Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L Direktorat Jenderal Anggaran.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L Direktorat Jenderal Anggaran."— Transcript presentasi:

1 Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L Direktorat Jenderal Anggaran

2 Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan Budget Constrains Fiscal Sustainability Fiscal Policy Sustainable Development Financing Social Welfare Alocation Distribution Stabilization APBN Pro-Growth Pro- Poor Pro-Job Pro- Environm ent Konsep Umum Kebijakan Fiscal

3 Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan dan PBK telah dipilih untuk diterapkan di Indonesia sebagaimana amanat UU 17/2003 dalam pasal 14 dan penjelasan umum angka 6 Mengapa PBK Kebutuhan Masyarakat Kewajiban Pemerintah Budgeting is a systematic way to allocate resources Karena itu APBN harus dikelola secara efisien, ekonomis, efektif, transfaran dan bertanggungjawab. Pilihan atas cara pengalokasian Anggaran Belanja Negara (APBN) untuk memenuhi kebutuhan masyarakat (social welafare) umumnya dipengaruhi 2 tantangan: tekanan fiskal dan tuntutan transparansi. Cara yang paling efektif untuk menjawab 2 tantangan tsb adalah Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK).

4 Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan Ada 3 elemen landasan utama dari sistem PBK *), yaitu: *) Performance-Based Budgeting: Concepts and Examples, Research Report No. 302 prepared by: Greg Hager Ph.D, Alice Hobson, Ginny Wilson, Ph.D, 2001 Logical framework Logical framework (Rencana Strategis) yang jelas dan relevan dengan basis pada outcome Sistem evaluasi yang bisa mengukur atas pelaksanaan rencana strategis sehingga menghasilkan informasi kinerja yang valid Informasi kinerja yang valid menjadi bagian integral dalam proses penyusunan anggaran Objectives Performance measures Linkage Agencies should develop strategic plans of what they intend to accomplish. These plans should contain objectives based on outcomes that the public values. Based on their strategic plans, agencies should develop specific, systematic measures of outcomes that can be used to determine how well agencies are meeting their objectives Objectives and performance measures are integral parts of the budgetary process.

5 5 Komponen Belanja dalam APBNPengguna Anggaran Belanja Pemerintah Pusat Belanja KLMenteri/Pimpinan Lembaga Belanja Non KL Menkeu Transfer ke Daerah Grafik di atas menunjukkan bahwa porsi Belanja KL cenderung meningkat dan oleh karena itu menjadi tantangan para pengelola anggaran Belanja KL untuk semakin meningkatkan profesionalitasnya dalam mengelola belanja tersebut. 1. Pagu Belanja Dalam APBN Th Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan

6 Sejak ditetapkan UU No 17 Tahun 2003, PBK digunakan sebagai pendekatan penyusunan RKA-K/L dalam rangka penyusunan RAPBN dan mulai diterapkan kepada seluruh K/L pada tahun Pagu dan realisasi belanja K/L sejak digunakannya PBB dalam penyusunan RKA-K/L adalah sbb : Jumlah BA K/L Jumlah Program Pagu dan Realisasi Belanja K/L Triliun Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan

7 Grafik di atas menunjukkan bahwa proporsi belanja K/L terbesar masih didominasi fungsi Pelayanan Umum diikuti oleh fungsi Pendidikan dan Ekonomi. Selama kurun waktu Tahun 2009 s.d fungsi Pertahanan mengalami peningkatan cukup signifikan dari Rp.12 T menjadi Rp.92T. *) Sumber: Business intelligence DJA (diolah). 3. Alokasi Belanja K/L per Fungsi Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan

8 Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan 4. Hasil evaluasi kinerja atas pelaksanaan RKA-K/L (PMK 249/2011 *) : 424 Data hasil evaluasi dapat dilihat di monev.anggaran.depkeu.go.id Obyek evaluasi: 1.Jumlah output terlalu banyak ( ± output) dan banyak output yang bersifat administratif bukan subtantif a.l berupa laporan,unit, dokumen (teridentifikasi ±3.879 output), berkarekteristik input al. kendaraan, gedung bangunan (teridentifikasi ±360 output) ; 2.Tidak tersajinya rangkaian hubungan (relevansi) yang jelas antara subkomponen- komponen-suboutput-output-outcome, kegiatan dengan tujuan program,maupun antar kegiatan dalam program yang sama; 3.Indikator kinerja masih mencerminkan informasi yang bersifat normatif al. Terwujudnya pengelolaan anggaran yang tepat waktu,transfaran dan akuntabel; Tingkat kemantapan jalan, Panjang jalan baru yang dibangun. Temuan di atas mengindikasikan bahwa ternyata penyerapan anggaran belum sepenuhnya mencerminkan kualitas belanja KL, bahkan Kondisi output di atas juga berpotensi disalahtafsirkan oleh masyarakat bahwa Belanja KL banyak untuk keperluan birokrasi sehingga seolah menjadi justifikasi pemborosan anggaran.berpotensi disalahtafsirkan oleh masyarakat *) PMK 249/2011 untuk melihat bagaimana rencana strategis berjalan sekaligus untuk mengukur capaian atas pelaksanaan program-program berkenaan setiap tahun. PROGRAM DI SELURUH K/L Permasalahan Fundamental adalah “LEMAHNYA ARSITERKTUR DAN INFORMASI KINERJA DALAM RKA-K/L”

