Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Program S2 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor Mata kuliah : Manajemen Stratejik Dr. Partogi Samosir Bahan kuliah.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Program S2 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor Mata kuliah : Manajemen Stratejik Dr. Partogi Samosir Bahan kuliah."— Transcript presentasi:

1 Program S2 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor Mata kuliah : Manajemen Stratejik Dr. Partogi Samosir Bahan kuliah

2 Daya saing sebuah perusahaan tercerminkan dari daya saing produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut.

3 Daya Saing Produk Daya Saing Perusahaan Faktor-Faktor Penentu Daya Saing Keahlian pekerja Keahlian pengusaha Ketersediaan modal Organisasi dan Manajemen yang baik Ketersediaan teknologi Ketersediaan informasi Ketersediaan input lainnya Daya saing dan faktor-faktor utama penentu (Man et.al, 2002)

4 Indikator-indikator Utama Daya Saing Perusahaan :  Pertumbuhan nilai/volume output  Pangsa pasar  Nilai omset  Profit  Tingkat pendidikan rata-rata pekerja dan pengusaha  Pengeluaran R&D  Jumlah sertifikat standarisasi yang dimiliki & jumlah paten yang dibeli.  Produk terstandarisasi  Jenis teknologi yang digunakan (dalam produk maupun proses produksi)  Produktivitas/efisiensi  Nilai mesin dan peralatan produksi  Jumlah pengeluaran promosi  Jaringan kerja /kerjasama dengan pihak lain

5  Pangsa pasar ekspor per tahun, persentase dari jumlah ekspor  Pangsa pasar luar negeri per tahun  Volume/laju pertumbuhan ekspor pertahun  Pangsa pasar dalam negeri per tahun  Volume/laju pertumbuhan produksi per tahun  Diversifikasi pasar luar negeri (satu vs banyak negara)  Diversifikasi pasar donestik (lokal vs nasional)  Kepuasan konsumen  Sertifikat terkait lingkungan hidup

6 Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Mudrajad Kuncoro, 2005

7 1. Memiliki kinerja di atas rata-rata (above-average performance) 1. Tersirat dari usia perusahaan (corporate longevity)

8 Misi, Tanggung jawab Sosial dan Etika Perusahaan Lingkungan Eksternal ( Global dan Domestik) Lingkungan jauh Lingkungan Industri Lingkungan Operasi Analisis Internal Analisis dan Pilihan strategis Tujuan Jangka Panjang Strategi besar dan Strategi Turunan (Umum) Tujuan Jangka Pendek: Sistem Penghargaan Taktik Fungsional Kebijakan Struktiur, Kemimpinan, dan Budaya Organisasi Pengendalian, Inovasi, dan Kewirausahaan Strategis Model Manajemen Strategis Mungkin? Apa yang diinginkan? Feed back Dampak Minor Dampak Mayor (Pearce and Robinson)

9 Management Strategic defined: The art & science of formulating, implementing and evaluating, cross-sectional decisions that enable an organization to achieve its objectives

10 1.Perumusan Strategi 1. Melakukan analisis lingkungan internal 2. Melakukan analisis lingkungan eksternal 3. Mengembangkan visi dan misi yang jelas 4. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan 5. Merumuskan pilihan-pilihan strategik dan memilih strategi yang tepat 6. Menentukan pengendalian 2.Implementasi Strategi 1.Penetapan tujuan tahunan 2.Perumusan kebijakan 3.Momotivasi pekerja 4.Alokasi sumber daya 3. Evaluasi Strategi 1.Meninjau kembali masalah eksternal & internal yang terjadi saat ini apakah terjadi perubahan2 pada saat strategi dirumuskan 2.Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. 3.Melakukan perbaikan2 untuk perkembangan perusahaan 4.Membantu untuk mengembangkan model di masa yad (Musa Hubeis) PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

