4 Elemen organisasi sebagai Sarana Fundamental Jangka Panjang :

Presentasi berjudul: "4 Elemen organisasi sebagai Sarana Fundamental Jangka Panjang :"— Transcript presentasi:

1 Mengimplementasikan Strategi melalui Struktur, Kepemimpinan, Kultur dan Imbalan

2 4 Elemen organisasi sebagai Sarana Fundamental Jangka Panjang :
Struktur Organisasi Gaya Kepemimpinan Kultur Organisasi Sistem Imbalan

3 Stuktur Organisasi - Fungsional
CEO Engineering Production Personel Finance and Accounting Marketing Keunggulan Strategik Kelemahan Strategik 1. Efisiensi - Spesialisasi Persaingan / konflik antar fungsi 2. Keahlian fungsional Kesulitan dalam koordinasi dan pengambilan keputusan antar fungsi 3. Delegasi keputusan operasional Membatasi pengembangan manajer umum 4. Kendali pusat atas keputusan strategik Prioritas pada bidang fungsional 5. Strategi melalui kegiatan kunci unit

4 Struktur Organisasi Fungsional
Struktur Organisasi Fungsional - Proses CEO Engineering Production Personel Finance and Accounting Marketing CEO Purcha Receiving and Inventory Order Entry Wholesale Sales Retail Sales Accounting and Billing Customer Service

5 Struktur Organisasi Geografis
CEO General Manager – Western District General Manager – Southern District General Manager - Central District Engineering Production Marketing General Manager - Northern District General Manager – Eastern District Finance/ Accounting Marketing R&D HRD Finance/ Accounting Marketing R&D HRD

6 Keunggulan Strategik Kelemahan Strategik 1. Memungkinkan penyesuaian strategi terhadap kebutuhan setiap pasar geografis Menimbulkan kesulitan bagi kantor pusat mengenai keseragaman geografis atau keragaman geografis 2. Delegasi tanggung jawab laba/ rugi ke jenjang strategik terendah Lebih menyulitkan dalam menjaga konsistensi citra/reputasi perusahaan dari daerah ke daerah 3. Meningkatkan koordinasi fungsional di pasar sasaran Menambah lapisan manajemen yang mengelola unit geografis 4. Memanfaatkan skala ekonomis operasi lokal Dapat menyebabkan duplikasi pekerjaan staf di kantor dan distrik 5. Memberikan landasan pelatihan yang baik bagi manajer umum ke tingkat yang lebih tinggi

7 Struktur Organisasi Divisi
CEO General Manager – Division A Marketing Production Accounting General Manager – Division B General Manager – Division C Vice President Administrative Services Operating Support

8 Keunggulan Strategik Kelemahan Strategik 1. Mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepat Memupuk persaingan tidak sehat 2. Menempatkan pengembangan dan implementasi startegi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi yang bersangkutan Menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenang yang harus diberikan kepada manajer divisi 3. Membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan keputusaan yang lebih luas Menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi 4. Secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja Menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh para manajer yang bertanggung jawab atas laba 5. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam masing-masing divisi 6. Memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para manajer strategik

9 Struktur Organisasi Unit Usaha Strategik
CEO Group Vice President SBU 1 Division A Division B Division C Group Vice President SBU 2 Division D Division E Division F Group Vice President SBU 3 Division G Division H Vice President Administrative Services Operating Support

10 Keunggulan Strategik Kelemahan Strategik Meningkatkan koordinasi antara divisi yang mempunyai masalah strategik serupa dan menghadapi lingkungan produk-pasar yang sama Membentuk lapisan manajemen baru di antara divisi dan manajemen korporat 2. Mengetatkan manajemen dan pengendalian strategik dari perusahaan yang bisnisnya beragam Dapat menimbulkan persaingan tak sehat memperebutkan sumber daya korporat 3. Memudahkan perencanaan bisnis yang mendalam di tingkat korporat dan bisnis Dapat menimbulkan kesulitan dalam mendefinisikan peran wakil presiden grup 4. Menyalurkan tanggung jawab ke berbagai unit usaha yang berbeda Dapat menimbulkan kesulitan dalam menetapkan berapa besar otonomi yang harus diesarhkan kepada wakil presiden grup dan manajer divisi

11 Struktur Organisasi Matriks
CEO Project Manager A Project Manager B Project Manager C Vice President Engineering Vice President Production Vice President Purchasing Vice President Administration Engineering Staff Production Staff Purchasing Agent Administration Coordinator

12 Keunggulan Strategik Kelemahan Strategik Mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yang berorientasi pada proyek Dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan yang kontradiktif 2. Menyediakan dasar pelatihan manajemen untuk manajer strategik Menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang luar biasa 3. Memaksimalkan pemanfaatan manajer-manajer fungsional secara efisien Dapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihan 4. Memupuk kreativitas dan banyak sumber keragaman Dapat memicu konflik dan kehilangan tanggung jawab 5. Memberikan kepada manajemen menengah kontak lebih luas dengan masalah-masalah strategik

