Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Pengembangan Organisasi T. Hani Handoko, Ph.D Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Pengembangan Organisasi T. Hani Handoko, Ph.D Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM."— Transcript presentasi:

1 Pengembangan Organisasi T. Hani Handoko, Ph.D Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM

2 22 Mengapa Pengembangan Organisasi? Lingkungan Sekarang Lingkungan Sekarang Visi Strategik: Misi, Visi, Nilai-Nilai, Tujuan dan Strategi Visi Strategik: Misi, Visi, Nilai-Nilai, Tujuan dan Strategi Tantangan kompetitif di masa mendatang Berbagai karakteristik new competitive landscape Agenda Strategik dan Pengembangan Organisasional Para manajer dan pemimpin semakin dituntut untuk mempunyai kapasitas menavigasi perusahaan dalam menghadapi new competitive landscape, dengan mengembangkan fleksibilitas strategik dan keunggulan kompetitif berkelanjutan

3 33 Berbagai Karakteristik The New Competitive Landscape Revolusi Teknologi Peningkatan kecepatan perkembangan dan difusi teknologi Peningkatan intensitas pengetahuan Abad informasi Globalisasi Pengembangan ekonomi dunia dan regionalisasi Aliansi dan aturan ekonomi baru Liberalisasi perdagangan Persaingan global New Competitive Landscape Peningkatan kondisi strategic discontinuities dan disequilibrium Pengaburan batas-batas industri Hypercompetitive markets Penekanan ekstrim pada harga, kualitas, dan kepuasan pelanggan Peningkatan fokus pada inovasi dan pembelajaran kontinyus Perubahan dinamika karir dan ekspektasi karyawan Sumber: Hitt, Keats dan DeMarie (1998)

4 4 Kebutuhan Pendekatan Manajemen “Baru”  Berbagai perubahan lingkungan, landskap kompetitif, dan krisis menciptakan diskontinuitas fundamental dalam pemikiran manajemen.  Sumber keunggulan kompetitif bukan lagi hanya produktivitas dan efisiensi, perilaku disiplin dan kepatuhan, tetapi lebih penting inovasi, imaginasi, dan komitmen – passion (Hamel,2007).

5 5 Tantangan Manajemen Sejarah teori manajemen dengan pionir seperti Frederick Taylor, Henri Fayol, dan Max Weber menunjukkan bahwa berbagai konsep, pendekatan, metode dan teknik manajemen dikembangkan untuk memecahkan berbagai masalah spesifik yang dihadapi manajemen pada saat itu – misal, efisiensi operasional. Praktik dan proses manajemen sejak saat itu sampai sekarang dikembangkan atas dasar berbagai prinsip inti: standardisasi, spesialisasi, hirarki, perencanaan dan pengendalian, dan penggunaan imbalan ekstrinsik untuk membentuk perilaku.

6 6 Tantangan Manajemen (lanjutan) Jangan salah, aplikasi berbagi prinsip tersebut telah secara sukses meningkatkan kesejahteraan ekonomis dan kemajuan perusahaan pada era industrial; tetapi, bila tujuannya adalah untuk membuat perusahaan dapat beradaptasi dan berubah, serta membentuk perilaku pembelajaran, prinsip-prinsip tersebut tidak memadai dan bahkan dapat menjadi “racun.”

7 7 Manajemen dan Kapasitas Pembelajaran Kapasitas perubahan sangat tergantung pada kapasitas pembelajaran Sayangnya, sistem dan praktik manajemen sekarang melemahkan kemampuan pembelajaran manusia, karena berorientasi lebih pada pengendalian ketimbang pembelajaran (Senge, 1980)

8 8 Menjadi Inovator Manajemen Berkomitmen pada masalah-masalah besar Pencarian berbagai prinsip baru Dekonstruksi berbagai ortodoksi manajemen Eksploitasi kekuatan analogi Sumber: Hamel (2006)