11 Lingkungan jauh Ekonomi Sosial Politik Teknologi Ekologi Lingkungan industri Hambatan masuknya pendatang baru Kekuatan pemasok Kekuatan pembeli Ketersediaan barang substitusi Persaingan yang kompetitif Lingkungan operasi Pesaing Kreditor Pelanggan Penaga kerja Pemasok Perusahaan (Pearce and Robinson)

12 Persaingan industri Intensitas persaingan Pendatang baru Skala ekonomi Perbedaan produk Identitas merek Biaya tukar produk Persyaratan modal Akses distribusi Keunggulan biaya absolut Kurva kepemilikan Akses terhadap input yang diperlukan Desain produk berbiaya rendah Kebijakan pemerintah Antisipasi tindakan balasan Faktor penentu masuknya pendatang baru Pertumbuhan industri Nilai tambah/biaya tetap Kelebihan kapasitas sementara Perbedaan produk Identitas merek Biaya tukar produk Konsentrasi dan keseimbangan Kerumitan informasi Keragaman pesaing Kepentingan perusahaan Hambatan untuk keluar Faktor penentu pesaing Difierensiasi input Biaya tukar dari pemasok dan perusahaan dalam industri Kehadiran input substitusi Pentingnya volume bagi pemasok Biaya relatif terhadap total pembelian dalam industri Dampak input terhadap biaya atau diferensiasi Ancaman dari integrasi ke hilir relatif terhadap integrasi ke hulu oleh oleh perusahaan2 dalam industri tersebut Faktor penentu kekuatan pemasok Pemasok Kekuatan pembeliSensivitas harga Lingkungan Eksternal : Kekuatan-kekuatan yang membentuk persaingan industri (Porter) Konsentrasi pembeli versus konsentrasi perusahaan Volume pembeli Biaya pembeli untuk menukar produk relatif terhadap biaya perusahaan Informasi pembeli Kemampuan melakukan integrasi ke hulu Produk substitusi Pull-through Kekuatan Penawaran Pemasok Substitusi Kinerja harga relatif dari produk substitusi Biaya menukar produk Kecenderungan pembeli terhahap produk substitusi Harga/total pembelian Perbedaan produk Identitas merek Dampak terhadap kualitas/kinerja Laba pembeli Insentif pengambil keputusan Ancaman dari pendatang baru Faktor Penentu Kekuatan Pembeli Pembeli Penentu Ancaman Substitusi Ancaman Produk Substitusi Kekuatan Penawaran Pembeli

13 Lingkungan Internal Sumber Daya: a. Aset yang terlihat (Tangible Assets) b. Aset tidak terlihat (Intangible Assets) c. Kapabilitas organisasi Kapabilitas -> kapasitas/kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang diinginkan Kompetensi Inti -> apa yang membuat suatu organisasi unik dalam hal kemampuannya menawarkan nilai kepada para pelanggannya Kapabilitas  kompetensi inti, bila memenuhi kriteria sustainable competitive advantage (menambah nilai, langka, sukar ditiru, mampu dalam memanfaatkan)

14 Criteria for Resources and Capabilities That Become Core Competencies Core Competencies ValuableValuableRareRare Costly to Imitate NonsubstitutableNonsubstitutable

15 Aset terlihatAset Tak TerlihatKapabilitas Organisasi Sistem reservasi tiket nonton bola Merk NikePelayanan pelanggan Cadangan kas Ford MotorReputasi ToyotaPembelian dan manajemen logistik Hak patenIklan Motor Suzuki dengan model Irvan bahdim Proses pengembangan produk Aset tanah SuzukiTanri Abeng pimpinan perusahaan Coca Cola Kordinasi distribusi Formula minumanTeam manajemen IPBProses inovasi

