Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

MODEL MANAJEMEN STRATEGIK DAN OPERASIONAL PELAYANAN KESEHATAN DOKTER KELUARGA YANG BERWAWASAN MUTU PADA SUATU KOMUNITAS KARYAWAN DAN KELUARGA 1.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "MODEL MANAJEMEN STRATEGIK DAN OPERASIONAL PELAYANAN KESEHATAN DOKTER KELUARGA YANG BERWAWASAN MUTU PADA SUATU KOMUNITAS KARYAWAN DAN KELUARGA 1."— Transcript presentasi:

1

2 MODEL MANAJEMEN STRATEGIK DAN OPERASIONAL PELAYANAN KESEHATAN DOKTER KELUARGA YANG BERWAWASAN MUTU PADA SUATU KOMUNITAS KARYAWAN DAN KELUARGA 1

3 P I. LATAR BELAKANG : 1.1 Sistem, Organisasi, Struktur, Manajemen, Situasi Kesehatan (Depkes, 2004) DEPKES SKN (s/d 2004) SITUASI : • Ekonomi • Sosial/Penddik • Budaya • Lingk.hidup • Jumlah penddk • Wilayah luas • SDM kes. Lama : ▪ upaya pencegahan ? ▪ upaya pengobatan ? YANKES STRATA I PUSKESMAS • Pemerintah • Organ :fungsional, Yankes • UUP.Kes (7-22) • Integratif, komprehensip • Wil. Kerja • Pemerintah • Organ :fungsional, Yankes • UUP.Kes (7-22) • Integratif, komprehensip • Wil. Kerja POLIKLINIKPOLIKLINIK POLIKLINIKPOLIKLINIK YANKES STRATA II, III • RS type D, C, B, A YANKES STRATA II, III • RS type D, C, B, A NON STRATA ? (SWASTA) • Praktek Dokter Umum • Praktek Dokter Spesialis • Praktek Paramedis • Praktek Klinik Alternatif, dlll PEMERINTAH/SWASTA rujukanrujukan - LIBERALISTIK - SOSIALISTIK - LIBERALISTIK - SOSIALISTIK 2

4 1.2 PELAYANAN KESEHATAN PERORANGAN (SKN Depkes s/d 2004) → ”Manajemen/operasional” ? 1.2 PELAYANAN KESEHATAN PERORANGAN (SKN Depkes s/d 2004) → ”Manajemen/operasional” ? LIBERALISTIS (Praktek Swasta) • Individu • Kuratif/Non holistik • Exploitatif/Non advokatif • Biaya tinggi / Fee For Services • Kwalitas ? • Fragmentatif / Non Integratif LIBERALISTIS (Praktek Swasta) • Individu • Kuratif/Non holistik • Exploitatif/Non advokatif • Biaya tinggi / Fee For Services • Kwalitas ? • Fragmentatif / Non Integratif SOSIALISTIS (Poli PKM, Asks, pabrik, alternatif) • Individu • Kuratif / Non holistik • Obscurantism / Non Advokatif • Biaya murah / FFS, askeskin • Kwalitas ? • Fragmentatif / Non Integratif SOSIALISTIS (Poli PKM, Asks, pabrik, alternatif) • Individu • Kuratif / Non holistik • Obscurantism / Non Advokatif • Biaya murah / FFS, askeskin • Kwalitas ? • Fragmentatif / Non Integratif Yankes Non : Liberalistik/Sosialistik “Dokter Keluarga” ? (Scientific Man) “CHAOTIC” EDGE *) SKN BARU (2004) • Manajemen Strategik Operasional ? (SKN) • Kwalitas (ISO) (Azrul A) • Efektif/Efisien (BUMN) • Manage Care (Ali Gufron) SKN BARU (2004) • Manajemen Strategik Operasional ? (SKN) • Kwalitas (ISO) (Azrul A) • Efektif/Efisien (BUMN) • Manage Care (Ali Gufron) Kebijakan Pemerintah Kebijakan Pemerintah Pengertian/Batasan : • Ilmu • Manajmen Yankes • Pendekatan • Politik • Profesi (Jack R, 2000) Pengertian/Batasan : • Ilmu • Manajmen Yankes • Pendekatan • Politik • Profesi (Jack R, 2000) 3 DISINTEGRASI OSSIFIKASI *) - Henry Poin care, 1980, fisika - Stacy, 1992, management - P Kotler, 2008, marketing *) - Henry Poin care, 1980, fisika - Stacy, 1992, management - P Kotler, 2008, marketing

5 • UU 40 SJSN, 2004 • SKN BARU (2004) • YANKES STRATA I : STRATA II  PUBLIK – PKM DINKES DAERAH PST PEMERINTAH  PERORANGAN – DOKKEL RS SWASTA (KLINIK) (Kecuali daerah terpencil) (KLINIK) (Kecuali daerah terpencil)  YANKES PERKELOLA, 2007 (MANAGE CARE)  SE MEN. NEG. BUMN •Efisiensi/Cor. Bisnis •Tunjangan kes. ~ Asuransi kompetitif ( Biaya vs Mutu Yankes)  IDI/PUSAT – PDKM (Gatot Soetono, 2005)  UUP.Kdok No. 29, 2004, Quallity “MANAJEMEN YANKES DOKTER KELUARGA” • Perlu di diskripsikan / dielaborasi 2010 ? 2014 ? 4

