Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011 UNIT PROFILE.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011 UNIT PROFILE."— Transcript presentasi:

1 PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011 UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011

2 REFERENSI • Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, • Michael Hammer & James Champy, Reengineering The Corporations: A Manifesto for Business Revolution, Harper Collins Publishers, Inc, New York, • Creating Breakthrough Innovations, The Results-Driven Manager, Harvard Business Scool Press Boston, Massachusetts, • Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, • Michael Hammer & James Champy, Reengineering The Corporations: A Manifesto for Business Revolution, Harper Collins Publishers, Inc, New York, • Creating Breakthrough Innovations, The Results-Driven Manager, Harvard Business Scool Press Boston, Massachusetts, 2003.

3 KOMPONEN PENILAIAN • Tugas Individu: 40% • Ujian: 45% • Keaktifan Kelas: 15% • Jumlah: 100% • Tugas Individu: 40% • Ujian: 45% • Keaktifan Kelas: 15% • Jumlah: 100%

4 CREATING VALUE INNOVATION based on COMMITMENT & CONSISTENCY GAMBAR 1. ZERO BASE I M A N I M A N ISTIQOMAH CONSISTENCY RESULT ORIENTED RESULT ORIENTED COMMITMENT

5 BUSINESS PROCESS REENGINEERING • Setelah berakhirnya perang dingin dengan collapse-nya USSR tahun 1992, dalam dunia bisnis internasional Amerika Serikat merasa kedodoran menghadapi Jepang dan the four tigers (Hongkong, Singapore, South Korea, Taiwan).

6 • Sebenarnya hal ini telah diingatkan Tom Peters melalui bukunya yang berjudul “In Search of Excellence” (1982) yang menganjurkan perusahaan Amerika membenahi kualitas internal organisasinya agar mampu menyaingi Jepang. Anjuran ini baru dilaksanakan setelah Amerika kehilangan musuh utamanya, yaitu USSR.

7 • Hal ini terbukti dengan munculnya filosofi Total Quality Management (TQM) sebagai usaha untuk memperbaiki kualitas manajemen organisasi secara total. Ketidaksabaran Amerika dalam menerapkan konsep TQM ini ditandai dengan banyaknya perusahaan yang gagal melaksanakan TQM dan akhirnya muncul konsep Business Process Reengineering (BPR) sebagai upaya melakukan perombakan secara revolusioner dalam manajemen organisasi.

8 • Perubahan paradigma manajemen yang menjadi dasar munculnya prinsip- prinsip bisnis yang fundamental, yang dapat membawa perusahaan menjadi pemenang dalam persaingan dan menjadi perusahaan yang sehat. Cara usang (tradisi lama) dalam menyelenggarakan proses bisnis hanya menjadi paradigma masa lalu (Hammer, M., 1995). Nama BPR ini sekarang bergeser menjadi Business Process Innovation, Business Process Redesign, dan di Jepang populer dengan nama Business Process Management.

9 APA BPR ITU? • BPR merupakan sebuah model bisnis yang baru secara konseptual agar perusahaan dapat kembali bersaing di dalam dunia bisnis yang baru. BPR merupakan cara baru melihat organisasi. Secara definisi BPR adalah “Pemikiran ulang secara FUNDAMENTAL dan perancangan ulang secara RADIKAL atas PROSES bisnis untuk mendapatkan perbaikan DRAMATIS dalam hal kinerja, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan” (Hammer, M., 1995).

10 FUNDAMENTAL; RADIKAL; DRAMATIS; PROSES • FUNDAMENTAL, membuat pertanyaan yang paling dasar tentang perusahaan dan bagaimana operasinya dengan melihat asumsi-asumsi yang mendasari cara menyelenggarakan binis. Kadang- kadang asumsi itu usang, salah dan tidak sesuai. • RADIKAL, berarti mulai dari akar permasalahan, bukan membuat perubahan minor atau berkutat dengan yang sudah ada, tetapi meninggalkan cara lama. • FUNDAMENTAL, membuat pertanyaan yang paling dasar tentang perusahaan dan bagaimana operasinya dengan melihat asumsi-asumsi yang mendasari cara menyelenggarakan binis. Kadang- kadang asumsi itu usang, salah dan tidak sesuai. • RADIKAL, berarti mulai dari akar permasalahan, bukan membuat perubahan minor atau berkutat dengan yang sudah ada, tetapi meninggalkan cara lama.

11 • DRAMATIS, bukan untuk mencapai peningkatan marjinal atau incremental, tetapi pencapaian lompatan besar (quantum leaps) dalam hal kinerja perusahaan. • PROSES, kata kunci yang paling penting, untuk menghasilkan perubahan radikal harus melihat proses bisnis secara keseluruhan. • DRAMATIS, bukan untuk mencapai peningkatan marjinal atau incremental, tetapi pencapaian lompatan besar (quantum leaps) dalam hal kinerja perusahaan. • PROSES, kata kunci yang paling penting, untuk menghasilkan perubahan radikal harus melihat proses bisnis secara keseluruhan.

12 CORE CONCEPTS OF BPI • BAGAIMANA ORGANISASI BISNIS DAPAT MENGUBAH KINERJANYA BERDASARKAN PERUBAHAN DARI CARA KERJA SATU KE CARA YANG LAIN. • PEMIKIRAN KEMBALI SECARA FUNDAMENTAL DAN MENDESAIN KEMBALI SECARA RADIKAL PROSES BISNIS UNTUK MENCAPAI PENINGKATAN DALAM KINERJA SEPERTI BIAYA, KUALITAS, PELAYANAN DAN KECEPATAN. • CARA BARU MELIHAT ORGANISASI • BAGAIMANA ORGANISASI BISNIS DAPAT MENGUBAH KINERJANYA BERDASARKAN PERUBAHAN DARI CARA KERJA SATU KE CARA YANG LAIN. • PEMIKIRAN KEMBALI SECARA FUNDAMENTAL DAN MENDESAIN KEMBALI SECARA RADIKAL PROSES BISNIS UNTUK MENCAPAI PENINGKATAN DALAM KINERJA SEPERTI BIAYA, KUALITAS, PELAYANAN DAN KECEPATAN. • CARA BARU MELIHAT ORGANISASI

