Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Pengembangan Organisasi

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Pengembangan Organisasi"— Transcript presentasi:

1 Pengembangan Organisasi
T. Hani Handoko, Ph.D Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM

2 Mengapa Pengembangan Organisasi?
Visi Strategik: Misi, Visi, Nilai-Nilai, Tujuan dan Strategi Tantangan kompetitif di masa mendatang Lingkungan Sekarang Berbagai karakteristik new competitive landscape Agenda Strategik dan Pengembangan Organisasional Para manajer dan pemimpin semakin dituntut untuk mempunyai kapasitas menavigasi perusahaan dalam menghadapi new competitive landscape, dengan mengembangkan fleksibilitas strategik dan keunggulan kompetitif berkelanjutan 2

3 Berbagai Karakteristik The New Competitive Landscape
Peningkatan kondisi strategic discontinuities dan disequilibrium Pengaburan batas-batas industri Hypercompetitive markets Penekanan ekstrim pada harga, kualitas, dan kepuasan pelanggan Peningkatan fokus pada inovasi dan pembelajaran kontinyus Perubahan dinamika karir dan ekspektasi karyawan Revolusi Teknologi Peningkatan kecepatan perkembangan dan difusi teknologi Peningkatan intensitas pengetahuan Abad informasi Globalisasi Pengembangan ekonomi dunia dan regionalisasi Aliansi dan aturan ekonomi baru Liberalisasi perdagangan Persaingan global Sumber: Hitt, Keats dan DeMarie (1998) 3

4 Kebutuhan Pendekatan Manajemen “Baru”
Berbagai perubahan lingkungan, landskap kompetitif, dan krisis menciptakan diskontinuitas fundamental dalam pemikiran manajemen. Sumber keunggulan kompetitif bukan lagi hanya produktivitas dan efisiensi, perilaku disiplin dan kepatuhan, tetapi lebih penting inovasi, imaginasi, dan komitmen – passion (Hamel,2007).

5 Tantangan Manajemen Sejarah teori manajemen dengan pionir seperti Frederick Taylor, Henri Fayol, dan Max Weber menunjukkan bahwa berbagai konsep, pendekatan, metode dan teknik manajemen dikembangkan untuk memecahkan berbagai masalah spesifik yang dihadapi manajemen pada saat itu – misal, efisiensi operasional. Praktik dan proses manajemen sejak saat itu sampai sekarang dikembangkan atas dasar berbagai prinsip inti: standardisasi, spesialisasi, hirarki, perencanaan dan pengendalian, dan penggunaan imbalan ekstrinsik untuk membentuk perilaku.

6 Tantangan Manajemen (lanjutan)
Jangan salah, aplikasi berbagi prinsip tersebut telah secara sukses meningkatkan kesejahteraan ekonomis dan kemajuan perusahaan pada era industrial; tetapi, bila tujuannya adalah untuk membuat perusahaan dapat beradaptasi dan berubah, serta membentuk perilaku pembelajaran, prinsip-prinsip tersebut tidak memadai dan bahkan dapat menjadi “racun.”

7 Manajemen dan Kapasitas Pembelajaran
Kapasitas perubahan sangat tergantung pada kapasitas pembelajaran Sayangnya, sistem dan praktik manajemen sekarang melemahkan kemampuan pembelajaran manusia, karena berorientasi lebih pada pengendalian ketimbang pembelajaran (Senge, 1980)

8 Menjadi Inovator Manajemen
Berkomitmen pada masalah-masalah besar Pencarian berbagai prinsip baru Dekonstruksi berbagai ortodoksi manajemen Eksploitasi kekuatan analogi Sumber: Hamel (2006)

9 Perubahan Paradigma Manajemen
Perubahan perspektif manajemen terjadi sebagai respon terhadap berbagai perubahan lingkungan organisasi yang terjadi secara dramatik. Berbagai pergeseran paradigma manajemen penting mencakup: Paradigma Lama Paradigma Baru Visi organisasi/individual Fokus pada misi, nilai dan strategi Organisasi sebagai sistem Orientasi pemberdayaan Kepemimpinan transformasional Orientasi perubahan Perbaikan kontinyus Pengembangan trust dan kooperasi Fokus pada peran/kontribusi Penilaian diri (self management) Tujuan jangka pendek Fokus hanya pada operasi Pemecahan masalah lokal Orientasi pengendalian Kepemimpinan “dogmatis” Orientasi stabilitas Pelaksana pekerjaan yang sama Pengembangan sikap patuh Fokus pada posisi dan pekerjaan Evaluasi penyelia 9