6 1.4. PROFIL UMUM MANAJEMEN YANKES PERORANGAN (Umum, Perusahaan, PKM, RS, Praktek Dokter Umum/Spesialis - Observasi – 15 Praktek Dokter Askes, 2 Klinik Perusahaan, 7 Klinik PKM, 1 Klinik Brimob, 2 Klinik IDI - 1 Klinik Dokter keluarga di Kuala Lumpur/Malaysia, Singapore Ciri Manajemen Pelayanan : - Manajemen strategik ? (Module/format) - Fragmentatif/non integrated - Kuratif/non holistik - Sasaran individu - Non advokatif - Terapi non rasional - Biaya FFS, kapitasi Ciri Manajemen Pelayanan : - Manajemen strategik ? (Module/format) - Fragmentatif/non integrated - Kuratif/non holistik - Sasaran individu - Non advokatif - Terapi non rasional - Biaya FFS, kapitasi Jenis Pelayanan Kesehatan : - Pemeriksaan & Pengobatan - KB - Konsultan medis - Bedah Minor - Rujukan medis - Laboratorium - Panggilan dokter - Apotek ke rumah Jenis Pelayanan Kesehatan : - Pemeriksaan & Pengobatan - KB - Konsultan medis - Bedah Minor - Rujukan medis - Laboratorium - Panggilan dokter - Apotek ke rumah Profil kinerja organisasi & manajemen yankes karyawan, pensiunan & kel. PLN Malang 1997 : - Biaya kes. ↑ - Kuratif - Rujukan dok.spesls/RS.↑ - Kwalitas ? Penelitii : ditugasi membuat model manajemen yankes baru (Ags, 1997) (orientasi dokter keluarga) 1.Goh lee Ghan, 2007 family med. Practice → integrated 2. Azrul Aswar, 2004: belum baku 3. Ali Gufron, 2007: managed care 4. Moeloek, 2007: revolusi struktur Yankes karyawan, pens, kel. PLN, Jatim 5

7  2500 Penduduk dilayani oleh 1 “dokter keluarga” yang terlatih. Model manajemen pelayanan kesehatan belum baku (manajemen strategik dan opersional belum baku.  Pendapatan dokter diperkirakan Rp /bln dan dibiayai oleh Asuransi Kesehatan maupun Pemerintah (daerah/pusat) 6

8  Bebas (liberal), biaya tinggi, kuratif, kwalitas ?  Dikendalikan (sosialistis), biaya murah, kuratif, kwalitas ?  Kombinasi  Organisasi tidak berstruktur 7

9  Bebas (liberal), biaya tinggi, kuratif, kwalitas ?→ pengendalian  Upah dokter langganan : kecil  Dikendalikan : jumlah anak yang ditanggung  Pelayanan kesehatan diluar dokter langganan dan RS yang ditunjuk diganti 50%  Organisasi tidak berstruktur  Pelayanan hanya di praktek dokter 8

10 Masalah Penelitian Kebijakan pelayanan kesehatan pada karyawan, pensiunan dan keluarga Fokus Penelitian Praktek pelayanan kesehatan pada karyawan, pensiunan dan keluarga di PT. PLN (Persero) Malang, (sebelum dan sesudah intervensi model baru) 9

11 a) Apa dan bagaimana profil model Praktek dan Pelayanan Kesehatan Karyawan dan Keluarga PT. PLN (Persero) Malang yang Lama periode 1996 – 1997, kasus sebelum intervensi (What). b) Apa dan Bagaimana profil model Praktek Pelayanan Kesehatan Karyawan dan Keluarga PT. PLN (Persero) Malang yang Baru periode 1997 – 1999 (What). c) Bagaimana perbedaan hasil kinerja model Manajemen Pelayanan Kesehatan Karyawan dan Keluarga yang lama dan baru Manajemen Pelayanan Kesehatan Karyawan dan Keluarga yang baru, setelah dioperasionalkan (How). d) Mengapa hal tersebut bisa terjadi (eksplanasi) dan faktor manajemen strategi pelayanan kesehatan yang mana yang diduga berperan terhadap timbulnya perbedaan penampilan (performance) tersebut (why). 10

12 a) Mendiskripsikan profil manajemen pelayanan kesehatan bagi karyawan dan keluarga yang lama dan hasil kinerja periode (1996 – 1997) b) Mendiskripsikan profil manajemen pelayanan kesehatan karyawan dan keluarga yang baru kinerja periode ( ) c) Membandingkan profil hasil kinerja model yang lama dengan model yang baru, meliputi : input, proses, output, outcome. d) Mengembangkan eksplanasi perbedaan pencapaian (performance) kinerja pelayanan kesehatan yang dapat diukur. e) Menyusun model praktek strategi pelayanan kesehatan yang baru, berwawasan mutu, efektif, efisien. 11

13 Manfaat dari Hasil Penelitian dan Kajian a) Model baru -> pilot project, model manajemen strategik/operasional yankes perorangan strata I pada karyawan dan keluarganya -> efektif, efisien, berkwalitas (“dokkel”). b) Model baru (dokkel) -> organisasi, terstruktur, fungsional -> intra, inter, ekstra -> terobosan “revolusi struktur” yankes yang dibutuhkan SKN c) Model baru (dokkel) -> metode menemukan alokasi / unit pembiayaan yankes strata I (dokkel) -> disesuaikan dengan kondisi biaya, populasi sasaran, wilayah. d) Model baru (dokkel) -> 5 dimensi tempat yankes, 10 produk yankes -> merombak kompetensi pendidikan dan pelatihan dokter keluarga dan tim kesehatan (bottom up) e) Model baru (dokkel) -> yang lebih efektif dan efisien -> menyerap tenaga kesehatan lebih besar -> mengatasi pengaguran f) Fenomena pembiayaan kesehatan: upah dokter/tim kesehatan pada model yang baru -> rasio, upah tim kesehatan dibanding total biaya kesehatan -> “indikator baru” -> proposisi/teori baru -> manfaat : perencanaan dan evaluasi pembiayaan keseha tan strata I bagi perorangan (dokkel) 12

14 MANAJEMEN/ADMINISTRASI KESEHATAN :  Administrasi = Manajemen (Azrul Azwar, 2005)  Manajemen : o mencapai tujuan yang diinginkan dengan mempergunakan orang lain (George R Terry) o Kegiatan kerjasama secara rasional yg tercermin pada pengelompokan kegiatan menurut fungsi yg dilakukan (Dwight Waldo) o Kombinasi antara pengambil keputusan dgn pelaksanaan dari keputusan tsb. untuk mencapai tujuan yg telah ditetapkan (Robert D Calkins)  Sehat : WHO : health is a state Sehat sewaktu diperiksa oleh ahli tidak terdpat tanda sakit (White, 1971)  MANAJEMEN KESEHATAN : KONSEP & PRAKTEK MANAJEMEN YG DITERAPKAN PD UPAYA KESEHATAN DEMI MENCAPAI SUATU KEADAAN SEHAT DAN BERDAYA DARI SASARAN.