13 BUSINESS PROCESS INNOVATION (BPI) GAMBAR 5. PEMBAHARUAN ORGANISASI PEMBAHARUAN ORGANISASI BUSINESS PROCESS INNOVATION BUSINESS PROCESS INNOVATION PEMBERDAYAAN SDM PEMBERDAYAAN SDM MENINGKATKAN KONTRIBUSI KARYAWAN PD ORGANISASI MENINGKATKAN KONTRIBUSI KARYAWAN PD ORGANISASI CARA BARU MELIHAT ORGANISASI CARA BARU MELIHAT ORGANISASI •VISI, MISI, NILAI •TUJUAN •STRUKTUR •KULTUR •PROSES •FOKUS PELANGGAN •PRODUK DAN JASA •VISI, MISI, NILAI •TUJUAN •STRUKTUR •KULTUR •PROSES •FOKUS PELANGGAN •PRODUK DAN JASA KEPUASAN PELANGGAN DAN NILAI BAGI PELANGGAN KEPUASAN PELANGGAN DAN NILAI BAGI PELANGGAN

14 PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN • PARAGIDMA MANAJEMEN AKAN MENUNTUN MANAJER BAGAIMANA MENJALANKAN BISNIS. • PARADIGMA MANAJEMEN, MENJADI DASAR MUNCULNYA PRINSIP2 BISNIS YANG FUNDAMENTAL, YG DPT MEMBAWA PERUSAHAAN MENJADI PEMENANG DLM PERSAINGAN DAN MENJADI PERUSAHAAN YANG SEHAT. • PARAGIDMA MANAJEMEN AKAN MENUNTUN MANAJER BAGAIMANA MENJALANKAN BISNIS. • PARADIGMA MANAJEMEN, MENJADI DASAR MUNCULNYA PRINSIP2 BISNIS YANG FUNDAMENTAL, YG DPT MEMBAWA PERUSAHAAN MENJADI PEMENANG DLM PERSAINGAN DAN MENJADI PERUSAHAAN YANG SEHAT.

15 BILL GATE (BUSINESS THE SPEED OF THOUGHT) • SELAMA TAHUN 1980-AN ORANG BERBICARA SOAL MUTU. • SELAMA TAHUN 1990-AN ORANG BERBICARA TENTANG REENGINEERING. • PADA TAHUN 2000-AN ORANG AKAN BERBICARA TENTANG KECEPATAN. • SELAMA TAHUN 1980-AN ORANG BERBICARA SOAL MUTU. • SELAMA TAHUN 1990-AN ORANG BERBICARA TENTANG REENGINEERING. • PADA TAHUN 2000-AN ORANG AKAN BERBICARA TENTANG KECEPATAN.

16 REALITAS BISNIS: TIDAK ADA YANG KONSTAN CARA-CARA USANG (TRADISI LAMA) DALAM PENYELENGGARAAN PROSES BISNIS HANYA MENJADI PARADIGMA MASA LALU (Michael Hammer, 1995) REALITAS BISNIS: TIDAK ADA YANG KONSTAN CARA-CARA USANG (TRADISI LAMA) DALAM PENYELENGGARAAN PROSES BISNIS HANYA MENJADI PARADIGMA MASA LALU (Michael Hammer, 1995)

17 • Firman Allah dalam Al-Qur’an surat Ar-Ra’d ayat 11 (Q.S ) yg maksudnya: • “Bagi manusia ada malaikat-malaikat yang mengikutinya bergiliran dimuka dan dibelakang. Meraka menjaganya atas perintah Allah (Malaikat Hafazhah). Sesungguhnya Allah tak akan merubah nasib suatu kaum sehingga meraka merubah keadaannya yang ada pada diri mereka sendiri. Dan apabila Allah menghendaki keburukan teradap suatu kaum, maka tak ada yg dapat menolaknya. Dan sekali-kali tidak ada pelindung bagi mereka selain Dia”. • Firman Allah dalam Al-Qur’an surat Ar-Ra’d ayat 11 (Q.S ) yg maksudnya: • “Bagi manusia ada malaikat-malaikat yang mengikutinya bergiliran dimuka dan dibelakang. Meraka menjaganya atas perintah Allah (Malaikat Hafazhah). Sesungguhnya Allah tak akan merubah nasib suatu kaum sehingga meraka merubah keadaannya yang ada pada diri mereka sendiri. Dan apabila Allah menghendaki keburukan teradap suatu kaum, maka tak ada yg dapat menolaknya. Dan sekali-kali tidak ada pelindung bagi mereka selain Dia”.

18 Hadist Nabi Muhammad saw “Barang siapa seseorang hidupnya pada hari ini LEBIH BAIK dari hari kemarin maka ia termasuk hamba Allah yang SUKSES. Barang siapa seseorang yang hidupnya pada hari ini LEBIH BURUK dari hari yang kemarin maka ia orang yang MERUGI. Barang siapa seseorang yang hidupnya pada hari ini SAMA DENGAN hari yang kemarin maka ia adalah termasuk orang BODOH”. Hadist Riwayat Ad-Dalimi.

19 ANALOGI FORMULA 1 (F1) * KELOMPOK PERTAMA PEMBALAP YG BERADA DIKELOMPOK TERBELAKANG. MEREKA SELALU MENGHADAPI MASALAH DG MOBILNYA, SEPERTI MESIN DAN BAN SEHINGGA TDK BISA MELAJU DG KENCANG DAN HRS SERING MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU MENGGANTI SESUATU. •KELOMPOK KEDUA PEMBALAP YG SEDANG MELAJU CUKUP KENCANG, TETAPI SUDAH MELIHAT TANDA-TANDA APABILA TERUS MELAJU AKAN MENGHADAPI MASALAH, SEHINGGA MASUK KE PIT UTK PERBAIKAN, DAN DPT TERHINDAR DARI MASALAH YG DPT TIMBUL. •KELOMPOK KETIGA PEMBALAP MELAJU DG KENCANG, TDK MELIHAT ATAU MERASAKAN SUATU MASALAH DG MOBILNYA SEKARANG MAUPUN KE DEPAN. NAMUN, TETAP MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU PENGGANTIAN, SEHINGGA KECEPATAN MOBILNYA DPT MENIGGALKAN PESAING LEBIH JAUH LAGI. * KELOMPOK PERTAMA PEMBALAP YG BERADA DIKELOMPOK TERBELAKANG. MEREKA SELALU MENGHADAPI MASALAH DG MOBILNYA, SEPERTI MESIN DAN BAN SEHINGGA TDK BISA MELAJU DG KENCANG DAN HRS SERING MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU MENGGANTI SESUATU. •KELOMPOK KEDUA PEMBALAP YG SEDANG MELAJU CUKUP KENCANG, TETAPI SUDAH MELIHAT TANDA-TANDA APABILA TERUS MELAJU AKAN MENGHADAPI MASALAH, SEHINGGA MASUK KE PIT UTK PERBAIKAN, DAN DPT TERHINDAR DARI MASALAH YG DPT TIMBUL. •KELOMPOK KETIGA PEMBALAP MELAJU DG KENCANG, TDK MELIHAT ATAU MERASAKAN SUATU MASALAH DG MOBILNYA SEKARANG MAUPUN KE DEPAN. NAMUN, TETAP MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU PENGGANTIAN, SEHINGGA KECEPATAN MOBILNYA DPT MENIGGALKAN PESAING LEBIH JAUH LAGI.

