Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

EDISI KETUJUH PERILAKU DAN MANAJEMEN ORGANISASI JOHN M. IVANCEVICH ROBERT KONOPASKE MICHAEL T. MATTESON JILID 1 PENERBIT ERLANGGA.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "EDISI KETUJUH PERILAKU DAN MANAJEMEN ORGANISASI JOHN M. IVANCEVICH ROBERT KONOPASKE MICHAEL T. MATTESON JILID 1 PENERBIT ERLANGGA."— Transcript presentasi:

1 EDISI KETUJUH PERILAKU DAN MANAJEMEN ORGANISASI JOHN M. IVANCEVICH ROBERT KONOPASKE MICHAEL T. MATTESON JILID 1 PENERBIT ERLANGGA

2 BAGIAN SATU Bidang-bidang Perilaku Organisasi 1.PENDAHULUAN PERILAKU ORGANISASI 2.BUDAYA ORGANISASI

3 BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

4 4 Sumber Daya Manusia Keberhasilan Organisasi Kunci keberhasilan organisasi adalah pengelolaan sumber daya manusianya BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

5 5 Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Organisasi memerlukan sumber daya manusia yang mau: –Bekerja keras –Berpikir secara kreatif –Berkinerja unggul BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

6 6 Sumber Daya Manusia Pemeliharaan Dalam rangka memelihara sumber daya manusia, penting adanya untuk secara berkala dan berarti untuk: –Memberi penghargaan –Memberi semangat BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

7 7 Sumber Daya Manusia Kontribusi Disiplin Sejumlah disiplin yang memberikan kontribusi utama dalam pengelolaan sumber daya manusia antara lain: –Psikologi –Sosiologi –Antropologi budaya BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

8 8 Perilaku Manusia Orang berperilaku dengan cara-cara yang dapat, maupun yang tidak dapat diramalkan Setiap orang memiliki pola perilaku yang unik BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

9 9 Perilaku Manusia Karyawan dan Manajer Perilaku karyawan merupakan kunci dalam mencapai efektivitas Manajer harus mengamati, merespons, dan menghadapi serangkaian pola perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

10 10 Perilaku Manusia Pengamatan "Effect" merupakan perilaku atau reaksi dari seseorang yang sedang diamati Individu yang sedang diamati kemungkinan besar akan bereaksi dengan cara yang tidak umum karena mereka merasa diamati atau turut serta dalam suatu eksperimen BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

11 11 Pemberi Kerja dan Karyawan (1) Pemberi kerja dan karyawan melakukan kontrak psikologis Pemberi kerja percaya bahwa tidak ada pekerja yang mendapatkan jaminan pekerjaan seumur hidup atau kenaikan upah Jika kinerja pekerja baik dan menghasilkan laba, pemberian kerja terus berlangsung dan kenaikan upah diberikan BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

12 12 Pemberi Kerja dan Karyawan (2) Karyawan saat ini yakin bahwa pemberi kerja jujur, memperhatikan keluarga mereka, dan berkepentingan dengan kesehatan mereka secara keseluruhan Asumsi ini merupakan dasar dari apa yang disebut sebagai kesepakatan psikologi baru BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

13 13 Teori Sistem Teori sistem digunakan untuk mengintegrasikan efektivitas organisasi dan waktu Dua kesimpulan utama dari teori sistem adalah: –Kriteria efektivitas (misalkan produktivitas, kualitas, kemampuan beradaptasi) harus merefleksikan keseluruhan siklus input, proses, dan output –Kriteria efektivitas harus merefleksikan hubungan antara organisasi dan lingkungan luarnya BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

14 14 Organisasi dan Lingkungan Organisasi hanyalah elemen atau bagian dari suatu sistem yang lebih besar, yakni lingkungan BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

15 BAB DUA Budaya Organisasi

16 16 Budaya dan Sosialiasi Budaya merupakan pola asumsi yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan agar orang dapat menyesuaikan diri dengan kehidupan organisasi Sosialisasi merupakan proses di mana organisasi membawa karyawan baru ke dalam budaya BAB DUA Budaya Organisasi