15 Unsur pokok dalam manajemen kesehatan (5) : 1) Masukan (input) → 5 M, 6 M 2) Proses (kegiatan/langkah-langkah) : fungsi manajemen : George Terry (POAC), Luther & Gullick : POSDCORB, dll 3) Keluaran (output) : hasil suatu kegiatan dlm manajemen pelayanan kes. (cakupan yankes) : utility review yankes dokkel. 4) Sasaran : perorangan, keluarga, komunitas (target group) 5) Dampak (out come) : • Derajat kesehatan (morbidity, mortality, rate, kecacatan, harapan hidup) • Health cost • Lenght of care (LOC) • Rate of patient visit/hospitalized • Kepuasan pasien, dll 14

16 2.2 MANAJEMEN STRATEGIS (KLINIK DOKTER KELUARGA) : • Menjawab suatu perubahan (cepat) • Pattern of action to achive objective (Thompson & Srickiand, 1995) • Unified comprehensive and integrated plan that related the strategic advantages of firm (organization), to challenges of environment (Jauh and Giueck, 1988) • How can you lead it, you don’t know where you are going ?? (Thompson & Strickiand, 1995) • “ A ship, it has no place to go ! • Mengapa perlu strategi ? “Respon terhadap perubahan external yang relevan” (kebijakan pemerintah, demand masy) • Strategi perlu : profit & non profit organisasi (weber & dula, 1997, carper & Litschert, 1998) 2.2 MANAJEMEN STRATEGIS (KLINIK DOKTER KELUARGA) : • Menjawab suatu perubahan (cepat) • Pattern of action to achive objective (Thompson & Srickiand, 1995) • Unified comprehensive and integrated plan that related the strategic advantages of firm (organization), to challenges of environment (Jauh and Giueck, 1988) • How can you lead it, you don’t know where you are going ?? (Thompson & Strickiand, 1995) • “ A ship, it has no place to go ! • Mengapa perlu strategi ? “Respon terhadap perubahan external yang relevan” (kebijakan pemerintah, demand masy) • Strategi perlu : profit & non profit organisasi (weber & dula, 1997, carper & Litschert, 1998) 15

17 • Agar lebih unggul (strategi) : a plan of action resulting from the practice of science • Dess & Miller (1993) : - intended strategy (diusulkan, dirancang, dikatakan) - realized strategy (dilaksanakan : melihat hambatan dan peluang) - Quick thinking to alter strategy. Proses manajemen strategik : - Visi - Misi - Objective - Strategi - Operasional - Work order, module, format (quality management). 16

18 Dalam misi terdapat : - Nama suatu organisasi (klinik/praktek dokkel) - Statement of purpose (yankes strata I, dokkel, pemberdayaan) - slogan/motto sebagai indikator suatu misi (hidup sehat dan berdaya bersama dokter keluarga) - Visi & Misi : pre requisite to effective strategic leadership (Thompson & Strickland, 1995) 17

19 TAHAP I : Menentukan objektive : statement of what is to be achieved (Jauch & Gluek, 1998, Rue & Holland, 1989) Ciri-ciri sasaran :  Public or social responsibility (SKN), (individu, family, community health status, empower)  Profitability (hidup sehat dan berdaya lebih murah dibanding sakit)  Good objective : achievable, acceptable, measurable, motivating  Objective : Jelas, ringkas, terukur, sesuai kode etik 18

20 TAHAP II : Memilih alternatif strategi :  To identify strategy → to achieves the ends  To identify : SWOT  Matching internal and external factor (Johnsons & Schoels, 1993) TAHAP III :  Strategy : fit dengan culture/budaya  Waterman, 1982, 6 S : 1) Struktur organisasi ~ strategic implementation 2) Diskripsi kerja ~ strategic job discription 3) Sistem yang ada (supra dan infra sistem) 4) Style leadership 5) Skill staff/anggota 6) Share value (goal organisasi > individu) 19

21 TAHAP IV : Evaluasi strategi dan pengawasan kinerja :  Strategic control  Performance control (impact pada kinerja)  Bentuk pengawasan (4 macam) : 1) Apakah premises strategi ~ valid ?? 2) Supra struktur ( SKN, Depkes masih tetap ??) 3) Apakah ada perubahan lingk. External : politik, ekonomi, biaya, dll 4) Kondisi/perubahan cepat (KLB) : strategi dirubah 20

22 2.3. SISTEM KESEHATAN  Manajemen kesehatan → sistem kes. (abstrak & majemuk ~ sistem dan kesehatan. )  Sistem : gabungan dari element (proses, struktur dan fungsi) = kesatuan organisasi → tujuan yg ditetapkan (Ryan)  Unsur system : masukan, proses, keluaran, umpan balik, dampak, lingkungan.  Dalam Sistem Kesehatan Nasional : komponen - SKN lama : - Yankes strata I: Puskesmas (publik & indv., praktek dokter/paramedis/alternatif, swasta). -Yankes strata II: RS - SKN baru : - Yankes strata I perorangan : Dokkel/swasta - Yankes strata II perorangan : RS 21

23 SKN : 2 sub sistem : 1) Sub sistem pelayanan kesehatan (perorangan, kel., komunitas, publik/strata I & strata II, strata III) 2) Sub sistem pembiayaan kesehatan Unsur Pokok dalam Sistem Kesehatan : 1) Organisasi pelayanan kesehatan 2) Organisasi pembiayaan kesehatan 3) Organisasi penjaminan mutu pelayanan & pembiayaan kes. Sistem Pelayanan Kesehatan (pengertian luas) 1) Health related activity 2) Health service : - upaya sendiri/bersama dlm organisasi - promotif, preventif, kuratif, rehabilitatif : peroragan, kel, komunitas, publik. 22

