Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

STRATEGI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG BARU MUNCUL

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "STRATEGI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG BARU MUNCUL"— Transcript presentasi:

1 STRATEGI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG BARU MUNCUL
KELOMPOK 3

2 PERLU DILAKUKAN PENGELOLAAN
PENDAHULUAN Ciri penting industri yang baru muncul : tidak terdapat aturan permainan Sumber resiko Sumber peluang PERLU DILAKUKAN PENGELOLAAN

3 LINGKUNGAN STRUKTURAL
Ciri struktural umum Ketidak pastian teknologi Ketidakpastian strategis Biaya awal tgi tapi penurunan biaya tajam Perush embrionik & bid usaha lanjutan Pembeli yang pertama kali Cakrawala waktu pendek subsidi

4 Ketidakpastian teknologi
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan) Ketidakpastian teknologi Teknologi produksi mana yang plg efisien Mana konfigurasi produk terbaik? Ciri struktural umum

5 TIDAK ADA STRATEGI YANG TEPAT PERUSAHAAN MENCOBA-COBA
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan) TIDAK ADA STRATEGI YANG TEPAT PERUSAHAAN MENCOBA-COBA PERUSAHAAN SEINGKALI MISKIN INFORMASI MENGENAI PESAING, PELANGGAN DAN KONDISI INDUSTRI Ketidakpastian strategis Ciri struktural umum

6 Ciri struktural umum LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan)
GAGASAN MUNCUL DENGAN CEPAT , PRODUKTIVITAS PEKERJA TINGGI PENGALAMAN + PELUANG  SKALA EKONOMI PERTUMBUHAN INDUSTRI TERCAPAI  PENURUNAN BIAYA LEBIH CEPAT Ciri struktural umum Biaya awal tgi tapi penurunan biaya tajam

7 Perush embrionik & bid usaha lanjutan
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan) Ciri struktural umum Perush embrionik & bid usaha lanjutan Tanpa aturan main atau skala ekonomi perintang skala ekonomi, perush bentukan baru masuk dalam industri Yg baru muncul Timbul perusahaan spin off, karena: Peluang tersedia, imbalan lebih menarik Karyawan dgn gagasan baru berhadapan dgn keengganan atasan .

8 Pembeli yang pertama kali Tugas pemasaran : Mendorong barang pengganti
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan) Ciri struktural umum Pembeli yang pertama kali Tugas pemasaran : Mendorong barang pengganti Info tentang sifat utama dan fungsi produk Pengaruhi pembeli agar tidak melirik produk lain

9 Cakrawala waktu pendek
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan) Ciri struktural umum Cakrawala waktu pendek Tekanan mengembangkan pelanggan Permintaan besar Masalah perlu dihadapi dengan cepat Keputusan bukan hasil analisis kondisi yang akan datang

10 Bisa secara langsung (hibah) bisa tidak lgsg ( insentif pajak)
bisa berasal dari pemerintah atau non pemerintah Bisa secara langsung (hibah) bisa tidak lgsg ( insentif pajak) Menyebabkan ketidakmapanan / tergantung politik subsidi Ciri struktural umum

11 RINTANGAN –RINTANGAN MOBILITAS AWAL
TEKNOLOGI SWACIPTA JALAN MASUK SALURAN DISTRIBUSI EFEK PENGALAMAN RESIKO KEMUDAHAN MEMPEROLEH BAHAN MENTAH & INPUT LAIN KECENDERUNGAN TURUN ATAU LENYAP bukanlah identifikasi merk, skala ekonomi atau modal Bukan berasal dari kebutuhan menguasai sumber daya masif Merupakan kemampuan menanggung resiko, kreatifitas, keputusan jangka panjang mengenai saluran distribusi dan persediaan input