10 Pengembangan Perilaku Kerja:
Perubahan Paradigma Perubahan perspektif manajemen juga telah merubah paradigma tentang pengembangan perilaku kerja. Paradigma Lama Paradigma Baru Pengembangan kepatuhan dan disiplin Pendisiplinan oleh atasan (berbasis aturan) Penumbuhan motivasi ekstrinsik Pengembangan pekerja individual Penciptaan hubungan kerja ‘transaksional’ Penanganan perilaku menyimpang Pengembangan komitmen, passion atau engagement Pendisiplinan diri (berbasis nilai) Penumbuhan motivasi intrinsik Pengembangan pekerja (pemain) team Penciptaan hubungan kerja ‘transformasional’ Pengembangan perilaku positif 10

11 Kebutuhan Desain Organisasi Baru
Organisasi tradisional yang hirarkis, berbasis model abad ke 20, tidak efektif lagi untuk mengorganisasi pekerjaan self-directed people yang sarat pengetahuan atau pemikiran (intensive-thinking). Tantangannya adalah aligning talenta orang dan teknologi dan desain organisasional.

12 Profil Karakteristik Organisasi Baru dan lama
Stabil Dinamik, pembelajaran Informasi langka Kaya informasi Lokal Global Besar dan tall Ramping dan flat Fungsional Berbasis proses Berorientasi pekerjaan Berorientasi kompetensi This table contains adjectives to describe new and old-style organizations as conceptualized by Jay Galbraith and Edward Lawler. Beorientasi individual Beorientasi tim Komando dan pengendalian Pemberdayaan/keterlibatan Hirarkis Lateral/jejaring Berorientasi kebutuhan tugas Berorientasi pelanggan 12

13 Definisi Pengembangan Organisasi (PO)
Pengembangan organisasi (organization development) adalah aplikasi dan transfer pengetahuan keperilakuan (behavioral) dan organisasional systemwide pada perubahan, pengembangan, perbaikan dan penguatan strategi, struktur dan proses yang terencana untuk meningkatkan keefektifan organisasi. 13

14 Berbagai Fitur PO PO diterapkan untuk mengubah strategi, struktur dan/atau proses suatu sistem secara keseluruhan PO didasarkan pada aplikasi dan transfer pengetahuan dan praktik keperilakuan dan organisasional PO terkait dengan pengelolaan perubahan terencana – suatu proses adaptif perencanaan dan pengimplentasian perubahan PO mencakup baik kreasi maupun penguatan perubahan selanjutnya PO diorientasikan untuk memperbaiki keefektifan organisasional 14

15 Arsitektur Organisasional
Seperti bangunan, organisasi mempunyai banyak sistem. Esensi organisasi efektif adalah kemampuan untuk mendesain, mengintegrasi, dan mengoperasikan berbagai sistem tersebut. Arsitektur organisasi menentukan berbagai sistem yang membentuk organisasi. 15

16 Contoh Arsitektur Organisasional
Model organisasi star Jay Galbraith: strategi, struktur, sistem, proses, dan imbalan. Rerangka organisasi 7-S McKinsey: strategy, structure, systems, staff, style, skills, dan superordinate goals (shared values). 16

17 Shared mindsets: identitas dan budaya organisasional
Enam Faktor Penting Arsitektur Organisasional untuk Mengeksekusi Strategi Shared mindsets: identitas dan budaya organisasional Competence: pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, dan sikap dan perilaku semua jajaran organisasi Consequence: manajemen kinerja, termasuk pengukuran, sistem imbalan dan imbalan 17

18 Enam Faktor Penting Arsitektur Organisasional untuk Mengeksekusi Strategi (Lanjutan)
Governance: desain organisasi, proses pembuatan keputusan, kebijakan dan komunikasi Work-Process/Capacity for Change: perbaikan proses pekerjaan, proses perubahan, dan pembelajaran Leadership: perumusan, artikulasi atau komunikasi, dan komitmen pada arah strategik 18