24 Masalah Kesehatan (Depkes, 2004)  Transisi penyakit  Fragmentasi yankes (spesialisasi)  Teknologi kedokteran↑  Hubungan dokter pasien ??  Defensive medicine & medical industrial complex  Biaya kesehatan mahal, fee for service, cakupan asuransi 20%  Yankes komprehenship dan holistik ??  Stratifikasi yankes : - Strata I, II, III  Rujukan : vertical, horizontal, diagonal ? 23

25 Mutu/Program Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan :  Upaya terencana/konseptual, sistematis, terukur → keluaran yang menyakinkan (Crout, 1974)  ISO : quality : a set of inherent caracteristic which fulfill consumen need.  Manajemen operasional (Davis & Heineke, 1991): kwalitas pelayanan: Reliability/konsisten/on time, Tangible/terukur/murah, Responsiveness/aktif, Assurance/profesional, Emphaty (care, cure, empower, spiritual)  Manajemen kesehatan dokter keluarga memperhatikan konsep tersebut diatas (dalam pembahasan)  Henry Poin care, 1880, tree body problem, fisika  Stacy 1992, - management dynamic - 24

26 1. Sasaran perorangan, keluarga, komunitas 2. Pengutamakan promotif/preventif, selain kuratif 3. Pendekatan holistik dan komprehensip 4. Pengobatan/intervensi rasional (aman, efektif, murah, bisa diterima) 5. Pelayanan berkelanjutan/kontinyu 6. advokatif 25

27  Perlu: - manajemen strategik dan operasional (strategic & operational competency) (M.S. Idrus). - menyusun: visi, misi, objektif, strategi, program/operasional - manajemen berwawasan mutu  Praktek dokter keluarga (Azrul Azwar) -“Bisa berbeda-beda bentuknya” -“Sesuai pengalaman praktek” dibeberapa negara 26

28  SKN (2004) – Yankes strata I publik: Puskesmas dengan Usaha Pokok Kesehatan Publik – Yankes strata I perorangan/praktek/klinik dokkel dengan “Usaha Pokok Kesehatan Perorangan/Keluarga” ?  Five stars doctor: care provider, decision maker, communicator, cummunity leader dan manager  Area competency (dokkel): 1. manajemen perawatan primer 2. perawatan berorientasi klien 3. ketrampilan pemecahan masalah kes. khusus 4. pendekatan komprehensip 5. orientasi komunitas 6. pemodelan holistik 27

29  Seni pengobatan dan pelayanan kesehatan -> scientific management (Taylor, dkk)  Manajemen “Chaotic” dalam pelayanan kesehatan perorangan : Disintegrasi ossifikasi (liberalistis)(sosialistis) “Dokter Keluarga” “Guardian of angel” “Tas kecil hati besar” “Mata Hati” “Spiritual/Illahiah/Amanah/Fatonah/Muchlizin” 28

30 KETAHANAN PSIKO BIOLOGIC 29 LINGKUNGAN  Fisik  Kimia  Biologi  Sosial, ekonomi  Budaya  Ergonomi LINGKUNGAN  Fisik  Kimia  Biologi  Sosial, ekonomi  Budaya  Ergonomi Kesehatan, perorangan, keluarga, komunitas Organisasi/ manajemen pelayanan kesehatan Status Kesehatan The health field concept/the force field well being paradigm of health Perilaku kesehatan (gaya hidup) (Marc La Londe 1974/Hendrik L. Blum 1984)

31 Konsep pikir yang mendasari dikembangkannya model baru manajemen pelayanan kesehatan kepada karyawan, pensiunan dan keluarganya saat itu adalah sesuai dengan kajian diskusi teori pada tinjauan pustaka yang berisi : 1. Pelayanan kesehatan yang ditujukan kepada perorangan (individu) harus dilakukan dengan pendekatan holistik, berbeda dengan konsep yang lama (non holistik). Pendekatan holistik berarti harus mempertimbangkan berbagai aspek diluar individu yang dapat mempengaruhi timbulnya masalah kesehatan dan membantu upaya kesehatan, seperti keberadaan keluarga dan komunitasnya, aspek lingkungan fisik, kimia, biologi, sosial, ekonomi, budaya dan ergonomi yang berhubungan dengan kondisi sasaran pelayanan. 2. Sehingga dalam manajemen strategik pelayanan kesehatan perorangan perlu mencantumkan upaya kesehatan terhadap komunitas dan keluarga terlebih dahulu untuk mencari masalah kesehatannya (diagnosa komunitas dan diagnosa keluarga) dan menentukan prioritas masalah kesehatannya serta cara intervensi masalah kesehatannya yang tepat secara holistik dan komprehenship, hal ini sesuai dengan prinsip manajemen yang berwawasan mutu yaitu perencanaan yang matang untuk strategi pelayanan kesehatan. (HOLISTIK/KOMPREHENSIVE, PEMBIAYAAN, PELAYANAN BERMUTU) 30

32 3. Needs dan demand yankes perorangan dan keluarga yaitu : (Blum La Londe, ciri dokter keluarga, manajemen kesehatan, manajemen strategik dan operasional, mutu, chaotiq edge. a) lokasi (di klinik, rumah, rumah sakit, tempat kerja, tempat umum) b) Pendekatan pelayanan/paradigma: ciri dokter keluarga c) Strategik dan operasional: diagnosa komunitas, keluarga, perorangan dan intervensi holistik dengan: 10 produk/”Usaha Pokok Yankes Dokkel” d. Mutu: manajemen mutu, ISO, operasional yankes (konsisten/on time, murah, responsive, profesional, empati -> (Pelayanan kesehatan dokter keluarga yang berwawasan mutu) (Davis/Heineke) 31

