekerjaan baru Menggunakan sumber daya eksternal, baik pada jangka pendek untuk mengatasibeban puncak, atau jangka panjang untuk memberikan organisasi denganketerampilan tertentu

76 Penggunaan Sumber Daya

77 Keen Kategori 4 Peran Utama
Layanan Bisnis - membutuhkan bisnis yang kuat, keterampilan organisasi dan perencanaan Bisnis dukungan - bisnis dan organisasi serta beberapa keterampilan teknis Pengembangan dukungan - yang kuat teknis dan keterampilan bisnis yang baik Layanan Teknis - keterampilan teknis yang kuat

78 Mengelola Hubungan: 3 Hubungan Kunci (Venkatraman & Loh)
Dengan TI pemasok luar, yang pasti akan melakukan pekerjaan semakin lebih melalui pengaturan outsourcing. Dengan manajer bisnis dan pengguna sistem, untuk memungkinkan bisnis untuk mengidentifikasi dan menyadari manfaat dari investasi aplikasi dan untuk mendapatkan nilai maksimum dari layanan yang disediakan. Dengan spesialis IT di perusahaan lain, mitra terutama perdagangan

79 Hubungan internal Organisasi
Organisasi mengandung subkultur sering dikaitkan dengan spesialisasi fungsional atau lokasi geografis. Subkultur ini dapat dyfunctional. TI sebagai spesialisasi fungsional telah memperkenalkan subkultur baru dansalah satu yang sering sulit untuk berdamai dengan budaya yang dominan dalam organisasi .=> kesenjangan budaya Ini berarti bahwa kelangsungan hidup strategi IS akan tergantung pada sejauh mana itu berasal dari 'nilai-nilai bersama' dari mereka yang harus menerapkan strategi.

80 Cont… Tahap 4 'Demokrat dialektika dan kerjasama'
Spesialis TI menyadari kebutuhan untuk bekerja sama dengan manajer bisnis untuk mencapai tujuan bisnis, tapi masih berharap bisnis untuk bekerja sama dengan TI set nilai Tahap 5 'Wirausaha kesempatan' Pengakuan dalam bisnis yang dapat memberikan TI baru, yang berpotensi strategis, manfaat melalui penggunaan inovatif sering membuat departemen TI menjaga warisan dan berjuang untuk memberikan nilai apapun untuk yang baru 'dibebaskan' pengguna Tahap 6 'hubungan yang harmonis Terpadu' Jarang dicapai, karena kesulitan dalam merekonsiliasi nilai-nilai yang berbeda, mengatasi preseden sejarah dan prasangka, dan membutuhkan keterbukaan baru dalam semua aspek aktivitas TI

81 Bridging the Gap

82 6 Bertahap Mengenai Model Nilai Bersama
Tahap 1 Adhocracy Sangat sedikit nilai-nilai bersama sejak fokus TI internal dan mereka tidak mampu atau tidak mau untuk mencari hubungan koheren dengan bisnis. Mereka berhubungan lebih erat dengan pemasok TI Tahap 2 'Mulai yayasan The 'imamat "TI mulai berkembang dan staf TI mungkin menumbuhkan budaya yang unik didasarkan pada ibadah teknologi - sering bertentangan dengan serius bisnis Tahap 3 'Sentralisasi kediktatoran' Ketika manajemen TI sering bereaksi untuk bisnis manajer 'keprihatinan atas' belanja berlebihan 'pada IT dan pandangan kinerja pengiriman yang buruk dengan menjadi defensif dan mengerahkan kontrol atas apa yang dilakukannya untuk memperbaiki keseimbangan

83 Model untuk Meningkatkan Hubungan b / w IS Fungsi & Bisnis
Earl dan Sampler -Kenali disekuilibrium -Menekankan manajemen pasokan -Menekankan manajemen permintaan -menjaga keseimbangan Peppard -Mendapatkan dasar-dasar yang tepat -Mintalah pengaruh utama -membangun kredibilitas -Carilah keterlibatan awal dalam proyek -Tempat tanggung jawab untuk IS dengan bisnis -Memupuk dan memelihara kemitraan

84 Earl dana Sampler: Mengenali Disequilibrium
Organisasi mengartikulasikan, mengeksplorasi dan menganalisa krisis atau kehilangan kepercayaan di IT pada umumnya dan IS fungsi pada khususnya. Gejala dan resep -Bisnis kebutuhan tidak puas -Teknologi masalah -Manajemen penilaian -Mulai dari rezim baru

85 Earl dan Sampler:Tekankan Supply Management
Organisasi ini bertujuan peningkatan kinerja radikal dari sisi penawaran dengan menetapkan tujuan pengiriman dan mulai membangun kembali platform teknologi. Resep -Menetapkan target kinerja yang ambisius -Mulai membangun platform teknis -Mencari awal, hasil nyata -Mengatur aplikasi prioritas