20 IMPLEMENTASI BPI YG SEBENARNYA BUKAN BPI • TEKNOLOGI INFORMASI (IT) MEMILIKI PERAN YG SANGAT SIGNIFIKAN DLM BPI, AKAN TETAPI REKAYASA ULANG PADA SOFTWARE TDK SAMA DG BPI. PENGGUNAAN IT MENCIPTAKAN PROSES OTOMATISASI YG AKAN MENGHASILKAN CARA KERJA YG LEBIH EFISIEN. OTOMATISASI TDK SAMA DG BPI. • BPI BUKAN PULA PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI. PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI TERJADI KETIKA ADA PENYESUAIAN ANTARA DEMAND DAN SUPPLY. • BPI BUKAN PULA REORGANISASI. BPI BIASANYA DIIKUTI OLEH PERAMPINGAN ORGANISASI. BPI TERJADI PADA SKALA POSES, SEDANGKAN REORGANISASI TERJADI SEBAGAI AKIBAT DARI DILAKUKANNYA BPI. • BPI TIDAK SAMA DENGAN TQM. BPI MENCARI TEROBOSAN DARI PROSES YG ADA UTK KEMUDIAN MENGGANTINYA DG YG BARU. TQM MEMPERBAIKI PROSES YG ADA DAN MEMPERBAIKINYA SECARA BERKELANJUTAN. • TEKNOLOGI INFORMASI (IT) MEMILIKI PERAN YG SANGAT SIGNIFIKAN DLM BPI, AKAN TETAPI REKAYASA ULANG PADA SOFTWARE TDK SAMA DG BPI. PENGGUNAAN IT MENCIPTAKAN PROSES OTOMATISASI YG AKAN MENGHASILKAN CARA KERJA YG LEBIH EFISIEN. OTOMATISASI TDK SAMA DG BPI. • BPI BUKAN PULA PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI. PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI TERJADI KETIKA ADA PENYESUAIAN ANTARA DEMAND DAN SUPPLY. • BPI BUKAN PULA REORGANISASI. BPI BIASANYA DIIKUTI OLEH PERAMPINGAN ORGANISASI. BPI TERJADI PADA SKALA POSES, SEDANGKAN REORGANISASI TERJADI SEBAGAI AKIBAT DARI DILAKUKANNYA BPI. • BPI TIDAK SAMA DENGAN TQM. BPI MENCARI TEROBOSAN DARI PROSES YG ADA UTK KEMUDIAN MENGGANTINYA DG YG BARU. TQM MEMPERBAIKI PROSES YG ADA DAN MEMPERBAIKINYA SECARA BERKELANJUTAN.

21 FOUR MAJOR FORM OF INNOVATION • PRODUCT INNOVATION 1. NEW PRODUCTS 2. IMPROVED PRODUCTS •SERVICE INNOVATON 1. NEW SERVICES 2. IMPROVED SERVICES •PROCESS INNOVATION 1. NEW AND IMPROVED WORK OPERATION 2. METHODS AND PROCESSES •TECHNICAL INNOVATION 1. NEW AND IMPROVED MACHINES DESIGN 2. TOOLS; ENGINEERING AND LAYOUT • PRODUCT INNOVATION 1. NEW PRODUCTS 2. IMPROVED PRODUCTS •SERVICE INNOVATON 1. NEW SERVICES 2. IMPROVED SERVICES •PROCESS INNOVATION 1. NEW AND IMPROVED WORK OPERATION 2. METHODS AND PROCESSES •TECHNICAL INNOVATION 1. NEW AND IMPROVED MACHINES DESIGN 2. TOOLS; ENGINEERING AND LAYOUT

22 TYPICAL PROCESSES IN MANUFACTURING FIRMS • OPERATIONAL 1. Product development 2. Customer acquisition 3. Customer requirements identification 4. Manufacturing 5. Integrated logistics 6. Order management 7. Post-sale service • MANAGEMENT 1. Performance monitoring 2. Information management 3. Asset management 4. Human resource management 5. Planning and resource allocation • OPERATIONAL 1. Product development 2. Customer acquisition 3. Customer requirements identification 4. Manufacturing 5. Integrated logistics 6. Order management 7. Post-sale service • MANAGEMENT 1. Performance monitoring 2. Information management 3. Asset management 4. Human resource management 5. Planning and resource allocation

23 A FRAMEWORK FOR PROCESS INNOVATION • A High-Level Approach to Process Innovation IDENTIFYING PROCESSES FOR INNOVATION IDENTIFYING CHANGE LEVERS DEVELOPING PROCESS VISIONS UNDERSTANDING EXISTING PROCESSES DESIGNING PROTOTYPING THE NEW PROCESS

24 KEY ACTIVITIES IN IDENTIFYING PROCESSES FOR INNOVATION • Enumerate major processes • Determine process boundaries • Assess strategic relevance of each process • Render high-level judgment of the “health” of each process • Qualify the culture and polities of each process • Enumerate major processes • Determine process boundaries • Assess strategic relevance of each process • Render high-level judgment of the “health” of each process • Qualify the culture and polities of each process

25 KEY BUSINESS PROCESS OF LEADING COMPANIES IBMXEROX • Market information capture* Customer engagement • Market selection* Inventory management and logistics • Requirement* Product design and engineering • Development of hardware* Product maintenance • Development of software* Technology management • Development of services Production and operation management • Production* Market management • Customer fulfillment* Supplier management • Customer relationship* Information management • Service* Business management • Customer feedback* Human resource management • Marketing* Leased and capital asset management • Solution integration* Legal • Financial analysis* Financial management • Plan integration • Accounting • Human resources • IT infrastructure IBMXEROX • Market information capture* Customer engagement • Market selection* Inventory management and logistics • Requirement* Product design and engineering • Development of hardware* Product maintenance • Development of software* Technology management • Development of services Production and operation management • Production* Market management • Customer fulfillment* Supplier management • Customer relationship* Information management • Service* Business management • Customer feedback* Human resource management • Marketing* Leased and capital asset management • Solution integration* Legal • Financial analysis* Financial management • Plan integration • Accounting • Human resources • IT infrastructure