19 Model Perubahan Lewin Unfreezing Movement Refreezing 19

20 Pengumpulan Data Setelah Aksi
Model Action Research Identifikasi Masalah Diagnosis Bersama Konsultasi dengan Ahli Keperilakuan Perencanaan Aksi Bersama Pengumpulan Data & Diagnosis Awal Aksi Pengumpulan Data Setelah Aksi Balikan 20

21 Model Positif Memulai Diagnosis Mempelajari Best Practices
Menemukan Tema Envision a Preferred Future Desain Organisasi untuk Menciptakan Masa Depan 21

22 Model Perubahan Terencana
Planning and Implementing Change Evaluating and Institutionalizing Change Entering and Contracting Diagnosing 22

23 Lingkungan Operasional
Model Diagnostik Level Organisasi Masukan Komponen Desain Keluaran Lingkungan Umum Lingkungan Operasional Teknologi Strategi Struktur Sistem Sistem SDM Pengukuran Organisasi Keefektifan Bubaya 23

24 Komponen Desain Organisasi
Strategi Cara organisasi menggunakan berbagai sumberdayanya untuk mencapai tujuan. Struktur Bagaimana sumberdaya difokuskan untuk menyelesaikan tugas Teknologi Cara organisasi mengubah masukan menjadi produk atau layanan 24

25 Komponen Desain Organisasi (Lanjutan)
Sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Mekanisme rekrutmen dan seleksi, pengembangan, penilaian dan pemberian imbalan anggota organisasi Sistem Pengukuran Metode perolehan, penilaian, dan diseminasi informasi tentang berbagai kegiatan individual dan kelompok dalam organisasi 25

26 Komponen Desain Organisasi (Lanjutan)
Budaya Organisasional Shared philosophy, belief, values, attitudes, history and tradition around which an organization operates ….. The way we do things around here. Mencerminkan baik “hasil” desain organisasi maupun “fondasi” atau “kendala” perubahan 26

27 Struktur Organisasional Masa Depan (1)
Struktur terdesentralisasi dengan sedikit posisi (jabatan) Pemberdayaan (empowerment) dan tim kerja mandiri (self-directed) Unit organisasional berskala kecil Boundaries antar unit dan jenjang organisasional berkurang Kapasitas perubahan dan pembelajaran Upaya kolaboratif antar fungsi 27

28 Struktur Organisasional Masa Depan (2)
Reengineering proses organisasional dan aliran kerja untuk mengurangi fragmentasi Kemitraan kolaboratif dengan berbagai pihak eksternal (networking) Staffing fungsi pendukung yang ramping Sistem teknologi informasi yang terintegrasi Akuntabilitas hasil kerja 28 28

29 Perubahan Prinsip Perancangan Struktur
Era Pertanian Era Industrial Era Pengetahuan Awal Akhir Sumber Kekayaan Tanah Feodal Tenaga Kerja Kapital Kepemilikan Hirarki Pengetahuan (Knowledge) Jejaring (networking) Tipe Organisasi Prinsip konseptual Pembagian Kerja (division of labor) Kepentingan diri Upah untuk tugas Divisi Manajemen Pemisahan pemilik/manajer Pemisahan thinking/doing Satu orang/satu bos (unity of command) Formalisasi (sistem aturan dan prosedur) Jejaring lintas fungsi, lintas jenjang, dan lintas organisasi Proses integratif Pekerjaan sebagai dialog Berbasis tim Organisasi Pembelajaran 29

30 Prinsip Perancangan Kembali Struktur Organisasi untuk Masa Mendatang (5S)
Strategic Synchronized Small (Lean) Simple Speedy Penekanan pada proses bisnis inti Peningkatan integrasi berbagai kegiatan Penghapusan birokrasi yang berlebihan Pengurangan kompleksitas Peningkatan kecepatan untuk memberikan respon 30

31 Alignment Diagnosis mencakup pemahaman setiap bagian dalam model dan kemudian penilaian alignment antara setiap komponen dengan masukan dan orientasi strategik serta antar komponen. Keefektifan organisasi tergantung seberapa baik alignment dapat diciptakan oleh organisasi. 31