33 A. Matching Profile dengan Eksplanasi TABEL.A1 Manajemen Strategik & Operasional Model Baru dan Model Lama 32

34 33

35 34 (Biaya perkiraan) *) Belum dibakukan * * * *

36 Model lama : 1. Pendekatan individual 2. Kuratif 3. Non Holistik 4. Terapi “non rasional” 5. Pelayanan tidak berkelanjutan /terfragmentasi (Non integrative) 6. Non Advokasi Model Baru : 1. Pendekatan individu & keluarga 2. Prefentif/promotif & kuratif 3. Lebih holistik 4. Terapi lebih rasional (efektif, murah, bisa diterima) 5. Lebih berkelanjutan/terintegrasi 6. Advokatif Tabel ini menunjukkan model manajemen operasional pelayanan kesehatan yang lama dan model manajemen yang baru : 1. Ciri-ciri Pendekatan Pelayanan Tabel ini menunjukkan model manajemen operasional pelayanan kesehatan yang lama dan model manajemen yang baru : 1. Ciri-ciri Pendekatan Pelayanan 35

37 2. Pembakuan 1. Biaya (ABC) : Rp ,-  Di Klinik/tempat praktek dokter I. Dx Tx holistik II. Edukasi advokasi perorangan III. Edukasi advokasi keluarga IV. Tindakan medis (diagnosa, kuratif, rehabilitatif)  Di Rumah Pasien V. Dx Tx holistik VI. Edukasi advokasi keluarga VII. Tindakan medis (diagnosa kuratif, rehabilitatif) 36

38  Di Rumah Sakit VIII. Mediasi/advokasi  Di Tempat Kerja IX. Identifkasi faktor resiko (personal)  Di Tempat Umum X. Penyuluhan massal/kelompok 2. Standar :  Prosedur Produk (I – IX)  Obat rasional (10 macam) Setelah dilakukan intervensi pada bulan Agustus 1997, terdapat penurunan rasio rawat jalan /KK dan angka kejadian rawat inap. 37

39 ∑ ∑ ∑ ∑ Profil rasio orang berobat dari keluarga karyawan tampak menurun cukup “bermakna” (46%) selama dilakukan manajemen baru pada tahun 1998, dan pada tahun 1999 hanya sampai tri wulan I (program baru di stop), sedang tahun 1997 merupakan gabungan profil ratio model lama (Jan – Juli 1997) dan model baru (Agustus – Desember 1997), namun angka ratio masih cukup tinggi, sedang tahun 1998, merupakan periode seluruhnya model baru Profil rasio orang berobat dari keluarga karyawan tampak menurun cukup “bermakna” (46%) selama dilakukan manajemen baru pada tahun 1998, dan pada tahun 1999 hanya sampai tri wulan I (program baru di stop), sedang tahun 1997 merupakan gabungan profil ratio model lama (Jan – Juli 1997) dan model baru (Agustus – Desember 1997), namun angka ratio masih cukup tinggi, sedang tahun 1998, merupakan periode seluruhnya model baru 38

40 Penurunan jumlah kasus rawat inap per tahun (prevalensi) cukup bermakna pada tahun 1998 dan triwulan I 1999, diduga hal ini sebagai dampak kegiatan pelayanan kesehatan model baru dengan melakukan kunjungan rumah atas panggilan (on call) dengan perawatan di rumah serta penyuluhan kesehatan. Sesuai dengan indikasinya. 39

41 Rerata biaya berobat jalan per orang menurun sangat signifikan pada tahun 1997, 1998, dan 1999 hal ini juga terjadi pada profil rerata biaya berobat jalan per keluarga pegawai setelah program baru. 40

42 Secara umum tabel ini menunjukkan bahwa penurunan biaya kesehatan pada kejadian rawat inap dan rawat jalan selama periode manajemen yang baru (1998) terjadi penurunan secara tajam, biarpun dibandingkan dengan rerata biaya tahun 1997 yang merupakan gabungan antara model manajemen lama dan baru. 41

43 GAMBAR B1 Diagram Jumlah Orang Berobat per Bulan (Time Serie) GAMBAR B1 Diagram Jumlah Orang Berobat per Bulan (Time Serie) Jumlah orang berobat ke dokter praktek umum per bulan menurun (spontan) cukup bermakna setelah dilakukan intervensi, tampak profil fluktuasi kunjungan per bulan yang “proporsional” selama tahun 1997 (sebelum program), 1997 (setelah program bulan agustus), dengan selama program baru (1998), serta trimester I

44 Grafik time serie : Jumlah kunjungan orang berobat ke dokter praktek umum sejak 1997 (Januari – Juli) dengan pelayanan model lama dan pelayanan model baru sejak Agustus 1997 dan selama 1998, serta trimester I 1999 : tampak grafik yang menurun (spontan) secara menyakinkan, bahwa intervensi manajemen pelayanan kesehatan yang baru memiliki dampak yang besar terhadap profil kejadian rawat jalan (“morbiditas”) karyawan, pensiunan dan keluarganya. 43

45 Profil jumlah kasus rawat inap total dan rata-rata setiap bulan menurun dan mengikuti fluktuasi rawat inap sepanjang tahun untuk tahun 1997, 1998, Kejadian rawat inap ini merupakan gabungan antara kasus lama dan kasus baru setiap bulan dan tahun (Prevalensi) 44

46 Ditemukan suatu fenomena lain untuk kejadian rawat inap di RS, bahwa terjadinya penurunan rawat inap tidak secara spontan terjadi pada bulan berikutnya dari perubahan sistem manajemen lama ke sistem manajemen baru. Hal ini diduga berhubungan dengan kondisi pasien yang sakit dengan kondisi yang sudah “lanjut” untuk segera masuk rawat inap saat itu, cukup banyak. 45

47 Tampak ada fenomena siklus 3 bulan, sehubungan dengan kecenderungan menurun atau menaiknya jumlah orang yang berobat sepanjang tahun. Hal ini diduga (menurut pengamatan peneliti) bahwa manfaat (retensi) dari edukasi dan advokasi kesehatan bagi pasien dan keluarganya hanya efektif paling lama 3 bulan. Fenomena ini memberikan kesimpulan bagi peneliti bahwa kebijakan edukasi dan advokasi kesehatan perlu diulang setiap 3 bulan, agar terjadi perubahan pengetahuan dan sikap pasien dan keluarganya untuk hidup sehat, lebih konsisten sepanjang tahun. Sehingga didalam manajemen kesehatan karyawan dan keluarga, kebijakan ini perlu disusun materi, jadwal dan rencana biayanya untuk merencanakan anggaran edukasi kesehatan yang optimal, dengan hasil yang maksimal. 46