26 PETA PROSES BISNIS SEMIKONDUKTOR IT • GAMBAR 6. KOMUNIKASI PELANGGAN PENGEMBANGAN KEMAMPUAN MANUFAKTUR PENGEMBANGAN STRATEGI PENGEMBANGAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK PENGEMBANGAN PRODUK DESAIN & DUKUNGAN PELANGGAN DESAIN & DUKUNGAN PELANGGAN PEMENUHAN PESANAN PEMENUHAN PESANAN KONSEP PENGEMBANGAN MANUFAKTUR PELANGGAN PASAR

27 MEMILIH PROSES UTK INOVASI TIGA KRITERIA UNTUK MEMBANTU PILIHAN • Kegagalan Proses-proses mana yang paling payah? • Kepentingan Proses-proses mana yang mempunyai dampak terhadap pelanggan? • Kelayakan Proses-proses mana yang saat ini paling mudah untuk di inovasi?. TIGA KRITERIA UNTUK MEMBANTU PILIHAN • Kegagalan Proses-proses mana yang paling payah? • Kepentingan Proses-proses mana yang mempunyai dampak terhadap pelanggan? • Kelayakan Proses-proses mana yang saat ini paling mudah untuk di inovasi?.

28 TIGA KEKUATAN YG DIHADAPI PELAKU BISNIS 3P ATAU 3C •PELANGGAN (COSTUMERS) •PERSAINGAN (COMPETITION) •PERUBAHAN (CHANGE) KARAKTERISTIK 3P ATAU 3C INI SUNGGUH BERBEDA DENGAN ARTINYA DI MASA LALU. •PELANGGAN (COSTUMERS) •PERSAINGAN (COMPETITION) •PERUBAHAN (CHANGE) KARAKTERISTIK 3P ATAU 3C INI SUNGGUH BERBEDA DENGAN ARTINYA DI MASA LALU.

29 MASALAHNYA BISNIS SEKARANG MEMBUTUHKAN SESUATU YANG BERBEDA DALAM MEMASUKI ABAD 21. ARTINYA: PELAKU BISNIS HRS MELAKUKAN INOVASI PROSES BISNIS ATAU MEREKAYASA ULANG (REENGINEERING) PROSES BISNIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU ATAU PRODUK BARU. BISNIS SEKARANG MEMBUTUHKAN SESUATU YANG BERBEDA DALAM MEMASUKI ABAD 21. ARTINYA: PELAKU BISNIS HRS MELAKUKAN INOVASI PROSES BISNIS ATAU MEREKAYASA ULANG (REENGINEERING) PROSES BISNIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU ATAU PRODUK BARU.

30 MEWUJUDKAN BUSINESS PROCESS INNOVATION PERBAIKAN MINOR TDK AKAN CUKUP UTK MENCAPAI PENINGKATAN LUAR BIASA DLM KINERJA, ORGANISASI HRS MELAKUKAN TEROBOSAN DG MELIHAT PROSES BISNIS SECARA KESELURUHAN YG MEMOTONG PINTAS HIERARKI FUNGSIONAL ORGANISASI (Michael Hammer, 1995). PERBAIKAN MINOR TDK AKAN CUKUP UTK MENCAPAI PENINGKATAN LUAR BIASA DLM KINERJA, ORGANISASI HRS MELAKUKAN TEROBOSAN DG MELIHAT PROSES BISNIS SECARA KESELURUHAN YG MEMOTONG PINTAS HIERARKI FUNGSIONAL ORGANISASI (Michael Hammer, 1995).

31 A TYPICAL CROSS-FUNCTIONAL PROCESS • GAMBAR2. NEW PRODUCT DEVELOPMENT NEW PRODUCT PROTOTYPE NEW PRODUCT PROTOTYPE COMPETITOR ANALYSIS MARKET RESEARCH COMPETITOR ANALYSIS MARKET RESEARCH MARKETING MANUFACTURING RESEARCH AND DEVELOPMENT RESEARCH AND DEVELOPMENT

32 PERSOALANNYA • BAGAIMANA ORGANISASI MENGINOVASI PROSES BISNISNYA? • DIMANA HARUS MEMULAINYA? • SIAPA YANG MELAKSANAKAN? • DARI MANA IDE-IDE PERUBAHAN RADIKAL BERASAL?. • BAGAIMANA ORGANISASI MENGINOVASI PROSES BISNISNYA? • DIMANA HARUS MEMULAINYA? • SIAPA YANG MELAKSANAKAN? • DARI MANA IDE-IDE PERUBAHAN RADIKAL BERASAL?.

33 PENDORONG INOVASI BERTAHAP ATAU RADIKAL • TUNTUTAN PELANGGAN • DORONGAN PESAING • KEINGINAN PEMEGANG SAHAM (PEMILIK) • TUNTUTAN KARYAWAN • DORONGAN DARI UU ATAU PEMERINTAH • KONDISI EKONOMI DAN POLITIK • TUNTUTAN PELANGGAN • DORONGAN PESAING • KEINGINAN PEMEGANG SAHAM (PEMILIK) • TUNTUTAN KARYAWAN • DORONGAN DARI UU ATAU PEMERINTAH • KONDISI EKONOMI DAN POLITIK

34 KELOMPOK BISNIS YG MELAKUKAN BPI • EDANG MENGALAMI MASALAH BESAR • BELUM MENGALAMI KESULITAN BESAR, TETAPI KEDEPAN AKAN ADA MASALAH BESAR • SEDANG BERADA DALAM KONDISI PUNCAK • EDANG MENGALAMI MASALAH BESAR • BELUM MENGALAMI KESULITAN BESAR, TETAPI KEDEPAN AKAN ADA MASALAH BESAR • SEDANG BERADA DALAM KONDISI PUNCAK

35 PENYEBAB KEGAGALAN BPI • TDK ADA SISTEM MANAJEMEN YG MEMONITOR KINERJA PROSES BISNIS • TDK MAMPU MENGIDENTIFIKASI PROSES BISNISNYA • PERBAIKAN PROSES BISNIS TDK MEMBERIKAN KONTRIBUSI PADA OUTPUT BISNIS • TDK ADA KONSISTENSI DAN KOMITMEN • TDK ADA SISTEM MANAJEMEN YG MEMONITOR KINERJA PROSES BISNIS • TDK MAMPU MENGIDENTIFIKASI PROSES BISNISNYA • PERBAIKAN PROSES BISNIS TDK MEMBERIKAN KONTRIBUSI PADA OUTPUT BISNIS • TDK ADA KONSISTENSI DAN KOMITMEN