16 Karakteristik yang membuat sumber daya sukar ditiru dan menjadi berharga -> Mekanisme isolasi 1.Superioritas kompetitif 2.Kelangkaan sumber daya 3.Kemudahan ditiru (keunikan fisik, jalur ketergantungan sumber daya, ambiguitas kausal, Economic deterrence) 4.Appropriability 5.Daya tahan 6.Dapat digantikan (substitutability) (Pearce and Robinson)

17 1–17 From Mission to Action Mission/Intent Fundamental purposes Objectives Measurable performance targets Strategies Means to accomplish objectives Tactics/Policies Actions to implement strategies

18 Value Chain Analysis InboundLogistics Operations OutboundLogistics Marketing & Sales Service Procurement Human Resource Management Technology Development Procurement SUPPORTSUPPORT ACTIVITIESACTIVITIES Primary Activities Margin Margin

19 Analisis rantai nilai (value chain)

20 Analisis Internal: Diagram Analisis SWOT Kelemahan internal yang penting Kekuatan internal yang besar Beragam peluang lingkungan Ancaman-ancaman utama lingkungan Sel 3 : Mendukung strategi yang berorientasi pada perubahan Sel 1 : Mendukung strategi yang agresif Sel 2 : Mendukung strategi diversifikasi Sel 4 : Mendukung strategi yang defensif

21 Perbandingan pendekatan I/O, Resource-Based, dan Gerilya Industrial- Organization (I/O) Resource-Based View (RBV) Guerilla Keunggulan kompetitifPositioning dalam industri Memiliki aset dan kapabilitas perusahaan yang khas Sementara Penentu profitabilitasKarakteristik industri; posisi perusahaan dalam industri Jenis, julmlah, dan nature sumber daya alam Kemampuan untuk berubah dan mengejutkan dengan tindakan stratejik FokusEksternalInternalEksternal dan Internal Perhatian utamaPersainganSumber daya kompetensi Situasi yang terus berubah-ubah secara radikal Pilihan strategikMemilih industri yang menarik; posisi yang sesuai Mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang khas Menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat dan terjadi secara berulang; mengejutkan pesaing Tiga alternatif model untuk mendapatkan keunggulan kompetitif Coulter (2002: 35)

22 1. Kompetensi yang unik 2. Keberlanjutan (sustainability) 3. Appropriabilitas (kemampuan memanfaatkan potensi) 4. Oportunisme atau saat yang tepat Hax dan Majluf (1996:11)

23 ResourcesValuableRareHard to copyNon- substitutable PhysicalYesSometimesNot-usuallySometimes ReputationalYes OrganizationalYes FinancialYesSometimesNo IntellectualYes UsuallySometimes TechnologicalYesSometimesSometomesSometimes Hendrawan Supratikno dkk, 2005 Reputasi (image, ekuitas merek, kredibilitas korporasi dsb) Organisasi (etos kerja karyawan, kepemimpinan visioner, komitmen karyawan dsb)

24 1. Peranan strategi yang digunakan di masa lalu 2. Derajat ketergantungan organisasi terhadap pihak eksternal 3. Sikap terhadap resiko 4. Faktor politis di dalam organisasi 5. Pertimbangan waktu 6. Reaksi pesaing

25 Aras StrategiFokusInstrumen Korporasi (bagaimana mengembangkan portofolio (himpunan) bisnis secara agregat memberi keuntungan terbesar bagi perusahaan secara finansial/non, persoalan diversifikasi, new biz entry, divestasi) Portfolio usahaAnalisis Portofolio Bisnis (BCG, GE, ADL, dsb) Divisi (SBU) (Penciptaan daya saing yang lestari untuk bisnis tertentu) Daya saing pada produk-pasar tertentu Analisis Kekuatan Persaingan (Analisis Industri) dan Strategi Generik (Porter) Fungsional (efisiensi dan produktivitas penggunaan sumber daya org.) Produktivitas sumber daya Tergantung Fungsi- fungsi Hendrawan Supratikno dkk, 2005

