Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Andika Ganda Gusniputra(125030200111074) Amelinda Islamey(125030200111060) Arrahman(125030207111044) Elin Intan Anggraini(125030200111059) Adm.bisnis “D”

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Andika Ganda Gusniputra(125030200111074) Amelinda Islamey(125030200111060) Arrahman(125030207111044) Elin Intan Anggraini(125030200111059) Adm.bisnis “D”"— Transcript presentasi:

1 Andika Ganda Gusniputra( ) Amelinda Islamey( ) Arrahman( ) Elin Intan Anggraini( ) Adm.bisnis “D” 2012

2

3

4 Menurut Hatch (1997:161) struktur organisasi mengacu pada hubungan di antara elemen-elemen social yang meliputi orang, posisi, dan unit-unit organisasi dimana mereka berada, dapat di artikan di sini bahewa struktur organisasi menjelaskan pengaturan beberapa elemen organisasi agar berada pada tempat dan fungsinhya masing-masing, sehingga efektif unttuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Menurut Robbins (1990:5) struktur organisai dapat didefinisikan sebagai how tasks are allocated, who reports to whom, and the formal coordinating mechanism and interactions pattern that will be follow. Jadi struktur organisasi mendefinisikan bagaimana tugas-tugas dialokasikan, siapa melapor kepada siapa, serta mekanisme-mekanisme koordinasi formal dan pola- pola interaksi yang menyertainya.

5

6 1. Kompleksitas Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi, baik diferensiasi horizontal, vertical maupun spasial. Peningkatan salah satu dari jenis diferensiasi ini secara otomatis akan menambah kompleksitas struktur sebuah organisasi. Adapun penjelasan nya yaitu :

7 Diferensiasi horisontal merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Semakin banyak jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang istimewa, semakin kompleks pula organisasi tersebut Bukti paling nyata pada organisasi yang menekankan diferensiasi horisontal adalah spesialisasi dan departementalisasi. Spesialisasi fungsional dilaksanakan dengan cara memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas yang sederhana dan repetitive. spesialisasi social merujuk pada spesilaisasi orang. Artinya organisasi merekrut seseorang yang ahli untuk melakukan jenis- jenis pekerjaan tertentu yang bersifat khusus. Cara mengelompokkan para spesialis disebut sebagai departementalisasi. Oleh karena itu, departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah dideferensiasi secara horisontal.

8 Diferensiasi Vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat, demikian pula kompleksitasnya karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan yang terdapat di antara top management dan tingkat yang paling rendah, maka makin besar pula potensi terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai manajerial, serta makin sukar bagi top management untuk mengawasi kegiatan bawahannya. Diferensiasi vertikal sebaiknya diartikan sebagai tanggapan terhadap peningkatan diferensiasi horisontal. Jika spesialisasi meluas, maka kooordinasi tugas makin dibutuhkan. Faktor yang menentukan diferensiasi vertikal adalah rentang kendali. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh seorang manajer. Jika rentangnya lebar, para manajer akan mempunyai banyak bawahan yang melapor kepadanya. Jika sempit, para manajer hanya mempunyai sedikit bawahan.

9 Diferensiasi Spasial merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik, dan personalia sebagai sebuah organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi spasial dapat dilihat sebagai perluasan dari dimensi dan dan diferensiasi horizontal dan vertikal. Artinya, adalah mungkin untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. Diferensiasi spasial barang kali sedikit memiliki kesesuaian dengan pendapat Hatch mengenai struktur organisasi. Organisasi yang memiliki sejumlah kantor yang tersebar dalam rentang geografis yang luas, tentunya akan menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi daripada organisasi yang hanya terpusat pada satu atau beberapa lokasi.Distribusi atau penyebaran lokasi, menurut Hatch, mengandung masalh sekaigus peluang. Ada keuntungan-keuntungan tertentu pula, khususnya pansa pasar, menambah keragaman konsumen, memperluas jankauan produk atau jasayang dihasilkan. Namun ada kerugian tertentu pula khususnya mengendalikan organisasi.

10 2. Formalisasi Formalisasi menyangkut jumlah atau banyaknya aturan tertulis dalam suatu organisasi. Tingkat formalisasi cenderung tidak sama dalam suatu organisasi. Artinya ada pekerjaan tertentu yang mengharuskan tingkat formalisasi tinggi

11 Formalisasi dalam organisasi sebenarnya dapat dilakukan dengan dua pola, yaitu: melaui aturan, prosedur dan sankksi- sanksi regulative yang disusun oleh pengelola organisasi. menghasilkan standar perilaku yang bersifat eksternal, artinya perilaku kepatuhan yang ditunjukan anggota adalh berasal dari tekanan luar karena adanya berbagai aturan dan pengawasan. melalui rekrutmen terhadap tenaga-tenaga professional yang telah terdidik dengan nilai-nilai, norma-norma dan pola perilaku sesuai profesi mereka. menghasilkan standar-standar perilaku yang tertanam secara internal ( internalized behavior ). Artinya kepatuhan terhadap standar-standar perilaku tertentu adalah sebagai akibat proses pendidikan atau profesionalisasi.