36 UNSUR-UNSUR BPI • SASARAN: MINIMISASI KANDUNGAN PROSES YG TDK BERNILAI TAMBAH • SKALA PERBAIKAN: RADIKAL • ORGANISASI: MENEKANKAN PERAN PROSES DLM ORGANISASI • FOKUS PADA PELANGGAN: BERORIENTASI HASIL • FOKUS PADA PROSES: IDEAL ATAU RAMPING • TEKNIK: * PETA PROSES * BENCHMARKING * PENILAIAN DIRI * SI/IT * KREATIVITAS • SASARAN: MINIMISASI KANDUNGAN PROSES YG TDK BERNILAI TAMBAH • SKALA PERBAIKAN: RADIKAL • ORGANISASI: MENEKANKAN PERAN PROSES DLM ORGANISASI • FOKUS PADA PELANGGAN: BERORIENTASI HASIL • FOKUS PADA PROSES: IDEAL ATAU RAMPING • TEKNIK: * PETA PROSES * BENCHMARKING * PENILAIAN DIRI * SI/IT * KREATIVITAS

37 STRATEGI IMPLEMENTASI BPI • TUNJUKKAN KESAN TDK MENGANCAM • BERIKAN ARGUMEN SESUAI KEPENTINGAN ORGANISASI • KURANGI PERLAWANAN DAN SELESAIKAN KONFLIK • BEKERJASAMA DG LINI LAIN • TAWAR MENAWAR DAN BUAT TRADE-OF • MEMULAI PERUBAHAN SEBAGAI EKSPRIMEN • MEMULAI DARI KECIL • TUNJUKKAN KESAN TDK MENGANCAM • BERIKAN ARGUMEN SESUAI KEPENTINGAN ORGANISASI • KURANGI PERLAWANAN DAN SELESAIKAN KONFLIK • BEKERJASAMA DG LINI LAIN • TAWAR MENAWAR DAN BUAT TRADE-OF • MEMULAI PERUBAHAN SEBAGAI EKSPRIMEN • MEMULAI DARI KECIL

38 KERANGKA ANALISIS KEBUTUHAN- KESIAPAN BPI GAMBAR 2. KUADRAN I SURVIVAL •MELUNCURKAN •MENGELOLA RISIKO •MEMAKSIMUMKAN KOMITMEN KUADRAN I SURVIVAL •MELUNCURKAN •MENGELOLA RISIKO •MEMAKSIMUMKAN KOMITMEN KUADRAN II LAUNCH •MELUNCURKAN REDESAIN •MELAKUKAN INVESTASI KAPABILITAS KUADRAN II LAUNCH •MELUNCURKAN REDESAIN •MELAKUKAN INVESTASI KAPABILITAS KUADRAN III RECONSIDER •FOKUS PERBAIKAN BERKELANJUTAN * MENCIPTAKAN KESADARAN KUADRAN III RECONSIDER •FOKUS PERBAIKAN BERKELANJUTAN * MENCIPTAKAN KESADARAN KUADRAN IV •PARADIGMA BARU •FOKUS KASUS BISNIS •MEMBANGKITKAN KAPABILITAS KUADRAN IV •PARADIGMA BARU •FOKUS KASUS BISNIS •MEMBANGKITKAN KAPABILITAS STRIKE ZONE RISK ZONE CRITICAL ZONE CRITICAL ZONE KESIAPAN TINGGI RENDAH MANAGED ZONE MANAGED ZONE KEBUTU HAN BISNIS KEBUTU HAN BISNIS TINGGI

39 KERANGKA ANALISIS KEBUTUHAN BPI • KUADRAN 1 DAN 2: CRITICAL ZONE BPI PERLU DILUNCURKAN SECEPATNYA • KUADRAN 3 DAN 4: MANAGED ZONE BPI TDK MENDESAK (HATI-HATI) • KUADRAN 1 DAN 3: RISK ZONE BPI FOKUS PERSIAPAN DAN KELOLA RESIKO • KUADRAN 2 DAN 4: STRIKE ZONE BPI MENGHASILKAN KEUNGGULAN STRATEGIS • KUADRAN 1 DAN 2: CRITICAL ZONE BPI PERLU DILUNCURKAN SECEPATNYA • KUADRAN 3 DAN 4: MANAGED ZONE BPI TDK MENDESAK (HATI-HATI) • KUADRAN 1 DAN 3: RISK ZONE BPI FOKUS PERSIAPAN DAN KELOLA RESIKO • KUADRAN 2 DAN 4: STRIKE ZONE BPI MENGHASILKAN KEUNGGULAN STRATEGIS

40 KUADRAN 1: SURVIVAL KUADRAN 2: LAUNCH • KUADRAN 1. PERLU UPAYA PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS SECEPAT MUNGKIN. USAHA PADA KUADRAN 1 BERISIKO TINGGI DAN MEMBUTUHKAN KOMITMEN DUKUNGAN MAKSIMAL. • KUADRAN 2. PERLU DILAKUKAN PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS TAPI TDK MENDESAK, RESIKO MODERAT, MAFAAT PD INVESTASI PENGEMBANGAN. • KUADRAN 1. PERLU UPAYA PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS SECEPAT MUNGKIN. USAHA PADA KUADRAN 1 BERISIKO TINGGI DAN MEMBUTUHKAN KOMITMEN DUKUNGAN MAKSIMAL. • KUADRAN 2. PERLU DILAKUKAN PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS TAPI TDK MENDESAK, RESIKO MODERAT, MAFAAT PD INVESTASI PENGEMBANGAN.

41 KUADRAN 3: RECONSIDER KUADRAN 4: ADVANTAGE • KUADRAN 3. ORGANISASI SEHAT DAN TDK MEMERLUKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TDK COCOK BILA DILENGKAPI BPI, LEBIH BAIK PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN. • KUADRAN 4. TDK ADA KEBUTUHAN MENDESAK AKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TAPI AKAN ADA KEUNGGULAN STRATEGIS DALAM MELAKSANAKAN BPI. BERUPAYA MENCIPTAKAN PARADIGMA BARU. • KUADRAN 3. ORGANISASI SEHAT DAN TDK MEMERLUKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TDK COCOK BILA DILENGKAPI BPI, LEBIH BAIK PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN. • KUADRAN 4. TDK ADA KEBUTUHAN MENDESAK AKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TAPI AKAN ADA KEUNGGULAN STRATEGIS DALAM MELAKSANAKAN BPI. BERUPAYA MENCIPTAKAN PARADIGMA BARU.