17 17 Karier Karier merupakan urutan sikap dan perilaku yang dipersepsikan secara individu yang dihubungkan dengan pengalaman yang berhubungan dengan kerja dan aktivitas selama rentang waktu kehidupan seseorang BAB DUA Budaya Organisasi

18 18 Revolusi Budaya Hanya menyatakan bahwa "ini akan menjadi budaya" bukanlah hal yang realistis Revolusi budaya membutuhkan waktu BAB DUA Budaya Organisasi

19 19 Revolusi Budaya Individu atau Kerjasama Revolusi budaya memang dapat dipengaruhi oleh individu yang memiliki kekuasaan (seperti Ray Kroc di McDonald's, Walt Disney, atau John Nordstorm) Namun, pada umumnya budaya organisasi berevolusi dan menjadi nyata ketika orang berinteraksi dan bekerja bersama BAB DUA Budaya Organisasi

20 20 Nilai dan Tenaga Kerja Organisasi dapat mencapai efektivitas hanya ketika karyawan-karyawannya berbagi nilai Nilai dari tenaga kerja yang semakin beragam dibentuk jauh sebelum seseorang memasuki organisasi Oleh karena itu merekrut, memilih, dan mempertahankan karyawan yang nilainya paling cocok dengan nilai perusahaan merupakan hal yang penting BAB DUA Budaya Organisasi

21 21 Sosialisasi dan Pewarisan Sosialisasi mencakup proses di mana organisasi membawa karyawan baru ke dalam budaya perusahaan Pewarisan dari pekerja yang lama kepada pekerja yang lebih baru meliputi: –Nilai –Asumsi –Sikap BAB DUA Budaya Organisasi

22 22 Spiritualitas Arti "spiritualitas" oleh sebagian besar praktisi dan peneliti adalah: Karyawan memiliki sebuah konsep pribadi atau kehidupan dalam diri sendiri yang dapat diperkuat dan dikembangkan di pekerjaan BAB DUA Budaya Organisasi

23 23 Spiritualitas Pembahasan dan Penelitian Spiritualitas di tempat kerja mulai dipelajari dan dibahas secara empiris Baru-baru ini, sebagian besar penelitian mengenai spiritualitas menggunakan survei dan rancangan penelitian yang sedang diperbaiki tapi masih perlu dipertimbangkan dengan cermat BAB DUA Budaya Organisasi

24 BAGIAN DUA Memahami dan Mengelola Perilaku Individu 3.PERBEDAAN INDIVIDU DAN PERILAKU KERJA 4.PERSEPSI, ATRIBUT, DAN EMOSI 5.MOTIVASI 6.RANCANGAN PEKERJAAN, PEKERJAAN, DAN MOTIVASI 7.EVALUASI, UMPAN BALIK, DAN PENGHARGAAN 8.MENGELOLA PERILAKU YANG BURUK 9.MENGELOLA STRES INDIVIDU

25 BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

26 26 Variabel Individu Variabel individu utama yang mempengaruhi perilaku kerja mencakup: –Faktor demografis (usia, ras, jenis kelamin) –Kemampuan dan keterampilan –Persepsi –Sikap –Kepribadian BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

27 27 Variabel Organisasi Untuk membentuk perilaku kerja yang produktif, nonproduktif, dan kontraproduktif, variabel individu dikombinasikan dengan berbagai variabel organisasi, yaitu: –Sumber daya –Kepemimpinan –Penghargaan –Rancangan pekerjaan –Struktur BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

28 28 Atribusi dan Persepsi Atribusi yang kita buat mengenai mengapa suatu peristiwa muncul mempengaruhi perilaku kita Oleh karena itu, perilaku kita dibentuk oleh persepsi kita mengenai mengapa hal-hal tertentu terjadi BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

29 29 Atribusi dan Persepsi Proses Proses atribusi melibatkan: –Proses analisis mengapa sesuatu terjadi (mengatribusikan penyebab pada suatu peristiwa) –Menyesuaikan penjelasan tersebut ke dalam suatu kerangka kerja umum yang memberikan dasar untuk perilaku selanjutnya BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

30 30 Stereotip Pembentukan stereotip merupakan proses yang diciptakan untuk membantu kita mengurangi secara lebih efisien tuntutan informasi yang luar biasa banyaknya Hal tersebut dapat berupa proses persepsi yang berguna, bahkan diperlukan Banyak stereotip yang bermanfaat BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