9 99 Perubahan Paradigma Manajemen Paradigma Lama Perubahan perspektif manajemen terjadi sebagai respon terhadap berbagai perubahan lingkungan organisasi yang terjadi secara dramatik. Berbagai pergeseran paradigma manajemen penting mencakup:  Tujuan jangka pendek  Fokus hanya pada operasi  Pemecahan masalah lokal  Orientasi pengendalian  Kepemimpinan “dogmatis”  Orientasi stabilitas  Pelaksana pekerjaan yang sama  Pengembangan sikap patuh  Fokus pada posisi dan pekerjaan  Evaluasi penyelia  Tujuan jangka pendek  Fokus hanya pada operasi  Pemecahan masalah lokal  Orientasi pengendalian  Kepemimpinan “dogmatis”  Orientasi stabilitas  Pelaksana pekerjaan yang sama  Pengembangan sikap patuh  Fokus pada posisi dan pekerjaan  Evaluasi penyelia  Visi organisasi/individual  Fokus pada misi, nilai dan strategi  Organisasi sebagai sistem  Orientasi pemberdayaan  Kepemimpinan transformasional  Orientasi perubahan  Perbaikan kontinyus  Pengembangan trust dan kooperasi  Fokus pada peran/kontribusi  Penilaian diri (self management)  Visi organisasi/individual  Fokus pada misi, nilai dan strategi  Organisasi sebagai sistem  Orientasi pemberdayaan  Kepemimpinan transformasional  Orientasi perubahan  Perbaikan kontinyus  Pengembangan trust dan kooperasi  Fokus pada peran/kontribusi  Penilaian diri (self management) Paradigma Baru

10 10 Pengembangan Perilaku Kerja: Perubahan Paradigma Paradigma Lama Perubahan perspektif manajemen juga telah merubah paradigma tentang pengembangan perilaku kerja.  Pengembangan kepatuhan dan disiplin  Pendisiplinan oleh atasan (berbasis aturan)  Penumbuhan motivasi ekstrinsik  Pengembangan pekerja individual  Penciptaan hubungan kerja ‘transaksional’  Penanganan perilaku menyimpang  Pengembangan kepatuhan dan disiplin  Pendisiplinan oleh atasan (berbasis aturan)  Penumbuhan motivasi ekstrinsik  Pengembangan pekerja individual  Penciptaan hubungan kerja ‘transaksional’  Penanganan perilaku menyimpang  Pengembangan komitmen, passion atau engagement  Pendisiplinan diri (berbasis nilai)  Penumbuhan motivasi intrinsik  Pengembangan pekerja (pemain) team  Penciptaan hubungan kerja ‘transformasional’  Pengembangan perilaku positif  Pengembangan komitmen, passion atau engagement  Pendisiplinan diri (berbasis nilai)  Penumbuhan motivasi intrinsik  Pengembangan pekerja (pemain) team  Penciptaan hubungan kerja ‘transformasional’  Pengembangan perilaku positif Paradigma Baru

11 11 Kebutuhan Desain Organisasi Baru  Organisasi tradisional yang hirarkis, berbasis model abad ke 20, tidak efektif lagi untuk mengorganisasi pekerjaan self- directed people yang sarat pengetahuan atau pemikiran (intensive-thinking).  Tantangannya adalah aligning talenta orang dan teknologi dan desain organisasional.

12 12 Profil Karakteristik Organisasi Baru dan lama Berorientasi kebutuhan tugas Berorientasi pelanggan HirarkisLateral/jejaring Komando dan pengendalianPemberdayaan/keterlibatan Beorientasi individualBeorientasi tim FungsionalBerbasis proses Besar dan tallRamping dan flat LokalGlobal Informasi langkaKaya informasi StabilDinamik, pembelajaran LamaBaru Berorientasi pekerjaanBerorientasi kompetensi

13 13 Definisi Pengembangan Organisasi (PO) Pengembangan organisasi (organization development) adalah aplikasi dan transfer pengetahuan keperilakuan (behavioral) dan organisasional systemwide pada perubahan, pengembangan, perbaikan dan penguatan strategi, struktur dan proses yang terencana untuk meningkatkan keefektifan organisasi.

14 14 Berbagai Fitur PO PO diterapkan untuk mengubah strategi, struktur dan/atau proses suatu sistem secara keseluruhan PO didasarkan pada aplikasi dan transfer pengetahuan dan praktik keperilakuan dan organisasional PO terkait dengan pengelolaan perubahan terencana – suatu proses adaptif perencanaan dan pengimplentasian perubahan PO mencakup baik kreasi maupun penguatan perubahan selanjutnya PO diorientasikan untuk memperbaiki keefektifan organisasional

15 15 Arsitektur Organisasional Seperti bangunan, organisasi mempunyai banyak sistem. Esensi organisasi efektif adalah kemampuan untuk mendesain, mengintegrasi, dan mengoperasikan berbagai sistem tersebut. Arsitektur organisasi menentukan berbagai sistem yang membentuk organisasi.