12 Teknik – teknik yang biasa dipakai pengelola organisasi dalam proses formalisasi adalah sebagai berikut : § Proses seleksi (selection) § Persyaratan jabatan (role requirement) §Aturan, prosedur, dan kebijakan (rules,procedures, politicies) § Proses pelatihan (training) § Ritual (rituals)

13 3. Sentralisasi Sentralisasi dapat didefinisikan sebagai sejauh mana otoritas formal untuk membuat pilihan- pilihan bebas terkonsentrasi pada seseorang, sebuah unit, atau suatu level (biasanya berposisi tinggi dalam organisasi), sedemikian rupa sehingga pegawai (biasanya berposisi rendah) hanya dimungkinkan memberikan input yang seminimal mungkin dalam pekerjaan. Dibandingkan dengan kompleksitas dan formalisasi, maka sentralisasi adalah suatu konsep yang lebih sulit didefinisikan dan banyak diperdebatkan. Sentralisasi tidak merujuk pada kekuasaan politik dalam organisas. Konsep ini lebih mengacu pada struktur organisasi. Artinya ukuran- ukurannya pun mengacu pada struktur.

14 Contoh- contoh lain ukuran sentralisasi adalah : a. Proporsi kerja dimana para pelaksananya berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan jumlah areal atau bidang dimana mereka berpartisipasi. b. Indeks pengukuran yang menetapkan dimana pusat (focus) pengambilan keputusn berkaitan dengan kebijakan- kebijakan besar maupun spesifik. c. Tingkat sharing informasi diantara unit- unit dan derajat partisipasi dalam perencanaan jangka panjang.

15

16 Tinjauan mengenai struktur organisasi biasanya cukup memadai dengan menggunakan Kompleksitas, Formalisasi, Sentralisasi. Akan tetapi, pada kasus-kasus tertentu orang ahli organisasi menggunakan pengukuran yang lebih rinci yaitu:

17 Ukuran Jumlah anggota dalam organisasi Komponen administratif Persentasi total jumlah anggota yang menjalankan tanggung jawab Administrative Rentang Kendali Jumlah bawahan yang menjadi tanggung jawab seorang manajer. Spesialisasi Jumlah kekhususan yang dilakukan dalam organisasi Standardisasi Adanya prosedur- prosedur untukmengatur peristiwa. Formalisasi Sejauh mana aturan, prosedur, dan komunikasi dilakukan tertulis. Sentralisasi Konsentrasi wewenang pengambilan keputusan. Kompleksitas Jumlah diferensiasi vertikal, jumlah unit atau departemen. Delegasi wewenang Rasio antara jumlah keputusan manajerial spesifik yang didelegasikan pucuk pimpinan dan jumlah yang diputuskan sendiri. Integrasi Kualitas kerjasama antar unit yang digunakan untuk menyatukan tujuan. Diferensiasi Jumlah fungsi- fungsi khusus yang dijalankan dalam organisasi

18

19  Model organisasi Mekanistik Model oerganisasi mekanistik yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi.

20 Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan dengan fungi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat diantaranya berhubungan dengan pemahaman model mekanistik yaitu: Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk mendayagunakan tenaga individu dan kelompok. Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan keahlian. Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Prinsip Rantai Skalar yaitu hasil alami dari pelaksanaan ketiga prinsip sebelumnya adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang paling tinggi sampai dengan peringkat paling rendah. Rantai scalar adalah jalur keseluruhan komunikasi vertical dalam sebuah organisasi.

21 Model mekanistik sangat efisien karena karakteristik strukturnya. Model ini sangat kompleks karena menekankan pada spesialisasi kerja, sangat disentralisasikan karena menekankan wewenang dan tanggung jawab, sangat formal karena menekankan fungsi sebagai dasar utama departementalisasi. Karakteristik dan praktek organisasi ini mendasari model organisasi yang diterapkan secara luas. Namun, model mekanistik bukan satu-satunya model yang diterapkan.

22  Model Organisasi Organik Model organisasi organik yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi. Model organik desain organisasi merupakan kontars dari model mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari model mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model itu berasal dari criteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar- besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desain organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia.