31 31 Stereotip Prasangka Suatu prasangka merupakan suatu bentuk khusus dari pembentukan stereotip yang menolak perubahan bahkan jika dihadapkan dengan informasi yang berlawanan Prasangka tidak pernah bermanfaat BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

32 32 Sikap Sikap merupakan kecenderungan yang dipelajari untuk memberi respons secara positif atau negatif terhadap orang, objek, dan situasi yang berhubungan dengannya Sikap terdiri dari: –Komponen kognisi (kepercayaan) –Komponen afeksi (perasaan) –Komponen perilaku yang terdiri dari tujuan perilaku individual BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

33 33 Kepuasan dan Kinerja (1) Walaupun hubungan kepuasan kerja dengan kinerja pekerjaan merupakan sebuah hubungan yang kompleks yang tidak sepenuhnya dipahami, tampak jelas bahwa kedua variabel ini berhubungan dalam suatu kondisi tertentu BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

34 34 Kepuasan dan Kinerja (2) Salah satu pandangan yang ada saat ini adalah: –Penghargaan yang diterima seseorang merupakan konsekuensi dari kinerja yang baik –Tingkatan di mana penghargaan ini dipersepsikan sebagai masuk akal, mempengaruhi sejauh mana kepuasan dihasilkan dari kinerja dan sejauh mana kinerja dipengaruhi oleh kepuasan BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

35 35 Sifat Kepribadian Kekuatan yang mempengaruhi sifat dari kepribadian seseorang mencakup: –Faktor keturunan –Hubungan orang tua-anak dan keluarga –Kelas sosial dan kekuatan kelompok lain –Faktor budaya (penting seiring meningkatnya interaksi antar budaya di lingkungan bisnis global saat ini) BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

36 36 Model Kepribadian (1) Model kepribadian Big Five menyatakan bahwa lima dimensi Big Five merupakan inti setiap kepribadian Kepribadian setiap individu merefleksikan tingkatan yang berbeda dari kelima faktor tersebut BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

37 37 Model Kepribadian (2) Kelima dimensi ini adalah: –Extroversion –Emotional stability –Agreeableness –Conscientiousness –Openness to experience BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

38 38 Faktor Kepribadian Ada sejumlah faktor kepribadian yang mempengaruhi perilaku Tiga yang sering diidentifikasikan sebagai faktor yang paling penting dalam menjelaskan perilaku dan kinerja adalah: –Locus of control –Self-efficacy –Kreativitas BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

39 BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

40 40 Persepsi Persepsi merupakan proses yang melibatkan pemilihan, pengorganisasian, dan interpretasi dari faktor-faktor lingkungan, bentuk, orang, dan stimulus lainnya Melalui proses persepsi, individu berusaha memahami stimulus yang mereka amati BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

41 41 Stimulus Pengelompokan (1) Stimulus yang terpilih dikategorikan ke dalam kelompok menurut sejumlah kaidah, yaitu: –Law of nearness –Law of similarity –Law of closure –Law of figure and ground BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

42 42 Stimulus Pengelompokan (2) Pengelompokan menjadikan interpretasi dan proses penalaran menjadi lebih mudah Akan tetapi, pengelompokan tidak menghilangkan ketidakakuratan atau distorsi BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

43 43 Persepsi Pengaruh Buruk Sayangnya, sebagian besar individu terlibat dalam: –Pemberian stereotip –Pengambinghitaman –Prasangka Semua tindakan itu dipengaruhi oleh persepsi BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

44 44 Persepsi Stereotip Walau banyak literatur memandang negatif stereotip, terdapat pula stereotip positif: –Orang Jerman sebagai orang yang efisien –Orang Afro-Amerika (negro) sebagai atlet yang luar biasa –Orang Belanda sebagai orang yang hemat Semua itu merupakan pandangan luas yang tidak selalu benar untuk semua anggota kelompok tersebut BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

45 45 Persepsi Distorsi Distorsi dalam persepsi muncul karena: –Perhatian terpilih –Perhatian terbagi –Kesalahan similar-to-me (memiripkan orang lain dengan diri sendiri) BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