48 Gambar time serie ini menunjukkan secara jelas penurunan biaya yang sangat signifikan sejak bulan Agustus 1997, dimana manajemen baru mulai diperkenalkan, dengan upaya lebih menyempurnakan program tersebut sambil berjalan dan secara penuh program yang lebih sempurna dari manajemen yang baru dijalankan sejak Januari

49 Fenomena penurunan biaya perawatan rawat inap ini diduga berhubungan dengan menurunnya jumlah penderita rawat inap. Sedang data lama perawatan dan klasifikasi jenis penyakit serta tingkat keparahan yang diderita oleh pasien, tidak dapat ditemukan didalam arsip. Sehingga hanya jumlah total penderita serta jumlah total biaya rawat inap yang dilaporkan. 48

50 Fenomena dalam time serie diatas menunjukkan bahwa total biaya rawat inap pada periode manajemen lama 1997 (Januari – Agustus) sangat tinggi dan menurun secara tajam pada bulan Agustus, hal ini sesuai dengan profil jumlah orang yang rawat inap selama periode waktu tersebut & peran mediasi RS yg diduga mampu memperpendek rawat inap & menurunkan biaya. 49

51 Pada gambar diatas kegiatan advokasi/mediasi RS yang secara keseluruhan telah dilakukan bagi pasien yang dirawat inap di RS tidak digambarkan, namun kegiatan lain yang dianggap mampu mempengaruhi jumlah kunjungan pasien ke dokter maupun kejadian rawat inap dapat ditampilkan secara integratip. 50

52 51 B9 PROFIL KEGIATAN DOKTER & KEJADIAN SAKIT (PROFILE MATCHING)

53 52 B10. PROFIL AKTIVITAS DOKTER & BIAYA KESEHATAN (PROFILE MATCHING)

54 Bila semua kegiatan produk dokter keluarga (I – X) dijalankan dalam konteks kasus PT. PLN Malang 1998, dengan indikasi-indikasi pelaksanaan utilisasi yang ada (siklus 3 bln), dengan satuan biaya yang proporsional saat itu, maka setelah dilakukan perhitungan dalam simulasi tersebut: 40% upah tim kesehatan. 53

55 54 Tabel : Angka Tindakan “Medis” di Klinik dan Kunjungan Rumah

56 A. Perhitungan penghematan biaya (safe cost) rujukan spesialis, akibat tindakan medis Dokkel (Tabel 6.4a). Bila PLN mengganti biaya 50%, maka besaran biaya yang harus dibayarkan untuk rujukan sebesar = 50% x Rp ,- = Rp ,-. B. Perhitungan (penghemat) rawat inap dari hasil kunjungan rumah (Tabel 6.5a) Nilai safe cost rawat inap yang tercegah karena telah dilakukan kunjungan rumah sebesar: Rp – Rp ,- = Rp / triwulan. (EFISIENSI BIAYA PERUSAHAAN) 55

57 C. Penjabaran dan evaluasi proporsi unit cost  Ratio pendapatan Dokkel (fee) dibanding total Health cost pada kasus “rawat inap” & kujungan rumah adalah :  1,9% (< 20%) → proporsi biaya/peran dokkel rendah.  Ratio health cost strata I/total health cost utk kasus rawat inap = 4% (biaya upaya strata I masih kecil proposinya dibanding dengan biaya strata II, secara teoritis yang ideal menurut hasil kajian ini adalah minimal 18% - 40%. D. Disamping safe cost manajemen juga terjadi penghematan pengeluaran keluarga, penghematan terbatas biaya “tambahan” akibat terjadi kasus rawat inap/rujuk pada dokkel dari anggota keluarga. Total penghematan pengeluaran keluarga = , , ,- = Rp ,- (out pocket) (EFISIEN BIAYA KELUARGA) 56

58 1. Strenght (Kekuatan): • Kebijakan pemerintah dalam Sistem Kesehatan Nasional (SKN 2004) • Undang – undang Jaminan Sosial Nasional ( UUJSN,2005 ) • Pendidikan dokter telah mengadopsi kebijakan Internasional kurikulum pendidikannya mengenai ciri kelulusan dokter : five stars docter. • Kebijakan pemerintah pusat (DEPKES RI, 2005) untuk pembangunan jangka menengah, telah menentukan bahwa tahun 2010 diharapkan setiap keluarga Indonesia telah memiliki dokter keluarganya sendiri. • Kebijakan pemerintah (SE.Menteri BUMN, 2008) 57

59 2. Weakness (Kelemahan) : • Sistem manajemen dokter keluarga memerlukan standardisasi profesi dokter keluarga. (multi center/sulit) • Sistem pembiayaan kesehatan ABC pada praktek pelayanan kesehatan Strata I (Dokter Keluarga) belum pernah dilakukan sebelumnya, perlu diuji cobakan. 3. Opportunity (Kesempatan) : • Otonomi daerah telah merangsang pemerintah daerah untuk mencari terobosan model dan pembiayaan pelayanan kesehatan perorangan yang efektif, efisien dan berwawasan mutu bagi warga didaerahnya. • Keinginan dari berbagai pusat pendidikan tenaga kesehatan (keperawatan, Kebidanan) untuk menyiapkan diri secara profesional mengikuti arus pelayanan kesehatan dokter keluarga 58

60 4. Threat (Tantangan) : • Model pelayanan kesehatan dokter keluarga masih belum menjadi prioritas kebijakan politik pemerintah pusat dan daerah (Askeskin ~ kuratif : Rp. 4 trilyun, 2008). • BUMN → liberalis → sosialis (Askes). • Perusahaan Asuransi Kesehatan → Indemnity ? 59