12 Masalah-masalah yang menjadi kendala perkembangan industri
Ketidak mampuan memperoleh bhn baku & komonen Menuntut didirikan pemasok & rekanan baru Kenaikan harga bhn baku cepat Merupakan ekonomi permintaan & penawaran Tidak adanya infrastruktur Kelangkaan prasarana Tidak adanya standardisasi produk dan teknologi Disebabkan ketidakpastian teknologi dan produk Keusangan Anggapan pembeli tentang produk ke2/ ke3 yang membuat produk cepat usang Kebingungan pelanggan Akibat banyaknya ragam produk, variasi teknoligi, klaim, Perlupenyesuaianproduk dgn harapan pelanggan Kualiatas produk tidak menentu mempengaruhi citra & kredibilitas industri Citra & kredibilitas bagi lembaga keuangan Mempengaruhi sumber pendanaan perusahaan & pembeli Persetujuan pemerintah Penundaan birokrasi & perijinan terhadap sesuatu yg baru Biaya tinggi Memaksa perusahaan menentukan harga dibawah biaya Tanggapan dari unit yang terancam Dgn cr politik,tawar menawar kolektif, penurunan harga/ biaya

13 paSAR PALING AWAL DAN YANG KEMUDIAN
KRITERIA PENERIMAAN PASAR SIFAT MANFAAT KEUNTUNGAN KENERJA KEUNTUNGAN BIAYA TINGKAT TEKNOLOGI UNGGUL TERGANTUNG PEMBELI BIAYA KEGALGALAN PRODUK BIAYA KEGAGALAN TINGGI, LEBIH LAMBAT PENERIMAAM PEMBELI BIAYA PERKENALAN ATAU PENGALIHAN APAKAH PRODUK BARU PUNYA FUNGSI BARU ATAU PENGGANTI PRODUK YG SDH ADA LAMA SIKLUS DESAIN ULANG JASA PENDUKUNG ERAT HUBUNGANNYA DGN BIAYA PERUBAHAN & PENENTUAN WKT PENERIMAAN BIAYA KEUSANGAN PARA PEMBELI BERSEDIA MEMBELI SCR DINI TERGANTUNG BIAYA PERUBAHANNYA RINTANGAN PEMERINTAH, ATURAN / PERBURUHAN MISALNYA PADA PRODUSEN FARMASI, KELAMBATAN PERJANJIAN BURUH SUMBER DAYA BAGI PERUBAHAN PERSEPSI PERBAHAN TEKNOLOGI RESIKO PRIBADI PENGAMGIL KEPUTUSAN

14 Pilihan strategis Membentuk struktur industri
Menyusun aturan main dlm kebijakan produk, pendekatan pemasaran & strategi harga. Aturan-aturan tsb hrs mhaslkn posisi terkuat dlm jgka panjg Eksternalitas dlm perkembangan industri Keseimbangan wawasan industri hrs bergeser ke wawasan perusahaan Peranan yg berubah dr pemasok& saluran Pemasok mkin bersedia merespon kebutuhan industri Saluran distribusi lebih mau berinvestasi dlm fasilitas, iklan dsb Mendtgkan kekuatan strategis perusahaan Menggeser rintangan mobilitas Mencr cara baru u/ pertahankan posisi Tertarik pd undustri yg lbh besar ; skala & gebrakan pemasaran Pelanggan & pemasok dpt berintegrasi dlm industri

15 PENENTUAN WAKTU MASUK MASUK SCR AWAL ADL TEPAT JIKA:
1.Citra perusahaan sbg pioner 2. Kesertaan awal dpt mengawali proses belajar ( Tacyt Knowledge) 3. Kesetiaan pelanggan besar 4. Pengikatan dini dgn pemasok, saluran distribusi dsb shg memperoleh keuntungan biaya mutlak MASUK SCR AWAL AKAN BERESIKO JIKA: 1.Membina keterampilan keliru & hadapi biaya perubahan yg tinggi 2.Biaya membuka pasar cukup tinggi 3. Persaingan lebih hebat 4.Perubahan tehnologi investasi dini usang, perush yg masuk belkgn memperoleh keuntungan.

16 PENENTUAN WAKTU MASUK (lanjutan)
Gerakan taktis : dpt memperbaiki posisi strategis perusahaan : Komitmen awal pada pemasok bahan baku Pengaturan waktu pembiayaan sehingga menurunkan biaya modal perusahaan

17 MENANGGULANGI PARA PESAING
Masalah yg lazim terjadi : perintis menggunakan sumber daya berlebihan Perusahaan sering diuntungkan oleh perusahaan lain yg menjual secara agresif & membantu pengembangan tekhnologi. Perusahaan mungkin butuh pesaing dgn jumlah yg jelas drpd mengembangkan pasar yg besar untuk dirinya sendiri.