46 46 Teori Atribusi Teori atribusi berusaha menjelaskan hubungan antara persepsi dan perilaku BAB DUA Budaya Organisasi

47 47 Persepsi Menciptakan Kesan Tertentu Individu, melalui tindakan, bahasa tubuh, dan cara berbicara, berusaha menciptakan suatu kesan tertentu dalam persepsi orang lain Kandidat pekerja sering kali berusaha menetapkan kesan positif untuk memperoleh suatu pekerjaan BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

48 48 Menciptakan Kesan Tertentu Manajemen Kesan Beberapa taktik manajemen kesan yang digunakan secara luas adalah: –Mengambil hati –Mempromosikan diri sendiri –Memberikan contoh –Memohon –Intimidasi BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

49 49 Emosi Emosi merupakan perasaan yang penting untuk memahami perilaku dan sikap orang Emosi sulit ditentukan dengan akurat BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

50 50 Emosi Emosi Primer Berdasarkan penelitian terdapat sejumlah emosi primer yang universal: –Takut –Terkejut –Sedih atau senang –Jijik –Marah –Antisipasi –Penerimaan BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

51 51 Kerja Emosi Kerja emosi (emotional labor) adalah pekerjaan, waktu, dan usaha yang digunakan untuk mengelola emosi BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

52 52 Inteligensi Emosi (1) Inteligensi emosi merujuk pada kombinasi keterampilan dan kemampuan, antara lain: –Kesadaran diri –Pengendalian diri –Empati –Sensitivitas terhadap perasaan orang lain BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

53 53 Inteligensi Emosi (2) Terdapat perdebatan dan kontroversi berkenaan dengan apakah inteligensi emosi merupakan suatu bentuk dari inteligensi Setelah diteorikan dan diukur dengan lebih tepat, inteligensi emosi mungkin akan selalu menjadi topik yang: –Menarik minat para manajer –Sangat bernilai bagi para peneliti organisasi BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

54 BAB LIMA Motivasi

55 55 Motivasi Komponen Pembentuk Motivasi terbentuk setidaknya oleh tiga komponen: –Arah merujuk pada apa yang dipilih untuk dilakukan oleh seorang individu ketika disajikan sejumlah tindakan alternatif –Intensitas merujuk pada kekuatan dari respons individu ketika pilihan arah dibuat –Ketekunan merujuk pada kekuatan yang menetap dari perilaku, atau berapa lama seseorang akan mendedikasikan usaha BAB LIMA Motivasi

56 56 Teori Motivasi Maslow (1) Teori motivasi Maslow menyatakan bahwa: –Kebutuhan individu diatur dalam suatu urutan hierarki mengenai kebutuhan –Orang akan berusaha memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar (tingkat rendah) sebelum mengarahkan perilaku menuju kebutuhan dengan tingkat yang lebih tinggi BAB LIMA Motivasi

57 57 Teori Motivasi Maslow (2) Lima tingkat kebutuhan Maslow, mulai dari yang terendah hingga yang tertinggi, adalah: –Fisiologis –Keselamatan dan keamanan –Kepemilikan, sosial, dan cinta –Harga diri –Aktualisasi diri BAB LIMA Motivasi

58 58 Teori Motivasi ERG Adelfer (1) Teori ERG Alderfer merupakan hierarki kebutuhan yang terdiri dari tiga rangkaian kebutuhan: –Eksistensi –Hubungan –Pertumbuhan BAB LIMA Motivasi

59 59 Teori Motivasi ERG Adelfer (2) Sebagai tambahan terhadap proses progres kepuasan yang digambarkan Maslow, Alderfer menyatakan bahwa: Jika seseorang merasa frustrasi dalam usahanya memuaskan satu tingkat kebutuhannya, dia mungkin akan kembali ke tingkat kebutuhan yang lebih rendah BAB LIMA Motivasi

60 60 Teori Motivasi Herzberg (1) Penelitian Herzberg mengungkapkan adanya dua rangkaian faktor yang penting: –Motivator merupakan kondisi intrinsik yang mencakup pencapaian, pengakuan, dan tanggung jawab –Faktor higiene merupakan kondisi ekstrinsik dan mencakup gaji, kondisi kerja, dan keamanan pekerjaan BAB LIMA Motivasi