42 KERANGKA MELAKSANAKAN BPI GAMBAR 3. ANALISIS DIAGNOSIS & REDESAIN PROSES 2 ANALISIS DIAGNOSIS & REDESAIN PROSES 2 MEMBUAT PERCONTOHAN DAN MELUNCURKAN 4 MEMBUAT PERCONTOHAN DAN MELUNCURKAN 4 MERESTRUKTURISASI ORGANISASI 3 MERESTRUKTURISASI ORGANISASI 3 MEREALISASIKAN STRATEGIK 5 MEREALISASIKAN STRATEGIK 5 MENCIPTAKAN LINGKUNGAN 1 MENCIPTAKAN LINGKUNGAN 1 REVIEW VISI

43 MENCIPTAKAN LINGKUNGAN • KEMBANGKAN VISI • DAPATKAN DUKUNGAN CEO • RUMUSKAN RENCANA DAN PELATIHAN • IDENTIFIKASI PROSES UTAMA • TUNJUK TIM/PEMIMPIN PROGRAM • KOMUNIKASIKAN VISI, TUJUAN DAN RENCANA UNTUK MENCAPAINYA. • KEMBANGKAN VISI • DAPATKAN DUKUNGAN CEO • RUMUSKAN RENCANA DAN PELATIHAN • IDENTIFIKASI PROSES UTAMA • TUNJUK TIM/PEMIMPIN PROGRAM • KOMUNIKASIKAN VISI, TUJUAN DAN RENCANA UNTUK MENCAPAINYA.

44 MENGANALISIS, MENDIAGNOSIS DAN REDESAIN PROSES • MEREKRUT DAN MELATIH TIM • IDENTIFIKASI HASIL DAN KETERKAITAN PROSES • MENGANALISIS PROSES YANG ADA • MENGDIAGNOSIS KEADAAN • MELAKUKAN BENCHMARK • REDESAIN PROSES (MODEL ESIA) • MENELAAH KEBUTUHAN PERSONEL PROSES BARU • MENELAAH KEBUTUHAN TEKNOLOGI PROSES BARU • MENSAHKAN DESAIN PROSES BARU • MEREKRUT DAN MELATIH TIM • IDENTIFIKASI HASIL DAN KETERKAITAN PROSES • MENGANALISIS PROSES YANG ADA • MENGDIAGNOSIS KEADAAN • MELAKUKAN BENCHMARK • REDESAIN PROSES (MODEL ESIA) • MENELAAH KEBUTUHAN PERSONEL PROSES BARU • MENELAAH KEBUTUHAN TEKNOLOGI PROSES BARU • MENSAHKAN DESAIN PROSES BARU

45 MERESTRUKTURISASI ORGANISASI • TELAAH SDM: STRUKTUR, KOMPETENSI DAN MOTIVASI • TELAAH KEMAMPUAN TEKNOLOGI • MERUMUSKAN BENTUK ORGANISASI BARU • MENENTUKAN PERAN BARU DAN PELATIHAN KARYAWAN • MENYEDIAKAN PELAYANAN • MENGEMBANGKAN INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI BARU • TELAAH SDM: STRUKTUR, KOMPETENSI DAN MOTIVASI • TELAAH KEMAMPUAN TEKNOLOGI • MERUMUSKAN BENTUK ORGANISASI BARU • MENENTUKAN PERAN BARU DAN PELATIHAN KARYAWAN • MENYEDIAKAN PELAYANAN • MENGEMBANGKAN INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI BARU

46 MEMBUAT PERCONTOHAN DAN MELUNCURKAN • PILIH PROSES UNTUK PILOT PROYEK • BENTUK TIM • LIBATKAN PELANGGAN DAN PEMASOK • MELUNCURKAN CONTOH PROSES (SEKALIGUS MENGAMATI) • MENELAAH PERCONTOHAN DAN UMPAN BALIK • PRIORITAS DAN IMPLEMENTASI BERTAHAP DI SELURUH ORGANISASI • PILIH PROSES UNTUK PILOT PROYEK • BENTUK TIM • LIBATKAN PELANGGAN DAN PEMASOK • MELUNCURKAN CONTOH PROSES (SEKALIGUS MENGAMATI) • MENELAAH PERCONTOHAN DAN UMPAN BALIK • PRIORITAS DAN IMPLEMENTASI BERTAHAP DI SELURUH ORGANISASI

47 MEREALISASIKAN STRATEGI • MENILAI KINERJA SETELAH REDESAIN • MENGKAPITALISASI PENINGKATAN KINERJA • MENGIDENTIFIKASI KEMAMPUAN PROSES BARU • MEMPERBAIKI TERUS MENERUS • MENILAI KINERJA SETELAH REDESAIN • MENGKAPITALISASI PENINGKATAN KINERJA • MENGIDENTIFIKASI KEMAMPUAN PROSES BARU • MEMPERBAIKI TERUS MENERUS

48 MODEL SISTEMATIS (ESIA) ELIMINATE (MENGELIMINASI) • PRODUK BERLEBIHAN • WAKTU TUNGGU • PERPINDAHAN • PERSEDIAAN • RUSAK/CACAT/REWORK • DUPLIKASI TUGAS • MEREFORMASI/FORMAT ULANG • INSPEKSI, DAN REKONSILIASI SIMPLIFY • FORMULIR • PROSEDUR • KOMUNIKASI • TEKNOLOGI • ALIRAN PROSES ELIMINATE (MENGELIMINASI) • PRODUK BERLEBIHAN • WAKTU TUNGGU • PERPINDAHAN • PERSEDIAAN • RUSAK/CACAT/REWORK • DUPLIKASI TUGAS • MEREFORMASI/FORMAT ULANG • INSPEKSI, DAN REKONSILIASI SIMPLIFY • FORMULIR • PROSEDUR • KOMUNIKASI • TEKNOLOGI • ALIRAN PROSES

49 MODEL SISTEMATIS (ESIA) INTEGRATE • PEKERJAAN • TIM • PELANGGAN • PEMASOK AUTOMATE • BERBAHAYA • MEMBOSANKAN • PENGUMPULAN DATA • TRANSFER DATA • ANALISIS DATA INTEGRATE • PEKERJAAN • TIM • PELANGGAN • PEMASOK AUTOMATE • BERBAHAYA • MEMBOSANKAN • PENGUMPULAN DATA • TRANSFER DATA • ANALISIS DATA