26 The pattern of actions and business approaches that define a company’s strategy Actions to gain sales and marketshare via lower prices, more performance features, more appealing design, better quality or customer service, wider production selection etc. Actions to respond to changing market conditions and other external circumtances Actions to enter new geographic or product markets or exit existing ones Actions to merge with or acquire rival companies Actions to form strategic alliances and collaborative partnerships Efforts to persue new market opportunities and defend against threats to the company’s well-being Actions and approaches that define how the company manages research and development, production, sales and marketing, finance and other key activities Actions to strengthen competitive capabilities and correct competitive weaknesses Actions to diversity the company’s revenues and earnings by entering new businesses

27 1. Strategi Pertumbuhan : Bagaimana menggerakkan organisasi ke depan, peningkatan level operasi, tumbuh lebih cepat. a. Konsentrasi b. Integrasi vertikal c. Integrasi Horisontal d. Diversifikasi : Terkait dan tak terkait, Pengembangan internal, akuisisi, merger, joint venture, kerja sama dengan partner dari luar) 2. Strategi Stabilitas : Strategi dimana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. 3. Strategi Pembaruan: Bagaimana membalik kinerja organisasi yang cenderung menurun -> Pengurangan (retrenchment) dan perubahan haluan (turnaround)

28 Porter’s Generic Strategies Cost Advantage CompetitiveScope BroadTarget NarrowTarget Lower Cost Differentiation 1. Cost Leadership 2. Differentiation 3A. Cost Focus 3B. Differentiation Focus Strategi Bisnis : memusatkan perhatian pada bagaimana memaksimalkan daya saing suatu unit usaha

29 Existing Product New Product ExistingMarket NewMarket PenetrationStrategies MarketDevelopment Strategies Strategies ProductDevelopmentStrategies DiversificationStrategies

30 í Price Differentiation. í Image Differentiation. í Support Differentiation. í Quality Differentiation. í Design Differentiation. í Undifferentiation.

31 í Unsegmentation. í Segmentation. í Niche. í Customizing.

32 í Penetration Strategies. í Market Development Strategies. í Geographic Expansion Strategies. í Product Development Strategies.

33 1. Strategi produksi dan operasi (Skala ekonomi, Efek pembelajaran, kurva pengalaman) 2. Strategi pemasaran (Segmentasi, targeting, positioning) 3. Strategi keuangan (Sumber internal, eksternal dan modal sendiri) 4. Strategi sumber daya manusia (SDM) 5. Pencapaian tujuan organisasi : rekruitment, seleksi, orientasi, pengembangan karier.

34 1. Craig Hickman dan Michael Silva (1984) perusahaan mampu mengawinkan antara strategi dengan kultur perusahaan 2. Robert Kaplan dan David Norton (1992, 1996)  balanced Scorecard -> sukses bukan hanya finansial saja tapi juga internal business, customer perpective dan innovation and learning perspective 3. Arie De Geus (1997) -> perusahaan berusia panjang 4. Bill Gates (2000) -> perusahaan yang mampu menjembatani 2 dunia : dunia berfikir (thinking) dan dunia aksi (doing).

35 Sumit Jain dan Dr.R.K.Garg on Business competitiveness: strategies for automobile industry

36 1. Globalization, regionalization and market convergence 2. Incrasingly diversified consumer aggregate patterns of behavior 3. Accelerated modification and diversification of the product portfolio 4. Pervasion of automobiles with digital technology 5. Increased pressure for innovation and flexibility in development and manufacturing Sumit Jain dan Dr.R.K.Garg on Business competitiveness: strategies for automobile industry

37

38 Key to sucess: Focus Responsive Variable Resilient The Challenge of Competitive Environment Adaptif to an everchanging environment

39 Brand managementBrand management strategies help make companies more focused and able to differentiate its products from the competition Customer relationship managementCRM helps a company become focused on customer requirements and wishes and responsive to changes in aggregate patterns of customer behavior Core competency managementAllows a company to focus on its internal strengths and become more variable and resilience by entering into strategic partnerships with suppliers with competencies in new techologies or niche operations Software managementIs a key to making a company focused on software standarization and strategic partnerships, which, in turn, help the company to become variable and resilience.