61 61 Teori Motivasi Herzberg (2) Dalam pandangan Herzberg: Hanya motivator yang memberikan kontribusi terhadap kepuasan, oleh karena itu motivator memiliki kekuatan untuk menyediakan motivasi BAB LIMA Motivasi

62 62 Kebutuhan akan Pencapaian McClelland telah mengembangkan serangkaian faktor deskriptif yang merefleksikan kebutuhan tinggi akan pencapaian, yaitu: –Orang suka menerima tanggung jawab untuk memecahkan masalah –Orang cenderung menetapkan tujuan pencapaian yang moderat dan cenderung mengambil risiko yang diperhitungkan –Orang menginginkan umpan-balik atas kinerjanya BAB LIMA Motivasi

63 63 Teori Ekspektansi Istilah kunci dalam teori ekspektansi meliputi: –Instrumentalitas, merujuk pada kekuatan dari keyakinan seseorang bahwa mencapai suatu hasil spesifik akan mengarah pada hasil yang kedua –Valensi, merujuk pada preferensi seseorang untuk memperoleh atau menghindari hasil tertentu –Ekspektansi, merujuk pada keyakinan seseorang berkaitan dengan kemungkinan atau probabilitas subjektif bahwa suatu perilaku tertentu akan diikuti oleh hasil tertentu BAB LIMA Motivasi

64 64 Teori Keadilan Inti teori keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan input dan output pekerjaan mereka dengan orang lain dalam situasi kerja yang serupa Input adalah apa yang dibawa oleh individu ke dalam pekerjaan seperti keterampilan, pengalaman, dan usaha Output adalah apa yang diterima seseorang dari pekerjaan seperti pengakuan, gaji, tunjangan, dan kepuasan BAB LIMA Motivasi

65 65 Penetapan Tujuan Langkah Mendiagnosis kesiapan 2.Mempersiapkan karyawan melalui: –Interaksi interpersonal yang meningkat –Komunikasi –Pelatihan –Rencana tindakan untuk penetapan tujuan BAB LIMA Motivasi

66 66 Penetapan Tujuan Langkah Menekankan atribut dari tujuan yang seharusnya dipahami oleh manajer dan bawahan 4.Melaksanakan peninjauan menengah untuk membuat penyesuaian yang diperlukan dalam menetapkan tujuan BAB LIMA Motivasi

67 67 Penetapan Tujuan Langkah 5 5.Melakukan peninjauan akhir untuk memeriksa: Rangkaian tujuan Modifikasi Tujuan yang tercapai BAB LIMA Motivasi

68 68 Kontrak Psikologis Suatu kontrak psikologis merupakan kesepakatan tidak tertulis antara individu dan organisasi, merinci apa yang diharapkan untuk diberikan dan diterima dari pihak yang lain BAB LIMA Motivasi

69 69 Kontrak Psikologis Ekspektasi Ekspektasi karyawan: –Apa yang akan diberikan oleh organisasi kepada mereka –Apa yang harus mereka berikan kepada organisasi Ekspektasi organisasi: –Apa yang diberikannya kepada karyawan –Apa yang diterimanya dari karyawan BAB LIMA Motivasi

70 BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

71 71 Perancangan Pekerjaan Perancangan pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan manajerial yang merinci: –Kedalaman pekerjaan yang objektif –Rentang pekerjaan –Hubungan pekerjaan untuk memuaskan persyaratan organisasi dan juga persyaratan pribadi dari pemegang kerja BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

72 72 Kualitas Kehidupan Kerja Manajer kontemporer harus mempertimbangkan persoalan kualitas kehidupan kerja ketika merancang pekerjaan Persoalan ini merefleksikan kekhawatiran masyarakat atas pengalaman kerja, yang memberikan kontribusi pada pertumbuhan dan perkembangan pribadi karyawan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

73 73 Peningkatan Kehidupan Kerja Proses Evolusioner Strategi meningkatkan potensi pekerjaan untuk memuaskan persyaratan sosial dan personal dari pemegang pekerjaan telah melalui proses evolusioner BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