61  Proporsi upah dokter/tim kesehatan dokkel = 18 – 40% total biaya kesehatan  Promotif/preventif ↑ ~ total biaya kesehatan ↓  Upah tim kesehatan dokkel ↑ ~ total biaya kesehatan ↓  Biaya strata I perorangan ↑ ~ total biaya kesehatan ↓  Upah tim kesehatan dokkel = 1/3 biaya kesehatan  Upah tim kesehatan optimal = total biaya kesehatan optimal (OPM) U dk 1/3 TBK U dk ( I – X) OPM = TBK OPM (strata I – II) 60

62 Pengeluaran Biaya Keluarga - Rasio = dk1 dk1 + dk2 18– 40% (DK) - Rasio = S1 S1 + S2 = <18% (Sosialis) - Rasio = L1 L1 + L2 = <5% (liberalis) Save money> < Obama’s Plan: “Which Health Care Strategies Work Best” save loss Invisible cost “Total” ± = < + = > L2L2 Liberalistik “Swasta” s2 Sosialistik, Askes, PKM 1. Pembiayaan Kesehatan: Strata I (Fee) 2. Pendapatan Tenaga Kesehatan Strata I “Formal” 3. Fee F,S L1 = H-cost – rasio : Eksploitasi & Distorsi + 4. Pra Bayar dk1 = P-cost – rasio prop empowerment “Syari’ah/Muchlis” 5. Pra Bayar S1 = L-cost – Rasio obscurantism, disfungsi + 6. Pahala “dk2” Dokter Keluarga dk1 “s2” “L1” dk2 s1 L1L1 dk4 dk3dk5 Upah tim kes. Strata I Total biaya kes./diluar upah strata I

63 1. KESIMPULAN Manajemen model baru lebih efektif, efisien, dan berkwalitas Profil perbedaan manajemen selama intervensi a. Input b. Proses c. Output d. Outcome 62

64 Faktor-faktor manajemen strategik dan operasional yang diduga berperan terhadap penampilan kesehatan : 1. Pembakuan fasilitas obat (10 macam obat dasar) 2. Pembiayaan berdasarkan aktivitas (ABC) 3. Standar pengobatan (resep) penyakit akut : 3 – 5 hari, untuk penyakit kronis 15 – 20 hari 4. Penerapan 10 Usaha Pokok Kesehatan Dokkel secara konsepsional, sistematis dan terukur sesuai dengan fenomena kesehatan (epidemiologis) dan indikasinya saat itu, seperti : (i) Diagnosa dan intervensi holistik, (ii) Edukasi & advokasi perorangan dan kelg. (iii) Tindakan medis khusus (kompetensi dan kewenangan), (iv) mediasi & advokasi di RS, (v) Kunjungan tempat kerja, (vi) Penyuluhan kesehatan kelompok. 63

65 Sesuai dengan kajian pada analisa SWOT maka model manajemen strategik dan operasional ini perlu diuji cobkan melalui : 1. Berbagai pelatihan kompetensi mengenai usaha-usaha pokok praktek pelayanan kesehatan dokter keluarga bagi tenaga dokter dan paramedis 2. Ujicoba pada berbagai kondisi biaya, tim kesehatan, wilayah dan sasaran untuk dikaji dari berbagai aspek bagi tujuan penyempurnaan (misal : pada komunitas asuransi kesehatan, komunitas masyarakat miskan dengan jamkesmas/jamkesda, komunitas karyawan dan keluarga, komunitas kampus dan sekolah, dll 64

66  Model dasar manajemen strategik dan operasional ini perlu dikembangkan menjadi model manajemen praktek pelayanan kesehatan dokter keluarga yang belum pernah ada dan dibakukan di Indonesia (Azrul Azwar, 1996), melalui berbagai aplikasi pada berbagai kondisi pembiayaan, wilayah, tim kesehatan dan sasaran  Organisasi klinik dan jaringan klinik dokter keluarga didalam “konstelasi” Sistem Kesehatan Nasional, harus memiliki bentuk dan struktur organisasi yang “pasti” dan baku agar mampu menjalankan fungsi utamanya yaitu menjalankan : upaya-upaya kesehatan pokok pelayanan kesehatan dokter keluarga (diagnosa komunitas, kel., perorangan melalui 10 produk yankes Dokkel), melalui organisasi intra, inter dan ekstra klinik dokkel → “Revolusi standar dari bawah” 65

67 66 Aplikasi teori chaos dalam manajemen pelayanan kesehatan, pengembangan teori pembiayaan kesehatan, manajemen strategis dan operasional yankes dokter keluarga, kwalitas pelayanan kesehatan, pemberdayaan kesehatan, efisiensi biaya dan penyerapan tenaga kerja. 1.Ambiguity 2.Paradoxal 3.Ossificatie 4.Disetegrasi Stacy, 1992 P. Kotler, Ambiguity 2.Paradoxal 3.Ossificatie 4.Disetegrasi Stacy, 1992 P. Kotler, Creativity 6.ISO : Karakteristik yankes dokkel/on time, murah, responsive, profesional, empati (kwalitas) 7Activity Base Costing 8. Indikator baru rasio upah (keseimbangan biaya) 5.Creativity 6.ISO : Karakteristik yankes dokkel/on time, murah, responsive, profesional, empati (kwalitas) 7Activity Base Costing 8. Indikator baru rasio upah (keseimbangan biaya) • Sekitar sepertiga total biaya kesehatan sebagai upah tim kesehatan • Kwalitas, pemberdayaan kesehatan, efisiensi biaya, pendapatan tim kesehatan, penyerapan tenaga kesehatan meningkat • Jamkeskin 4 trilyun (2008) Puskesmas → tim DK / Rp. 5 juta • Umum 36 trilyun (2008) – – tim DK/5 – Rp. 10 juta • Sekitar sepertiga total biaya kesehatan sebagai upah tim kesehatan • Kwalitas, pemberdayaan kesehatan, efisiensi biaya, pendapatan tim kesehatan, penyerapan tenaga kesehatan meningkat • Jamkeskin 4 trilyun (2008) Puskesmas → tim DK / Rp. 5 juta • Umum 36 trilyun (2008) – – tim DK/5 – Rp. 10 juta