32 Model Diagnostik Level Kelompok
Masukan Komponen Desain Keluaran Desain Organisasi Kejelasan Tujuan Struktur Dinamika Tugas Kelompok Komposisi Norma Kelompok Kinerja Keefektifan Kelompok 32

33 Komponen Desain Level Kelompok
Kejelasan Tujuan Sejauh mana kelompok memahami tujuannya Struktur Cara pekerjaan kelompok dirancang Dinamika kelompok Kualitas dinamika kelompok di antara anggota Komposisi Kelompok Karakteristik anggota kelompok Norma Kinerja Aturan tidak tertulis yang mengarahkan perilaku 33

34 Model Diagnostik Level Individual
Masukan Komponen Desain Keluaran Desain Organisasi Desain Kelompok KarakteristikPersonal Keragaman Ketrampilan Identitas Tugas Autonomi Signifikansi Balikan Tugas Tentang Hasil Keefektifan Individual 34

35 Komponen Desain Level Individual
Keragaman Ketrampilan Cakupan kegiatan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas Identitas Tugas Kemampuan untuk melihat keseluruhan tugas Signifikansi Tugas Dampak pekerjaan pada orang lain Autonomi Besar keleluasan dan kebebasan Balikan tentang Hasil Pengetahuan hasil kinerja tugas 35

36 Mengapa Organisasi Pembelajaran?
“The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.” De Geuss (1988:71) “Over the long run, superior performance depends on superior learning.” Senge (1990) Mengapa kemampuan pembelajaran kritis? Akselerasi perubahan lingkungan dan teknologi, eksplosi data lingkungan, dan pentingnya tindakan antisipatif dan proaktif. Pergeseran sumber keunggulan kompetitif menjadi berbasis kompetensi dan knowledge, yang karena kompleksitasnya dan ambiguitas kausal sulit diimitasi atau ditiru. Perubahan proses operasi dan pekerjaan secara radikal sebagai akibat perkembangan teknologi informasi. Kompetensi individual dan kolektif menjadi cepat usang. Keterbatasan waktu untuk merancang ulang organisasi secara terencana. 36

37 Apa Itu Organisasi Pembelajaran?
Suatu organisasi pembelajaran adalah organisasi yang secara kontinyus mengembangkan kapasitasnya untuk menciptakan masa mendatang, di mana orang secara kontinyus mengembangkan kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang diinginkan, di mana pola pemikiran baru dan ekspansif dikembangkan, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan di mana orang secara kontinyus belajar bagaimana belajar bersama (learn how to learn) (Senge, 1990). Suatu entitas belajar bila, melalui pemrosesan informasi, cakupan perilaku potensial berubah. Pembelajaran organisasional merupakan proses perbaikan kegiatan melalui pemahaman dan pengetahuan lebih baik. Organisasi pembelajaran trampil pada penciptaan, akuisisi, dan transfer pengetahuan, dan modifikasi perilaku yang mencerminkan pengetahuan dan insights baru (Garvin, 1993). 37

38 Tipe Pembelajaran Organisasional Pembelajaran Organisasional
Pembelajaran adaptif (single loop learning) Pembelajaran generatif (double loop learning) Terjadi dalam sejumlah batas yang disadari dan tidak disadari (learning boundary), yang mencerminkan asumsi organisasi tentang lingkungan dan dirinya. Terjadi ketika organisasi mau untuk mempertanyakan berbagai asumsi tentang misi, pelanggan, kapabilitas, atau strategi yang selama ini diyakininya. Ini mensyaratkan pengembangan perspektif atau paradigma baru (frame breaking). Pembelajaran generatif lebih mengarahkan organisasi untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dibanding pembelajaran adaptif. 38

39 Proses Pembelajaran Organisasional
Pembelajaran Generatif Generative learning is about creating Batas pembelajaran Akuisisi informasi Pengalaman (eksploitasi dan eksplorasi) Belajar dari “orang lain” Diseminasi Informasi Sharing informasi Interfacing efektif Shared Interpretation Konsensus pada pemaknaan informasi dan implikasinya bagi bisnis Memori Organisasional Pembelajaran Adaptif Adaptive learning is about coping 39