74 74 Peningkatan Kehidupan Kerja Rotasi dan Perluasan Pekerjaan Usaha awal diarahkan menuju rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan Strategi ini menghasilkan beberapa keuntungan dalam kepuasan kerja tapi tidak mengubah motivator utama yaitu tanggung jawab, pencapaian, dan otonomi BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

75 75 Peningkatan Kehidupan Kerja Pemerkayaan Pekerjaan (1) Selama tahun 1960-an, pemerkayaan pekerjaan menjadi suatu strategi yang dikenal secara luas untuk meningkatkan kualitas dari faktor kehidupan kerja Strategi ini didasarkan pada teori motivasi Herzberg dan melibatkan peningkatan kedalaman pekerjaan melalui delegasi otoritas yang lebih besar dari pemegang pekerjaan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

76 76 Peningkatan Kehidupan Kerja Pemerkayaan Pekerjaan (2) Walau terdapat beberapa keberhasilan besar, pemerkayaan pekerjaan tidak dapat diaplikasikan secara universal karena tidak mempertimbangkan perbedaan individual BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

77 77 Perbedaan Individual (1) Perbedaan individual sekarang diakui sebagai variabel penting untuk menjadi pertimbangan ketika merancang pekerjaan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

78 78 Perbedaan Individu (2) Perbedaan individu yang mempengaruhi reaksi pemegang pekerjaan terhadap lingkungan dan hubungan pekerjaan mereka: –Pengalaman –Kompleksitas kognitif –Kebutuhan –Nilai –Valensi –Persepsi dari keadilan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

79 79 Perbedaan Individu dan Perbedaan Lain Keputusan perancangan pekerjaan menjadi sangat kompleks ketika perbedaan individu dikombinasikan dengan: –Perbedaan lingkungan –Perbedaan situasional –Perbedaan manajerial BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

80 80 Perbedaan Individu Persepsi Positif (1) Walau pengukuran perbedaan individu tetap menjadi masalah, manajer seharusnya didorong untuk memeriksa cara untuk meningkatkan persepsi positif dari: –Keragaman –Identitas –Signifikansi –Otonomi –Umpan-balik BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

81 81 Perbedaan Individu Persepsi Positif (2) Dengan meningkatkan persepsi positif, potensi terciptanya kinerja pekerjaan yang berkualitas tinggi dan kepuasan kerja yang tinggi dapat ditingkatkan, sesuai kebutuhan pemegang pekerjaan akan pertumbuhan yang tinggi BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

82 82 Karakteristik Pekerjaan Strategi yang baru-baru ini dikembangkan dalam perancangan pekerjaan menekankan pentingnya karakteristik pekerjaan seperti yang dipersepsikan oleh pemegang pekerjaan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

83 83 Perancangan Pekerjaan (1) Banyak organisasi, meliputi Volvo, Citibank, General Motors, dan General Foods, telah mencoba perancangan pekerjaan dengan berbagai tingkat keberhasilan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

84 84 Perancangan Pekerjaan (2) Penelitian yang ada saat ini tidak cukup untuk membuat generalisasi yang luas berkenaan dengan penyebab yang tepat dari keberhasilan dan kegagalan dalam mengaplikasikan perancangan pekerjaan Manajer harus mendiagnosis sendiri situasi untuk menentukan penerapan rancangan pekerjaan di organisasi mereka BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

85 85 Perancangan Pekerjaan Teori Sosioteknik Teori sosioteknik mengkombinasikan persoalan teknologi dan sosial dalam praktik perancangan pekerjaan Teori sosioteknik sebanding dengan strategi perancangan pekerjaan, dan bahkan menekankan kepentingan praktis untuk merancang pekerjaan yang menyediakan: otonomi, umpan-balik, signifikansi, identitas, dan keragaman BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

86 86 Perancangan Pekerjaan TQM (1) Total quality management (TQM) mengkombinasikan ide dari pemerkayaan pekerjaan dan teori sosioteknik BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

87 87 Perancangan Pekerjaan TQM (2) Manajer yang mengimplementasikan TQM, merancang pekerjaan yang memberdayakan individu, untuk membuat keputusan penting mengenai kualitas produk/jasa Proses pemberdayaan mendorong: –manajemen partisipatif –modul tugas yang berorientasi pada tim –otonomi BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