86 Earl dan Sampler: Tekankan Supply Management
Organisasi ini bertujuan peningkatan kinerja radikal dari sisi penawaran dengan menetapkan tujuan pengiriman dan mulai membangun kembali platform teknologi. Resep -Menetapkan target kinerja yang ambisius -Mulai membangun platform teknis -Mencari awal, hasil nyata -Mengatur aplikasi prioritas

87 Earl dan Sampler: Menjaga Keseimbangan
Organisasi melengkapi proses transformasi dengan menerapkan perubahan radikal akhir di kedua sisi permintaan dan penawaran. Jika bisnis atau teknologi diskontinuitas terjadi dan perusahaan tidak berurusan dengan mereka, dapat memulai proses transformasi baru dengan kembali keTahap 1. resep Menyadari bahwa itu merupakan perjalanan yang berkesinambungan Rethinking pemerintahan Pelatihan ulang personil TI Menciptakan kemitraan dengan bisnis dan vendor

88 Peppard Model Mendapatkan dasar-dasar yang tepat Kepemimpinan TI
Dapatkan bisnis yang terfokus Fokus pada kualitas internal organisasi TI Memeriksa struktur internal dan proses Tentukan nilai tambah aspek IS / IT Dapatkan dukungan dan komitmen dari semua IS staf Mintalah pengaruh utama Dapatkan pengaruh utama pada papan Setuju peran organisasi TI Dengarkan bisnis Menentukan area prioritas utama Menetapkan peran hubungan dalam organisasi TI Membangun kesepakatan tingkat layanan Membuka saluran komunikasi

89 Cont… Membangun kredibilitas -Membangun dialog dengan bisnis -Alamat nilai-nilai dan kepercayaan dari manajemen bisnis -Menunjukkan nilai bisnis -Memprakarsai program pendidikan untuk penyumbatan 'mindset' alamat -Memulai program pemasaran internal Carilah keterlibatan awal dalam proyek -Fokus pada manfaat pengiriman -Pastikan TI keterlibatan awal dalam proyek bisnis dan visa-versa

90 Mengelola Hubungan dengan Vendor
4 daerah kritis yang memerlukan perhatian -Fungsi CIO -Pengukuran kinerja -Campur dan koordinasi tugas -Pelanggan-vendor antarmuka

91 Cont… Tempat tanggung jawab untuk IS dengan bisnis -Memindahkan tanggung jawab IS permintaan ke bisnis -Membingkai ulang IS / IT struktur tata kelola -Buat IT / proses bisnis -Mendefinisikan peran informasi Memupuk dan memelihara kemitraan -Penekanan terus-menerus komunikasi -Kembali tahap sebelumnya

92 Fungsi CIO Kemitraan / kontrak manajemen Emerging technologies
Sebuah informasi CIO yang memonitor kinerja terhadap kontrak dan rencana untuk dan berurusan dengan isu-isu yang muncul aliansi outsourcing membantu beradaptasi dengan perubahan. Perencanaan arsitektur. Staf Seorang CIO harus memvisualisasikan dan mengkoordinasikan pendekatan jangka panjang untuk standar jaringan, HW dan SW dan arsitektur basis data - Emerging technologies Perusahaan harus mengembangkan suatu pemahaman yang jelas teknologi muncul dan aplikasi potensi mereka Menilai alternatif teknologi tidak dapat didelegasikan kepada pihak ketiga terus menerus belajarContinuous learn Sebuah perusahaan harus menciptakan lingkungan TI internal belajar untuk membawa pengguna ke kecepatan sehingga mereka merasa nyaman dalam iklim perubahan terus-menerus

93 Pengukuran Kinerja Perusahaan harus mengembangkan standar kinerja, mengukur hasil. Langkah paling penting dari keberhasilan yang tidak berwujud dan memainkan jangka waktu yang panjang

94 Campur dan Koordinasi Tugas
Jika tidak hati-hati dikelola, baik kontrak dan lokasi geografis yang berbeda dari staf pengembangan outsourcing vendor mungkin menghambat diskusi dan mengakibatkan biaya tambahan

95 Pelanggan-Vendor Antarmuka
Interface b / w pelanggan dan vendor sangat kompleks dan biasanya harus terjadi pada berbagai tingkat. Tingkat senior, harus ada link untuk menangani isu-isu utama dari kebijakan restrukturisasi dan hubungan Tingkat yang lebih rendah, harus ada mekanisme untuk mengidentifikasi dan menangani isu yang lebih operasional dan taktis. CEO kebijakan tingkat-diskusi Kedua sisi membutuhkan manajer hubungan reguler penuh waktu dan kelompok koordinasi yang lebih rendah dalam organisasi untuk menangani isu-isu operasional dan potensi kesulitan