40 Organisasi Pembelajaran versus Organisasi Tradisional
Fungsi Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran Determinasi arah strategik Visi dirumuskan oleh manajemen puncak Shared vision dapat muncul dari manapun, tetapi manajemen puncak bertanggungjawab untuk menjamin bahwa visi ada dan diartikulasikan Formulasi dan implementasi ide Manajemen puncak memutuskan apa yang akan dilakukan, dan jajaran organisasi lain bertindak atas dasar ide tersebut Formulasi dan implementasi ide dilakukan pada semua jenjang dan jajaran perusahaan. Sifat dasar pemikiran organisasional Setiap orang bertanggungjawab atas berbagai tugasnya, dan memfokuskan pada pengembangan kompetensi individual Personalia memahami pekerjaannya sendiri dan keterkaitan dengan pekerjaan orang lain 40

41 Organisasi Pembelajaran versus Organisasi Tradisional (Lanjutan)
Fungsi Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran Resolusi konflik Konflik dipecahkan melalui penggunaan kekuasaan dan pengaruh hirarkis Konflik dipecahkan melalui penggunaan pembelajaran kolaboratif dan integratif beragam sudut pandang personalia di seluruh jajaran perusahaan Kepemimpinan dan motivasi Peran pemimpin adalah menetapkan visi perusahaan, memberi imbalan dan hukuman, dan mengendalikan semua kegiatan karyawan Peran pemimpin adalah mengembangkan shared-vision, memberdayakan karyawan, meimbulkan komitmen dan mendorong pengambilan keputusan efektif di seluruh jajaran perusahaan melalui penerapan kepemimpinan karismatik dan transformasional. 41

42 Preskripsi Penting bagi Organisasi Pembelajaran
Shared Vision Shared Vision memberikan fokus dan energi bagi proses pembelajaran dan berfungsi sebagai benchmark dengan mana realitas sekarang dan kemajuan di masa mendatang dibandingkan. Penilaian Diri Karena penelitian secara cermat terhadap berbagai asumsi dan praktik sekarang sering bukan menjadi bagian tugas rutin, manajer dapat mengadopsi sejumlah perangkat untuk membantu proses penilaian diri. Struktur baru/tim pembelajaran Organisasi birokratik dan fungsional sering gagal untuk memproses tipe informasi yang dibutuhkan untuk memperbaiki komunikasi dan transfer pembelajaran dalam perusahaan; organisasi perlu merancang kembali struktur organisasi yang lebih lateral dan fleksibel. Lebih lanjut, organisasi yang membutuhkan berbagai ide dan perspektif baru dan segar perlu menciptakan berbagai multi-fungsional yang melintas birokrasi struktural dan/atau mendobrak batas-batas fungsi organisasional Aliansi Eksternal Organisasi pembelajaran sering mengembangkan berbagai program dengan berbagai pihak eksternal dengan tujuan untuk memperoleh aliran ide baru secara ajeg 42

43 Organisasi Pembelajaran
Building Blocks Organisasi Pembelajaran Menurut Garvin (1993), organisasi pembelajaran cakap pada lima kegiatan utama: Pemecahan masalah sistematik: penerapan metode ilmiah, penggunaan data, dan pemanfaatan perangkat analisis Eksperimentasi: inovasi secara kontinyu Pembelajaran dari masa lalu Pembelajaran dari “orang lain” Transfer pengetahuan (knowledge) 43

44 Budaya Suportif bagi Pembelajaran Organisasional
Topik-topik sensitif dibahas secara bebas Manajer level atas mudah diakses atau didekati Interaksi interpersonal sering dilakukan dan bermakna Tanggungjawab kolektif dalam pemecahan masalah Pengakuan penuh atas keahlian dan apresiasi terhadap pengetahuan Pengetahuan secara bebas dibagi dan disebar, bukan ditimbun Pengajaran dan pembelajaran sangat dihargai Setiap orang berkomitmen pada pembelajaran dari kesalahan Notes: Topic covered: Learning Organizations Characteristics of a learning supportive culture (see above slide) For Discussion: What is your personal experience with any of these characteristics? Are two or three of them overriding importance in a quest for learning organizations? Explain. Is the concept of “learning organizations” a valuable one, or just another passing fad? Explain. Source: Characteristics adapted from D W De Long and L Fahey, “Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management,” Academy of Management Executive, November 2000, pp 44


Download ppt "Pengembangan Organisasi"

Presentasi serupa


Iklan oleh Google