50 DUA PENDEKATAN DLM BPI • PENDEKATAN SISTEMATIS MENGIDENTIFIKASI DAN MEMAHAMI PROSES YG ADA; MENGELOLA PROSES TSB SECARA SISTEMATIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU GUNA MEMBERIKAN HASIL YG DIINGINKAN. • PENDEKATAN KERTAS BERSIH SECARA FUNDAMENTAL MEMIKIRKAN KEMBALI CARA MENYAMPAIKAN PRODUK ATAU JASA; MERANCANG PROSES-PROSES BARU DARI AWAL. • PENDEKATAN SISTEMATIS MENGIDENTIFIKASI DAN MEMAHAMI PROSES YG ADA; MENGELOLA PROSES TSB SECARA SISTEMATIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU GUNA MEMBERIKAN HASIL YG DIINGINKAN. • PENDEKATAN KERTAS BERSIH SECARA FUNDAMENTAL MEMIKIRKAN KEMBALI CARA MENYAMPAIKAN PRODUK ATAU JASA; MERANCANG PROSES-PROSES BARU DARI AWAL.

51 PENDEKATAN SISTEMATIS • SKALA WAKTU PENDEK • PERUBAHAN SEPANJANG WAKTU • RESIKO LEBIH KECIL • LEBIH TEPAT DIKATAKAN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (MANAJEMEN PROSES BISNIS). BUKAN: BUSINESS PROCESS INNOVATION (INOVASI PROSES BISNIS) ATAU BUSINESS PROCESS REDESIGN (MERANCANG ULANG PROSES BISNIS ATAU BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING (MEREKAYASA ULANG PROSES BISNIS). • SKALA WAKTU PENDEK • PERUBAHAN SEPANJANG WAKTU • RESIKO LEBIH KECIL • LEBIH TEPAT DIKATAKAN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (MANAJEMEN PROSES BISNIS). BUKAN: BUSINESS PROCESS INNOVATION (INOVASI PROSES BISNIS) ATAU BUSINESS PROCESS REDESIGN (MERANCANG ULANG PROSES BISNIS ATAU BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING (MEREKAYASA ULANG PROSES BISNIS).

52 PENDEKATAN KERTAS BERSIH • SKALA WAKTU MENENGAH & PANJANG • PERUBAHAN RADIKAL/FUNDAMENTAL • RESIKO LEBIH BESAR • LONJAKAN DRASTIS DLM KINERJA • KINERJA BURUK & MENGHADAPI KRISIS • PENDEKATAN SISTEMATIS GAGAL MENGHASILKAN PERBAIKAN KINERJA YG SIGNIFIKAN • LEBIH TEPAT DIKATAN BPI ATAU BPRd ATAU BPRe • KELEMAHAN UTAMA: PERUBAHAN ORGANISASI DAN PERUBAHAN BUDAYA • SKALA WAKTU MENENGAH & PANJANG • PERUBAHAN RADIKAL/FUNDAMENTAL • RESIKO LEBIH BESAR • LONJAKAN DRASTIS DLM KINERJA • KINERJA BURUK & MENGHADAPI KRISIS • PENDEKATAN SISTEMATIS GAGAL MENGHASILKAN PERBAIKAN KINERJA YG SIGNIFIKAN • LEBIH TEPAT DIKATAN BPI ATAU BPRd ATAU BPRe • KELEMAHAN UTAMA: PERUBAHAN ORGANISASI DAN PERUBAHAN BUDAYA

53 DR. LEN POLIZOTTO • HATI-HATILAH DENGAN INOVASI BESAR. ROI USAHA TERSEBUT MUNGKIN LEBIH RENDAH DARI PADA HASIL INOVASI INKREMENTAL (BERTAHAP).

54 BAGAIMANA MELAKUKANNYA? PENDEKATAN APAPUN YANG DIPILIH, SANGAT DIPERLUKAN KOMBINASI: • MOTIVASI MENGAPA PERBAIKAN DIBUTUHKAN? TARGET NYATANYA APA? • SIKAP MEMPERTANYAKAN • PENGETAHUAN MEMAHAMI KEINGINAN PELANGGAN MEMAHAMI PROSES; SDM & TEKNOLOGI • KREATIVITAS PENDEKATAN APAPUN YANG DIPILIH, SANGAT DIPERLUKAN KOMBINASI: • MOTIVASI MENGAPA PERBAIKAN DIBUTUHKAN? TARGET NYATANYA APA? • SIKAP MEMPERTANYAKAN • PENGETAHUAN MEMAHAMI KEINGINAN PELANGGAN MEMAHAMI PROSES; SDM & TEKNOLOGI • KREATIVITAS

55 BEBERAPA PEDOMAN SUKSES BPI • DORONGAN DARI PUNCAK (CEO) • KOMUNIKASI; KOMUNIKASI • PERLAKUKAN KARYAWAN SECARA ADIL • HARUS JELAS TUJUAN BPI • SESUAIKAN SKALA DAN LINGKUP BPI DENGAN TUJUAN • TETAPKAN SASARAN KINERJA BPI YG AGRESIF • PAHAMI KEADAAN PROSES • PASTIKAN PROSES SESUAI KEBUTUHAN PASAR • ALOKASIKAN SUMBERDAYA • AKUI PERAN TI • DORONGAN DARI PUNCAK (CEO) • KOMUNIKASI; KOMUNIKASI • PERLAKUKAN KARYAWAN SECARA ADIL • HARUS JELAS TUJUAN BPI • SESUAIKAN SKALA DAN LINGKUP BPI DENGAN TUJUAN • TETAPKAN SASARAN KINERJA BPI YG AGRESIF • PAHAMI KEADAAN PROSES • PASTIKAN PROSES SESUAI KEBUTUHAN PASAR • ALOKASIKAN SUMBERDAYA • AKUI PERAN TI

56 THE INNOVATION PROCESS (SIMPLIFIED) GAMBAR 4. IDENTIFIKASI MASALAH DAN KESEMPATAN IDENTIFIKASI MASALAH DAN KESEMPATAN MEMONITOR DAN MENGEVALUASI HASIL MEMONITOR DAN MENGEVALUASI HASIL IMPLEMENTASI MENGANALISIS; MENDIAGNOSIS SITUASI MENGANALISIS; MENDIAGNOSIS SITUASI RENCANA MENGATASI PENOLAKAN RENCANA MENGATASI PENOLAKAN MENGGALI IDE UNTUK PENYELESAIAN MENGGALI IDE UNTUK PENYELESAIAN MEMBERIKAN USUL DAN METODE MEMBERIKAN USUL DAN METODE MEMUTUSKAN UNTUK DITERUSKAN MEMUTUSKAN UNTUK DITERUSKAN