18 Teknik peramalan Perlu perumusan ramalan mengenai strukutur industri.
Variabel yang masuk dalam ramalan tidak menentu. Titik tolak peramalan adl perkirakan evolusi produk & tekhnologi dalam bentuk biaya, ragam jenis produk & hasil karya. Skenario mengenai pasar mana yang akan dibuka, berapa besarnya & bagaimana ciri-cirinya. Disini berlaku umpan balik Langkah berikutnya adl pengembangan implikasi bagi persaingan tiap-tiap skenario, selanjutnya meramalkan hasil yang mungkin dicapai oleh pesaing. Menilai skenario yang perlu dipertaruhkan sesuai sumber daya yang dipunyai dan dengan mempertahankan fleksibilitas. Kenali peristiwea-peristiwa kunci sbg tanda apakah skenario benar-benar terjadi lalu menyusun agenda perencanaabn strategis dan pemantauan teknologi.

19 Bagan peramalan dalam suatu industri yang baru muncul
UMPAN BALIK PUTARAN UMPAN BALIK UMPAN BALIK PUTARAN PUTARAN PASAR PERSAINGAN PRODUK/ TEKNOLOGI SKENARIO A SKENARIO B

20 INDUSTRI BARU MANA YANG AKAN DIMASUKI
Tergantung hasil prediksi uraian diatas Menarik jika struktur akhirnyakonsisten dengan tingkat pengembalian diatas rata-rata. Keputusan untuk memasuki industri baru tergantung dari analisis struktural

21 Contoh kasus - adidas 1930, Herzogeaurach, Jerman oleh kaka-adik adolph (adi) dan RudolphDossler  memseponsori pelari Jesse Owens ( cikal bakal ide “membuat atlet menggunakan sepatu anda & orang lain akan membelinya) 1948, perpecahan Adolph dan Rudolph karena Nazisme , Adolph mendirikan Adidas, Rudolph mendirikan PUMA, tapi Adidas lebih unggul Adi tahu nilai dari pemeliharaan kontrak membangun hubungan dengan komite olimpiade internasional menjamin status adidas sebagai pemasok resmi.

22 Contoh kasus – adidas (lanjutan)
1987, Adi dan putranya meninggal, pangsa pasar Adidas turun diserang Nike. 1992, Adidas mrugi 100 jt dolar AS per tahun, CEO Robert LD memecat byk manajer senior, memangkas biaya dan melipatgandakan biaya pemasaran. 1993, Adidas beli perusahan pemasaran Sport Inc & mengubahnya menjadi Adidas amerika (dikepalai oleh 2 mantan eksekutif Nike) 1998, Adidas merilis ulang model-model retro dan tim perancis yang menggunakan sepatu Predator dari Adidas memenangkan piala dunia Persaingan dengan NIKE MENSPONSORI TIM SEPAK BOLA BRAZIL MENGKONTRAK MU MENGKLAIM TELAH MENSINGKIRKAN ADIDAS DARI PASAR PERTAMA EROPA ADIDAS MENSPONSORI TIM SEPAK BOLA PERANCIS MENGKONTRAK BINTANG MU, DAVID BECKAM LEBIH UNGGUL SECARA GLOBAL

23 Contoh kasus – adidas (lanjutan)
USAHA-USAHA ADIDAS PRODUK LINI RETRO ORISINAL KAMPANYE PEMASARAN DARI KONEKSI HISTORIS MERK DENGAN KULTUR POPULER REINVESTASI DALAM TEKNOLOGI INOVASI PAKAIAN FULL BODY SEPATU TERKOMPUTERISASI ADIDAS MEMBELI REEBOK (2006)  NO. 2 & 3 BERGABUNG UNTUK MELAWAN NO. 1 MENGEMBANGKAN RITEL-RITELNYA , DI NEW YORK, LONDON BAHKAN DI CINA UNTUK OLIMPIADE BEIJING TAHUN 2008

24 TERIMA KASIH


Download ppt "STRATEGI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG BARU MUNCUL"

Presentasi serupa


Iklan oleh Google