16 16 Contoh Arsitektur Organisasional Model organisasi star Jay Galbraith: strategi, struktur, sistem, proses, dan imbalan. Rerangka organisasi 7-S McKinsey: strategy, structure, systems, staff, style, skills, dan superordinate goals (shared values).

17 17 Enam Faktor Penting Arsitektur Organisasional untuk Mengeksekusi Strategi Shared mindsets: identitas dan budaya organisasional Competence: pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, dan sikap dan perilaku semua jajaran organisasi Consequence: manajemen kinerja, termasuk pengukuran, sistem imbalan dan imbalan

18 18 Enam Faktor Penting Arsitektur Organisasional untuk Mengeksekusi Strategi (Lanjutan) Governance: desain organisasi, proses pembuatan keputusan, kebijakan dan komunikasi Work-Process/Capacity for Change: perbaikan proses pekerjaan, proses perubahan, dan pembelajaran Leadership: perumusan, artikulasi atau komunikasi, dan komitmen pada arah strategik

19 19 Model Perubahan Lewin Unfreezing Movement Refreezing

20 20 Model Action Research Balikan Pengumpulan Data Setelah Aksi Identifikasi Masalah Perencanaan Aksi Bersama Konsultasi dengan Ahli Keperilakuan Pengumpulan Data & Diagnosis Awal Diagnosis Bersama Aksi

21 21 Memulai Diagnosis Mempelajari Best Practices Menemukan Tema Envision a Preferred Future Desain Organisasi untuk Menciptakan Masa Depan Model Positif

22 22 Model Perubahan Terencana Evaluating and Institutionalizing Change Planning and Implementing Change Diagnosing Entering and Contracting

23 23 Model Diagnostik Level Organisasi Masukan Teknologi Strategi Struktur Sistem Sistem SDM Pengukuran Lingkungan Umum Lingkungan Operasional Komponen Desain Bubaya Keefektifan Organisasi Keluaran

24 24 Komponen Desain Organisasi Strategi –Cara organisasi menggunakan berbagai sumberdayanya untuk mencapai tujuan. Struktur –Bagaimana sumberdaya difokuskan untuk menyelesaikan tugas Teknologi –Cara organisasi mengubah masukan menjadi produk atau layanan

25 25 Komponen Desain Organisasi (Lanjutan) Sistem Manajemen Sumberdaya Manusia –Mekanisme rekrutmen dan seleksi, pengembangan, penilaian dan pemberian imbalan anggota organisasi Sistem Pengukuran –Metode perolehan, penilaian, dan diseminasi informasi tentang berbagai kegiatan individual dan kelompok dalam organisasi

26 26 Komponen Desain Organisasi (Lanjutan) Budaya Organisasional –Shared philosophy, belief, values, attitudes, history and tradition around which an organization operates ….. The way we do things around here. –Mencerminkan baik “hasil” desain organisasi maupun “fondasi” atau “kendala” perubahan

27 27 Struktur Organisasional Masa Depan (1) Struktur terdesentralisasi dengan sedikit posisi (jabatan) Pemberdayaan (empowerment) dan tim kerja mandiri (self-directed) Unit organisasional berskala kecil Boundaries antar unit dan jenjang organisasional berkurang Kapasitas perubahan dan pembelajaran Upaya kolaboratif antar fungsi

28 28 Struktur Organisasional Masa Depan (2) Reengineering proses organisasional dan aliran kerja untuk mengurangi fragmentasi Kemitraan kolaboratif dengan berbagai pihak eksternal (networking) Staffing fungsi pendukung yang ramping Sistem teknologi informasi yang terintegrasi Akuntabilitas hasil kerja

29 29 Tanah Feodal Tanah Feodal Pengetahuan (Knowledge) Jejaring (networking) Pengetahuan (Knowledge) Jejaring (networking) Tenaga Kerja Kapital Kepemilikan Hirarki Tenaga Kerja Kapital Kepemilikan Hirarki Perubahan Prinsip Perancangan Struktur Era Pertanian AwalAkhir Era Pengetahuan Sumber Kekayaan Tipe Organisasi Prinsip konseptual  Pembagian Kerja (division of labor)  Kepentingan diri  Upah untuk tugas  Divisi Manajemen  Pemisahan pemilik/manajer  Pemisahan thinking/doing  Satu orang/satu bos (unity of command)  Formalisasi (sistem aturan dan prosedur)  Jejaring lintas fungsi, lintas jenjang, dan lintas organisasi  Proses integratif  Pekerjaan sebagai dialog  Berbasis tim  Organisasi Pembelajaran Era Industrial