57 PROCESS IMPROVEMENT VS PROCESS INNOVATION IMPROVEMENTINNOVATION TINGKAT PERUBAHAN INCREMENTALRADIKAL TITIK MULAI PROSES YG ADAKERTAS BERSIH FREKUENSI CONTINUOUSONE-TIME JANGKA WAKTU PENDEKPANJANG PARTISIPASI BOTTOM-UPTOP-DOWN CAKUPAN TERBATAS PADALUAS; FUNGSI TERTENTUANTAR FUNGSI RISIKO MODERATTINGGI TEKNIK UTAMA STATISTICALIT TIPE PERUBAHAN CULTURALCULTURAL DAN STRUKTURAL IMPROVEMENTINNOVATION TINGKAT PERUBAHAN INCREMENTALRADIKAL TITIK MULAI PROSES YG ADAKERTAS BERSIH FREKUENSI CONTINUOUSONE-TIME JANGKA WAKTU PENDEKPANJANG PARTISIPASI BOTTOM-UPTOP-DOWN CAKUPAN TERBATAS PADALUAS; FUNGSI TERTENTUANTAR FUNGSI RISIKO MODERATTINGGI TEKNIK UTAMA STATISTICALIT TIPE PERUBAHAN CULTURALCULTURAL DAN STRUKTURAL

58 PROCESS IMPROVEMENT AND PROCESS INNOVATION • GAMBAR 5. PROCESS IMPROVEMENT PROCESS IMPROVEMENT PROCESS INNOVATION PROCESS INNOVATION PACE OF CHANGE ONE QUALITY PROGRAM TIME

59 THE FOUR ACTION FRAMEWORK GAMBAR 7. A NEW VALUE INNOVATION A NEW VALUE INNOVATION REDUCE ELIMINATE CREATE RAISE Which factors should be Reduced well below the Industry’s standard? Which factors should be Reduced well below the Industry’s standard? Which factors should be Raised well above the Industry’s standard? Which factors should be Raised well above the Industry’s standard? Which factors should be Created that the industry Has never offered? Which factors should be Created that the industry Has never offered? Which of the factors that the industry takes for Granted should be Eliminated? Which of the factors that the industry takes for Granted should be Eliminated?

60 CONTINUOUS IMPROVEMENT GAMBAR 8. IMPLEMENTATION DOCUMENTS STRATEGIC POLICY STRATEGIC POLICY EVALUATION MANAGEMENT REVIEW MANAGEMENT REVIEW COMMITMENT/ MANAGEMENT RESPONSIBILITY COMMITMENT/ MANAGEMENT RESPONSIBILITY CUSTOMERCUSTOMER CUSTOMERCUSTOMER REQUIREMENTSREQUIREMENTS REQUIREMENTSREQUIREMENTS CUSTOMERCUSTOMER CUSTOMERCUSTOMER S A T I S F A C T I O N S A T I S F A C T I O N

61 THE PRINCIPLE OF THOUGHT AND ACTIONS • QUALITY FIRST • STAKEHOLDER (SATISFACTION) • THE NEXT PROCESS IS OUR STAKEHOLDERS • SPEAK WITH DATA • UPSTREAM MANAGEMENT (PARTICIPATE) • QUALITY FIRST • STAKEHOLDER (SATISFACTION) • THE NEXT PROCESS IS OUR STAKEHOLDERS • SPEAK WITH DATA • UPSTREAM MANAGEMENT (PARTICIPATE)

62 THE ROLE IT IN PROCESS INNOVATION IT as Enabler New Process DesignIT as Implementer OPPORTUNITIES CONSTRAINTS MODELING TOOLS SYSTEMS & INFORMATION ENGINEERING SYSTEMS & INFORMATION ENGINEERING

63 THE IMPACT OF IT ON PROCESS INNOVATION IMPACTEXPLANATION •AutomationalEliminating human labor from a process •InformationalCapturing process information for purposes of understanding •SequentialChanging process sequence, or enabling parallelism •TrackingClosely monitoring process status and objects •AnalyticalImproving analysis of information and decision making •GeographicalCoordinating processes across distances •IntegrativeCoordination between tasks and processes •IntellectualCapturing and distributing intellectual assets •DisintermediatingEliminating intermediaries from a process IMPACTEXPLANATION •AutomationalEliminating human labor from a process •InformationalCapturing process information for purposes of understanding •SequentialChanging process sequence, or enabling parallelism •TrackingClosely monitoring process status and objects •AnalyticalImproving analysis of information and decision making •GeographicalCoordinating processes across distances •IntegrativeCoordination between tasks and processes •IntellectualCapturing and distributing intellectual assets •DisintermediatingEliminating intermediaries from a process

64 EPILOG PI MEMPUNYAI: • SATU TUJUAN: PERBAIKAN NYATA DLM KINERJA; MENINGGALKAN STATUS QUO; PERBAIKAN EFISIENSI; EFEKTIVITAS; & KEMAMPUAN ADAPTASI • SATU FOKUS: PROSES; PROSES MEMBAWA DUA PILAR YANG LAIN YAITU SDM DAN TEKNOLOGI • SATU SYARAT: KOMITMEN MANAJEMEN PI MEMPUNYAI: • SATU TUJUAN: PERBAIKAN NYATA DLM KINERJA; MENINGGALKAN STATUS QUO; PERBAIKAN EFISIENSI; EFEKTIVITAS; & KEMAMPUAN ADAPTASI • SATU FOKUS: PROSES; PROSES MEMBAWA DUA PILAR YANG LAIN YAITU SDM DAN TEKNOLOGI • SATU SYARAT: KOMITMEN MANAJEMEN

65 KASUS-KASUS BPI • IBM CREDIT CORPORATION • FORD MOTOR COMPANY • PT KODAK INDONESIA • HALLMARK CARDS, Inc. • TACO BELL • PENGALAMAN “TELKOM” • IBM CREDIT CORPORATION • FORD MOTOR COMPANY • PT KODAK INDONESIA • HALLMARK CARDS, Inc. • TACO BELL • PENGALAMAN “TELKOM”


Download ppt "PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011 UNIT PROFILE."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google