88 BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan

89 89 Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja memiliki beberapa peran utama, antara lain: –menyediakan suatu dasar untuk alokasi penghargaan –mengidentifikasikan karyawan yang berpotensi tinggi –mengukur validasi dari efektivitas prosedur pemilihan karyawan –mengevaluasi program pelatihan sebelumnya –memfasilitasi perbaikan kinerja di masa mendatang BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan

90 90 Umpan-balik Sesi umpan-balik harus menggunakan informasi objektif yang membantu dalam membimbing karyawan yang dievaluasi untuk memperbaiki atau mempertahankan kinerjanya Suatu program umpan-balik 360 derajat melibatkan penggunaan berbagai sumber informasi dari serangkaian evaluator (misalkan supervisor, bawahan, rekan kerja, dan lainnya) BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan

91 91 Reinforcement Teori reinforcement menyatakan bahwa perilaku dipengaruhi oleh konsekuensinya dan dengan mengendalikan konsekuensi kita bisa mempengaruhi perilaku Perilaku yang diinginkan diperkuat melalui penggunaan penghargaan, sementara perilaku yang tidak diinginkan dapat dihilangkan melalui hukuman BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan

92 92 Penghargaan Suatu model penghargaan individual yang berguna akan menyertakan anggapan bahwa selain motivasi, kemampuan, keterampilan, dan pengalaman juga menghasilkan berbagai tingkat kinerja individu Kinerja yang dihasilkan kemudian dievaluasi oleh manajemen, yang dapat menghasilkan dua jenis penghargaan: intrinsik dan ekstrinsik BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan

93 93 Reinforcement Teori reinforcement menyatakan bahwa perilaku dipengaruhi oleh konsekuensinya dan dengan mengendalikan konsekuensi kita bisa mempengaruhi perilaku Perilaku yang diinginkan diperkuat melalui penggunaan penghargaan, sementara perilaku yang tidak diinginkan dapat dihilangkan melalui hukuman BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan

94 BAB DELAPAN Mengelola Perilaku Buruk

95 95 Perilaku Buruk Perilaku buruk dalam organisasi memiliki banyak bentuk yang berbeda Secara umum, management of employee misbehavior (MEM) merupakan tanggung jawab formal manajer Kelompok-kelompok di mana karyawan yang berperilaku buruk berada juga memiliki peran informal dalam memperbaiki atau menghukum perilaku buruk dari rekan kerja mereka BAB DELAPAN Mengelola Perilaku Buruk

96 96 MEM MEM memiliki tema antardisiplin Sejumlah teori, studi, dan model tersedia untuk menelusuri penyebab, mediator, hasil, dan biaya dari perilaku organisasi yang buruk BAB DELAPAN Mengelola Perilaku Buruk

97 97 Perilaku Buruk Tujuan Tujuan dari perilaku buruk untuk menengahi hubungan antara penyebab dan hasil Tujuan ini dianggap normatif atau instrumental BAB DELAPAN Mengelola Perilaku Buruk

98 BAB SEMBILAN Mengelola Stres Individu

99 99 Stres Stres merupakan respons adaptif yang dimoderasi oleh perbedaan individu Ini berarti stres merupakan konsekuensi dari setiap tindakan, situasi, atau peristiwa yang menempatkan tuntutan khusus terhadap seseorang BAB SEMBILAN Mengelola Stres Individu

100 100 Stres Konsekuensi Stres dapat memiliki konsekuensi psikologis, perilaku, dan fisiologis Hubungan antara stres dan konsekuensi fisiologis merupakan hal yang kompleks dan dapat secara potensial menimbulkan hal yang serius bagi kesehatan individu yang tidak dapat atau tidak mengatasi stressor yang memancing stres BAB SEMBILAN Mengelola Stres Individu

101 PENERBIT ERLANGGA


Download ppt "EDISI KETUJUH PERILAKU DAN MANAJEMEN ORGANISASI JOHN M. IVANCEVICH ROBERT KONOPASKE MICHAEL T. MATTESON JILID 1 PENERBIT ERLANGGA."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google