30 30 Prinsip Perancangan Kembali Struktur Organisasi untuk Masa Mendatang (5S) Strategic Synchronized Small (Lean) Simple Speedy Penekanan pada proses bisnis inti Peningkatan integrasi berbagai kegiatan Penghapusan birokrasi yang berlebihan Pengurangan kompleksitas Peningkatan kecepatan untuk memberikan respon

31 31 Alignment Diagnosis mencakup pemahaman setiap bagian dalam model dan kemudian penilaian alignment antara setiap komponen dengan masukan dan orientasi strategik serta antar komponen. Keefektifan organisasi tergantung seberapa baik alignment dapat diciptakan oleh organisasi.

32 32 Kejelasan Tujuan Struktur Dinamika Tugas Kelompok Komposisi Norma Kelompok Kinerja Model Diagnostik Level Kelompok Masukan Komponen Desain Keluaran Desain Organisasi Keefektifan Kelompok

33 33 Komponen Desain Level Kelompok Kejelasan Tujuan –Sejauh mana kelompok memahami tujuannya Struktur –Cara pekerjaan kelompok dirancang Dinamika kelompok –Kualitas dinamika kelompok di antara anggota Komposisi Kelompok –Karakteristik anggota kelompok Norma Kinerja –Aturan tidak tertulis yang mengarahkan perilaku

34 34 Keragaman Ketrampilan Identitas Tugas Autonomi Signifikansi Balikan Tugas Tentang Hasil Model Diagnostik Level Individual Masukan Komponen Desain Keluaran Desain Organisasi Desain Kelompok Karakteristik Personal Keefektifan Individual

35 35 Komponen Desain Level Individual Keragaman Ketrampilan –Cakupan kegiatan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas Identitas Tugas –Kemampuan untuk melihat keseluruhan tugas Signifikansi Tugas –Dampak pekerjaan pada orang lain Autonomi –Besar keleluasan dan kebebasan Balikan tentang Hasil –Pengetahuan hasil kinerja tugas

36 36 Mengapa Organisasi Pembelajaran? “The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.” De Geuss (1988:71) “Over the long run, superior performance depends on superior learning.” Senge (1990) Mengapa kemampuan pembelajaran kritis? Akselerasi perubahan lingkungan dan teknologi, eksplosi data lingkungan, dan pentingnya tindakan antisipatif dan proaktif.  Pergeseran sumber keunggulan kompetitif menjadi berbasis kompetensi dan knowledge, yang karena kompleksitasnya dan ambiguitas kausal sulit diimitasi atau ditiru.  Perubahan proses operasi dan pekerjaan secara radikal sebagai akibat perkembangan teknologi informasi.  Kompetensi individual dan kolektif menjadi cepat usang.  Keterbatasan waktu untuk merancang ulang organisasi secara terencana.

37 37 Apa Itu Organisasi Pembelajaran? Suatu organisasi pembelajaran adalah organisasi yang secara kontinyus mengembangkan kapasitasnya untuk menciptakan masa mendatang, di mana orang secara kontinyus mengembangkan kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang diinginkan, di mana pola pemikiran baru dan ekspansif dikembangkan, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan di mana orang secara kontinyus belajar bagaimana belajar bersama (learn how to learn) (Senge, 1990). Suatu entitas belajar bila, melalui pemrosesan informasi, cakupan perilaku potensial berubah. Pembelajaran organisasional merupakan proses perbaikan kegiatan melalui pemahaman dan pengetahuan lebih baik. Organisasi pembelajaran trampil pada penciptaan, akuisisi, dan transfer pengetahuan, dan modifikasi perilaku yang mencerminkan pengetahuan dan insights baru (Garvin, 1993).

38 38 Tipe Pembelajaran Organisasional Pembelajaran Organisasional Pembelajaran adaptif (single loop learning) Terjadi dalam sejumlah batas yang disadari dan tidak disadari (learning boundary), yang mencerminkan asumsi organisasi tentang lingkungan dan dirinya. Pembelajaran generatif (double loop learning) Terjadi ketika organisasi mau untuk mempertanyakan berbagai asumsi tentang misi, pelanggan, kapabilitas, atau strategi yang selama ini diyakininya. Ini mensyaratkan pengembangan perspektif atau paradigma baru (frame breaking). Pembelajaran generatif lebih mengarahkan organisasi untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dibanding pembelajaran adaptif.