40 Quality managementQM will, by becoming a cross functional and cross-company concept over the whole value-add chain, help the company to become variable and resilient Product development managementManaging product development together with a focus on broadening competencies in new technologies will help enable organization to become more variable by the optimization of collaborative engineering. Increased resilience can be achieved by standarized processes and the extended use of virtual testing. Decentralized and regionalized development activities will help to increase responsiveness to customers’ desires. Expansion managementManagement of expansion into new geographies and cultures require that are focused on the requirements in these new markets and responsive to changing market conditions and requirements.

41 Integration of seven levers

42 1. Integrasi dengan customer menghasilkan bukan hanya sales tapi juga product development atau ekspansi pasar baru (new markets) 2. Peningkatan bisnis dan efisiensi bisnis dihasilkan dari fokus kepada satu atau dua core competencies dan strength 3. Integrasi dengan customer dapat dilakukan dengan IT 4. Integrasi CRM dengan Supply chain Mngmnt, lalu product design dan product planning menghasilkan produk yang memenuhi expektasi customer 5. Supplier and dealer with local partner

43 1. Avanza dan Xenia 2. Akuisisi pabrik ban Dunlop ke dalam Group Indomobil 3. Jurusan D3 automotive ISTN disponsori Suzuki 4. Sekolah Mekanik Suzuki di Jkt dan Solo 5. Kerjasama IBM dengan BMW 6. Astra mobil 88 mobil bekas 7. Astra Auto Group Kalla dealer Otomotif di Sulawesi Selatan

44 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) a. Opportunity b. Threats Evaluasi Faktor Internal (EFI) a. Strengths b. Weakness Competitive Profile Matrix (CPM)

45 45 Strategy Implementer’s Action Agenda Building a Capable Organization Allocating Resources Establishing Strategy- Supportive Policies Instituting Best Practices for Continuous Improvement Installing Support Systems to Carry out Strategic Roles Tying Rewards to Achievement of Key Strategic Targets Exercising Strategic Leadership Shaping Corporate Culture to Fit Strategy

46 Pengamatan Strategis Pengendalian Premis Pengendalian berupa peringatan khusus Pengendalian atas implementasi Implementasi strategi Formulasi strategi Waktu 1 Waktu 2 Waktu 3 Empat Jenis Pengendalian Strategis

47 Karakteristik dari Empat Jenis Pengendalian Strategis Jenis-jenisPengendalian Karakteristik dasarPengendalian PremisPengendalian atas implementasi Pengamatan Strategis Pengendalia n Berupa Peringatan Khusus Objek pengendalianPerencanaan asumsi dan proyeksi Kekuatan dan pedoman strategis yang utama Potensi ancaman dan peluang terkait strategi Kemungkinan terjadinya peristiwa yang diketahui namun jarang terjadi Derajat fokusTinggi RendahTinggi Perolehan data: FormalisasiSedangTinggiRendahTinggi SentralisasiRendahSedangRendahTinggi Digunakan dengan: Faktor lingkunganYaJarangYa Faktor industriYaJarangYa Faktor khusus-strategiTidakYaJarangYa Faktor khusus-perusahaanTidakYaJarang

48 48 Strategy Review Strategy Evaluation—the 3 Basics  Examining the underlying basis of the firm’s strategy  Comparing actual to expected results  Taking corrective action to address performance gaps

49 49 Strategy Review Four Criteria (Richard Rumelt):  Consistency  Consonance=fit or harmony  Feasibility  Advantage


Download ppt "Program S2 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor Mata kuliah : Manajemen Stratejik Dr. Partogi Samosir Bahan kuliah."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google