23  Model Organisasi Birotratik Model birokratik adalah model organisasi dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando. Kekuatan utama birokratik adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka. Sedangkan kelemahan model birokratik adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadai masalah- masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan- aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut

24

25 Proses Struktur MekanistikStruktur OrganikStruktur Birokratik Kepemimpinan Tidak ada rasa percaya dan keyakinan. Bawahan tidak merasa bebas mendiskusikanmasalah pekerjaan dengan atasan yang sebaliknya manarik ide da pendapat mereka Memiliki rasa percaya dan keyakinan antara atasan dan bawahan dalam semua hal. Bawahan merasa bebas mendiskusikan dengan atasan yang sebaliknya menarik ide dan pendapat mereka Cukup baik karena menjalankan kegiatan- kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, Motivasi Langkah hanya fisik, keamanan, dan motif ekonomi melalui penggunaan sanksi dan ancaman. Sikap tidak mendukung pada organisasi terjadi diantara karyawan Langkah penuh dengan motivasi melalui penggunaan partisipasi. Sikap lebih mendukung pada organisasi dan tujuan Langkahnya dengan motivasi, dalam menghadapi suatu bentuk permasalahan, dan dapat diatur dengan penjelasannya pada tiap anggota organisasi

26 Komunikasi Informasi mengalir ke bawah dan cenderung terdistorsi tidak akurat, dan dipandang mencurigakan oleh bawahan Informasi mengalir bebas ke seluruh organisasi, atas, bawah dan ke samping. Informasi akurat dan tidak distorsi Informasi mengalir kesuluruh karyawan, karena komunikasi merupakan salah satu kelebihan model ini.Karena karyawan punya kesempatan untuk berkomunikasi dengan bebas antara kawan sejawatnya Interaksi Tertutup dan terbatas. Bawahan hanya memberi efek yang kecil pada tujuan departemen, metode dan aktivitas. Terbuka dan ektensif. Baik atasan dan bawahan dapat mempengaruhi tujuan, metode dan aktivitas. Terbuka antara karyawan ataupun anggota organisasi,karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka. Keputusan Relatif sentralisasi. Terjadi hanya pada posisi puncak organisasi Relatif desentralisasi. Terjadi pada semua tingkat melalui proses kelompok. mengikuti rantai komando menghadapi suatu masalah, akan tetapi ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan- aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.

27 Penetapan Tujuan Dilokasikan pada organisasi puncak, tidak mendorong partisipasi kelompok Mendorong partisipasi dalam menetapkan sasaran yang tinggi dan realistik Mendorong partisipasi dalam menghadapi masalah secara efisien dan mendorong partisipasi kelompok Pengendalian Sentralisasi. Penekanan pada bentuk menyalahkan atas terjadinya kesalahan Tersebar di organisasi. Penekanan pengendalian sendiri dan pemecahan masalah. rentang dan kendalinya sempit, di bandingkan model organisasi mekanistik dan organik Tujuan Kinerja Rendah dan secara pasif dicari manajer, yang tidak menunjukkan komitmen atas pengembangan SDM organisasi Tinggi dan aktif dicari atasan, yang memahami kebutuhan komitmen penuh untuk mengembangkan malalui pelatihan SDM organisasi. Sedang, karena walaupun karyawan secara aktif dilatih melalui pelatihan SDM organisasi,tapi karyawan hanya di latih menghadapi suatu masalah yang berstandar efisien, sehingga kurang inofatif.

28 Konsep Struktur Organisasi Menurut : Model Greiner Model Katz dan Kahn Model Giddens

29  Model Larry Greiner Menurut greinerr ada 5 tahap Model Pertumbuhan Organisasi, yaitu: Tahap kreatifitas Tahap pengarahan Tahap pendelegasian Tahap koordinasi Tahap kerjasama

30  Model Katz dan Kahn Kebanyakan interaksi kita dengan orang lain merupakan tindakan komunikatif (verbal/non verbal, bicara/diam). “Komunikasi – petukaran informasi dan transmisi makna – adalah inti suatu sistem sosial atau suatu organisasi”. Termasuk dalam bentuk-bentuk interaksi sosial seperti penggunaan pengaruh, kerja sama penularan social atau peniruan dan kepemimpinan yang dimasukkan dalam konsep organisasi. Teori sistem sosial Katz dan Kahn, pendapat mereka bahwa struktur sosial berbeda dengan struktur mekanis dan biologis.

31  Model Giddens Menurut Giddens, teori strukturasi merupakan teori yang menepis dualisme (pertentangan) dan mencoba mencari pertautan setelah terjadi pertentangan tajam antara struktur fungsional dengan konstruksionisme-fenomenologis. Ada dua pendekatan yang kontras bertentangan, dalam memandang realitas sosial. -Pertama, pendekatan yang terlalu menekankan pada dominasi struktur dan kekuatan sosial (seperti, fungsionalisme Parsonian dan strukturalisme, yang cenderung ke obyektivisme). -Kedua, pendekatan yang terlalu menekankan pada individu (seperti, tradisi hermeneutik, yang cenderung ke subyektivisme). Giddens menyelesaikan debat antara dua teori yang menyatakan atau berpegang bahwa tindakan manusia disebabkan oleh dorongan eksternal dengan mereka yang menganjurkan tentang tujuan dari tindakan manusia. Struktur bukan bersifat eksternal bagi individu- individu melainkan dalam pengertian tertentu lebih bersifat internal


Download ppt "Andika Ganda Gusniputra(125030200111074) Amelinda Islamey(125030200111060) Arrahman(125030207111044) Elin Intan Anggraini(125030200111059) Adm.bisnis “D”"

Presentasi serupa


Iklan oleh Google