13 Evaluasi Strategi dan Struktur (Chandler)
Unit Fungsional : Satu Lokasi, Satu Pabrik Ekspansi Volume : kebutuhan administrasi Ekspansi Geografis : banyak unit lapangan, lokasi berbeda, standar administrasi, spesialisasi, koordinasi Integrasi Vertikal : banyak fungsi, arus informasi dan bahan, peramalan dan jadwal, koordinasi Diversifikasi produk : industri lain, pengelolaan divisi produk, investasi modal, tanggung jawab, keputusan manajer umum, otonomi divisi, pengendalian internal

14 Larry Wrigley : 4 Strategi Pertumbuhan
Bisnis produk tunggal  Struktur Fungsional Satu bisnis yang dominan, dengan satu bisnis menyumbang 70-95% penjualan  Struktur Fungsional di Bisnis dominan dan Struktur divisi di bisnis lainnya Bisnis terdiversifikasi terkait, berdasakan satu saluran distribusi / teknologi yang sama, dengan lebih dari 30% penjualan berasal dari luar bisnis utama Struktur Divisi Bisnis terdiversifikasi tak terkait, dengan lebih dari 30% penjualan berasal dari luar bisnis utama  Struktur Diisi Semakin beragam perusahaan perlu divisionalisasi

15 Richars Rumelt Perusahaan produk tunggal / perusahaan bisnis dominan menggunakan struktur fungsional Perusahaan dalam beberapa lini bisnis yang masih berkaitan hendaknya menggunakan struktur multi divisi Perusahaan yang bergerak dalam beberapa lini bisnis yang tidak berkaitan hendaknya diorganisasi berdasarkan unit usaha strategik Kesesuaian strategi-struktur yang dicapai secara dini dapat merupakan keunggulan bersaing.

16 Menunjuk Eksekutif yang Ada atau memasukkan Orang Luar
Kelebihan Kekurangan Eksekutif Lama - Eksekutif lama sudah mengenal karyawan, praktek, dan kondisi yang ada - Kualitas pribadi eksekutif lama lebih dikenal dan dipahami oleh rekan- rekannya - Eksekutif lama telah memiliki hubungan yang mengakar dengan rekan, bawahan, pemasik, pembeli, dsb - Penunjukan eksekutif lama menunjukkan komitmen organisasi terhadap karir individual Kesekutif lama kurang adaptif, karena pengetahuan, sikap, nilai Komitmen masa lalu dari eksekutif lama menghambat keputusan sukar yang dibutuhkan untuk strategi baru Eksekutif lama kurang memiliki kemampuan yang kredibel untuk perubahan / pembaharuan

17 Kelebihan Kekurangan Eksekutif Baru Orang luar mungkin sudah yakin dan cocok dengan strategi baru Orang luar tidak terbebani oleh komitmen terhadap karyawan Orang luar menjalankan tugas baru dengan komitmen dan semangat yang tinggi Memasukkan orang luar dapat menjadi isyarat yang ampuh di seluruh organisasi bahwa perubahan memang diharapkan Memasukkan orang luar seringkali mahal dari segi kompensasi dan waktu untuk belajar bekerjasama Calon yang cocok dalam segala aspek (pengalaman) tidak ada, pemilihan berdasarkan kompromi Ada ketidakpastian dalam menyeleksi orang luar yang tepat Biaya moral bila orang luar mengambil posisi yang diinginkan orang dalam Masalah apa yang harus dilakukan terhadap orang lama

18 Kultur Organisasi Asumsi Bersama : Keyakinan dan Nilai Internal yang Dimiliki oleh Anggota Organisasi Kandungan Kultur : Pengaruh lingkungan bisnis dan industri Pendiri, pemimpin dan Karyawan Asumsi bersama 4 pertimbangan pokok kultur : Perubahan kunci terkait dengan misi perusahaan Personel yang ada harus didahulukan Sistem imbalan yang bijaksana, hati-hati jika berubah Perhatian terhadap perubahan yang tidak sesuai dengan kultur yang ada

19 8 Keyakinan : 1. Keyakinan untuk menjadi terbaik 2
8 Keyakinan : 1. Keyakinan untuk menjadi terbaik 2. Keyakinan akan mutu dan layanan 3. Pemberdayaan karyawan 4. Rincian pelaksanaan (SOP) 5. Pelanggan adalah utama 6. Semangat karyawan 7. Komunikasi informal penting 8. Pertumbuhan dan laba sangat penting

20 Sistem Imbalan yang efektif
Mengkaitkan imbalan dengan rencana strategik Menggunakan insentif variabel dan menjadikan mereka bagian penting dalam kompensasi setiap karyawan Imbalan yang insentif harus terkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang memang dalam kendali orang tersebut Berilah imbalan berdasarkan prestasi dan peran bahi keberhasilan bukan berdasarkan posisi dalam hirarki Beri imbalan bagi setiap orang dan bersikap peka terhadap perbedaan antara atasan dan bawahan. Adil, akurat, informatif Beri imbalan secara royal bila berhasil dan minimal jika tidak Jangan remehkan nilai lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi Terbuka untuk mengubah sistem imbalan