68 Struktur organisasi, manajemen pelayanan dan pembiayaan kesehatan perlu mempertimbangkan realisasi undang-udang Sistem Jaminan Sosial Nasional, 2004, serta aplikasinya di pusat dan didaerah, menyangkut peranan dana kesehatan pusat dan daerah. Akhirnya dapat disimpulkan bahwa didalam Sistem Kesehatan Nasional, maka posisi organisasi klinik dokter keluarga adalah : merupakan ujung tombak pelayanan kesehatan bagi perorangan (strata I), sbb: 67

69 Diskripsi “Klinik/Praktek dokter keluarga” dalam Sistem Kesehatan Nasional yang baru adalah sbb : Klinik dokter keluarga adalah : suatu organisasi/manajemen pelayanan kesehatan bagi perorangan strata I (ujung tombak SKN), yang secara fungsional mampu menjalankan tugas utamanya, adalah upaya-upaya pokok kesehatan perorangan dan keluarga, secara komprehensip dan integratip, dalam sistem manajemen pelayanan kesehatan dokter keluarga yang efektif, efisien dan berwawasan mutu, dengan mengutamakan biaya kesehatan pra bayar dan pembiayaan berdasarkan aktivitas (ABC), kepada individu, keluarga dan komunitas sasaran”. Diskripsi ini merupakan analogi dari diskripsi Puskesmas dimasa yang lalu yang menjadi ujung tombak pelayanan kesehatan dan pusat pemberdayaan dan pembangunan masyarakat sehat di Indonesia. 68

70 Diperlukan suatu kemauan politik dari semua pihak untuk melakukan : “revolusi struktur pelayanan kesehatan” (khususnya pelayanan kesehatan bagi perorangan dan keluarga) di Indonesia, yang dapat dimulai : 1. Dari bawah (bottom up) :  Operasionalisasi model organisasi dan manajemen yankes dokkel yang berwawasan mutu di berbagai kondisi pembiayaan, wilayah dan sasaran  Pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan yang profesional sesuai dengan kompetensi strategik dan operasional praktek pelayanan kesehatan dokter keluarga oleh pusat pendidikan. 2. Dari atas (top down) :  Pelaksanaan UUJSN dengan berbagai perangkatnya dipusat dan didaerah untuk mempercepat realisasi pemerataan, peningkatan kwalitas pelayanan serta efisiensi biaya melalui cakupan asuransi kesehatan nasional (universal coverage) 69

71 Aplikasi model dan pengembangan manajemen pelayanan kesehatan dokter keluarga dapat didorong dilakukan pada berbagai institusi yang telah memiliki beberapa potensi untuk menjalankan model manajemen ini, seperti : Askes, Astek, Asabri, Jamkesnas/Jamkesda bagi keluarga miskin, perusahaan-perusahaan besar dan BUMN, bagi peningkatan kwalitas pelayanan, pemberdayaan, efisiensi biaya dan penyerapan tenaga kesehatan. Secara umum Pemerintah pusat maupun daerah perlu mengkaji berbagai kebijakan yang telah diberikan dan sedang dipersiapkan untuk pengembangan pelayanan kesehatan dokter keluarga, kebijakan tersebut meliputi : 70

72 71 a) Pendidikan dokter dan tenaga kesehatan perlu mengevaluasi pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan, untuk mengisi tenaga kesehatan dalam praktek manajemen kesehatan dokter keluarga yang menyangkut masalah : kurikulum, kompetensi, materi, metode pendidikan, pembelajaran serta pelatihan tenaga kesehatan yang, saat ini belum sesuai dengan kebutuhan praktek dilapangan untuk pelayanan kesehatan perorangan strata I. Standart kompetensi dokter keluarga (IDI) yang sudah dikeluarkan perlu disempurnakan dan berupaya mengembangkan kompetensi profesi tenaga kesehatan strata I bagi perorangan yang lebih operasional. b) standar praktek klinik dokter keluarga di sesuaikan dengan upaya pokok dokter keluarga c) Standar perijinan disesuaikan dengan tahapan perkembangan organisasi/manajemen klinik dokter keluarga yang “fungsional” (ijin prinsip, operasional, definitif)

73 d) Pengembangan pendidikan lanjutan keilmuan/profesi dokter keluarga perlu memahami model manajemen strategek ini agar lebih “tepat sasaran/guna” (S2, S3, Spesialis dokter keluarga) e) Pembiayaan perlu dikembangkan dengan menjalankan UUSJSN untuk melaksankan asuransi kesehatan semaksimal mungkin bagi seluruh penduduk di Indonesia, yang dapat direncanakan melalui upaya jangka pendek, menegah, panjang untuk mendukung realisasi praktek dokter keluarga dengan tim kesehatannya dimasa mendatang. Sehingga manajemen strategik yang tepat untuk manajemen klinik dokter keluarga (praktek dokter keluarga) yang disempurnakan dalam Sistem Kesehatan Nasional adalah sebagai berikut (Tabel Visi, Misi) : 72

74 73 SKEMA PERBEDAAN PROFIL MANAJEMEN STRATEGIS PELAYANAN KESEHATAN PERORANGAN STRATA I YANG LAMA & BARU SKEMA PERBEDAAN PROFIL MANAJEMEN STRATEGIS PELAYANAN KESEHATAN PERORANGAN STRATA I YANG LAMA & BARU SEHAT DAN BERDAYA BERSAMA DOKTER KELUARGA SEHAT DAN BERDAYA BERSAMA DOKTER KELUARGA

75 74

76 75

77 76

78 77

79 78

80 79

81 80

82 81

83 82

84 83

85 84 SEKIAN & TERIMA KASIH


Download ppt "MODEL MANAJEMEN STRATEGIK DAN OPERASIONAL PELAYANAN KESEHATAN DOKTER KELUARGA YANG BERWAWASAN MUTU PADA SUATU KOMUNITAS KARYAWAN DAN KELUARGA 1."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google