39 39 Proses Pembelajaran Organisasional Pembelajaran Generatif Generative learning is about creating Batas pembelajaran Memori Organisasional Akuisisi informasi  Pengalaman (eksploitasi dan eksplorasi)  Belajar dari “orang lain” Diseminasi Informasi  Sharing informasi  Interfacing efektif Shared Interpretation  Konsensus pada pemaknaan informasi dan implikasinya bagi bisnis Pembelajaran Adaptif Adaptive learning is about coping

40 40 FungsiOrganisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran Determinasi arah strategik Visi dirumuskan oleh manajemen puncak Shared vision dapat muncul dari manapun, tetapi manajemen puncak bertanggungjawab untuk menjamin bahwa visi ada dan diartikulasikan Formulasi dan implementasi ide Manajemen puncak memutuskan apa yang akan dilakukan, dan jajaran organisasi lain bertindak atas dasar ide tersebut Formulasi dan implementasi ide dilakukan pada semua jenjang dan jajaran perusahaan. Sifat dasar pemikiran organisasional Setiap orang bertanggungjawab atas berbagai tugasnya, dan memfokuskan pada pengembangan kompetensi individual Personalia memahami pekerjaannya sendiri dan keterkaitan dengan pekerjaan orang lain Organisasi Pembelajaran versus Organisasi Tradisional

41 41 FungsiOrganisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran Resolusi konflik Konflik dipecahkan melalui penggunaan kekuasaan dan pengaruh hirarkis Konflik dipecahkan melalui penggunaan pembelajaran kolaboratif dan integratif beragam sudut pandang personalia di seluruh jajaran perusahaan Kepemimpinan dan motivasi Peran pemimpin adalah menetapkan visi perusahaan, memberi imbalan dan hukuman, dan mengendalikan semua kegiatan karyawan Peran pemimpin adalah mengembangkan shared-vision, memberdayakan karyawan, meimbulkan komitmen dan mendorong pengambilan keputusan efektif di seluruh jajaran perusahaan melalui penerapan kepemimpinan karismatik dan transformasional. Organisasi Pembelajaran versus Organisasi Tradisional (Lanjutan)

42 42 Preskripsi Penting bagi Organisasi Pembelajaran Shared Vision Penilaian Diri Struktur baru/tim pembelajaran Aliansi Eksternal Shared Vision memberikan fokus dan energi bagi proses pembelajaran dan berfungsi sebagai benchmark dengan mana realitas sekarang dan kemajuan di masa mendatang dibandingkan. Karena penelitian secara cermat terhadap berbagai asumsi dan praktik sekarang sering bukan menjadi bagian tugas rutin, manajer dapat mengadopsi sejumlah perangkat untuk membantu proses penilaian diri. Organisasi birokratik dan fungsional sering gagal untuk memproses tipe informasi yang dibutuhkan untuk memperbaiki komunikasi dan transfer pembelajaran dalam perusahaan; organisasi perlu merancang kembali struktur organisasi yang lebih lateral dan fleksibel. Lebih lanjut, organisasi yang membutuhkan berbagai ide dan perspektif baru dan segar perlu menciptakan berbagai multi-fungsional yang melintas birokrasi struktural dan/atau mendobrak batas-batas fungsi organisasional Organisasi pembelajaran sering mengembangkan berbagai program dengan berbagai pihak eksternal dengan tujuan untuk memperoleh aliran ide baru secara ajeg

43 43 Building Blocks Organisasi Pembelajaran Menurut Garvin (1993), organisasi pembelajaran cakap pada lima kegiatan utama:  Pemecahan masalah sistematik: penerapan metode ilmiah, penggunaan data, dan pemanfaatan perangkat analisis  Eksperimentasi: inovasi secara kontinyu  Pembelajaran dari masa lalu  Pembelajaran dari “orang lain”  Transfer pengetahuan (knowledge)

44 44 Budaya Suportif bagi Pembelajaran Organisasional Topik-topik sensitif dibahas secara bebas Manajer level atas mudah diakses atau didekati Interaksi interpersonal sering dilakukan dan bermakna Tanggungjawab kolektif dalam pemecahan masalah Pengakuan penuh atas keahlian dan apresiasi terhadap pengetahuan Pengetahuan secara bebas dibagi dan disebar, bukan ditimbun Pengajaran dan pembelajaran sangat dihargai Setiap orang berkomitmen pada pembelajaran dari kesalahan


Download ppt "Pengembangan Organisasi T. Hani Handoko, Ph.D Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google