9 Arsitektur dan Informasi Kinerja Progran LEMAH (unclear, irrelevant) Mindset terhadap Sitem Monitoring dan Evaluasi baru dipandang sebagai rutinitas biasa yang tidak penting (business as usual) Capaian Kinerja Program sulit diukur sehingga pelaksanaan monev : hanya dapat menghasilkan data/informasi output transaksional Sebagian besar digunakan sebagai laporan yg bersifat administrative saja belum dapat dilakukan secara optimal karena rumusan komponen (Outcome- Output) sebagai target kinerja belum memenuhi kaidah SMART belum dapat dilakukan secara optimal MINIM INFORMASI STRATEGIS : Informasi kredibel yang tersedia hanyalah PENYERAPAN ANGGARAN Akhirnya ……..  Sesuatu yang semakin tidak jelas maka akan semakin sulit bagi Pemerintah untuk menunjukan performance yang jelas;  Apabila masyarakat tidak bisa menangkap dengan jelas program-program Pemerintah maka dukungan dan kepercayaan pada birokrasi semakin menurun  Efektif dan efisien dalam pengelolaan APBN semakin menjadi sekedar slogan Solusi: Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L Harus Dilakukan Upaya Penguatan Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan Manfaat hasil kinerja program tidak jelas Struktur program tidak mencerminkan informasi kinerja Relevansi output dengan outcome tidak jelas Sehingga (i) sulit dijadikan alat manajerial, (ii) sulit dan lambat dalam pengambilan kebijakan, (iii) sulit mengkomunikasi program kepada stakeholder

10 10 Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan 1.Berdasarkan kajian dan analisis yang telah dilakukan, maka perlu segera dilakukan upaya perbaikan dengan strategi dan tahapan yang terstruktur dan bertahap. 2.Strategi tersebut memuat upaya perbaikan dari sisi obyek (RKA-K/L), metode & proses bisnis, serta subyek (orangnya), dengan pertimbangan bahwa: Objek Metode & Proses Bisnis Subjek Arsitektur dan informasi kinerja dalam RKA-K/L saat ini masih lemah. Rumusan input, kegiatan, output, dan outcome baru berfungsi sebagai “pin” untuk mendapatkan anggaran. Penguatan arsitektur & informasi program tersebut harus diikuti perbaikan metode dan proses bisnis penyusunan dan evaluasinya, sehingga proses penyusunan dan evaluasi anggaran tidak sekedar menjalankan rutinitas tahunan. Kendala utama pada sisi subjek adalah mindset, dimana penyusunan anggaran dan evaluasi masih dilakukan berdasarkan business as usual. 3.Agenda Kerja penguatan penyusunan anggaran adalah seperti slide selanjutnya. 1. Strategi Penguatan Penyusunan Anggaran:

11 11 Pokok PikiranKondisi Belanja K/LUpaya Penguatan MateriAgendaAgst 2014Sept 2014Okt 2014Nov 2014Des 2014Jan 2015Feb OutcomeMembangun Pemahaman Output Internal DJA K/L Praktek & Implementasi Diagnosis Outcome dan Output Existing oleh DJA Diagnosis Outcome dan Output Existing oleh K/L Penyusunan Outcome dan Output RKA-K/L 2016 oleh K/L Review Outcome dan Output 2016 AktivitasMembangun Pemahaman Input Internal DJA Format K/L Praktek & Implementasi Penyusunan Aktivitas dan Input oleh K/L Review Keseluruhan RKA-K/L untuk 2016 Outcome Output Finalisasi 2. Agenda Kerja Th :

12 12 KonsepsiKondisi UmumUpaya Penguatan 3. Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L Tahap-I : Penataan Arsitektur Kinerja Dalam RKA-K/L Bagaimana Cara Menatanya ? 2 Tahap : Semula : Berdasarkan Struktur Organisasi : ORGANISASI Eselon II Eselon I K/L Nasional Program Kegiatan Output Komponen IKU Program Outcome IKK Outcome Output Aktivitas Input Indikator Target Indikator Target Eselon II Eselon I K/L NASIONAL Menjadi: Berdasarkan Fungsi Dengan Basis Outcome Substansi pendekatan berdasarkan fungsi adalah: 1.Informasi kinerja harus disusun sesuai kerangka logika berpikir (logic model) 2.Informasi kinerja terdapat pada setiap level organisasi

13 INPUT “ what we invest” ACTIVITAS “what we do” OUTPUT “what we produce” OUTCOME “ what we change” Sumber daya atau prasyarat yang dibutuh kan selama proses meng hasilkan atau men-deliver output Berbagai proses yang diperlukan untuk menghasilkan output Keadaan yang ingin dicapai atau dipertahankan pada penerima manfaat dalam periode waktu tertentu, Produk akhir yang dihasilkan dari serangkaian proses yang diperuntukkan bagi customer atau target group agar outcome dapat terwujud Pengguna produk atau layanan ShortMediumLong Change in learning Sikap Change in action Perilaku Change in condition Kondisi CUSTOMER Indikator KinerjaTarget Kinerja Indikator KinerjaTarget Kinerja KonsepsiPraktek di IndonesiaUpaya Penguatan ANALISIS DAN PERUMUSAN KONDISI: Langkah-1 1.Tentukan Fungsi/Sub Fungsi yang merupakan urusan Menteri berkenaan 2.Identifikasi kondisi : yang diharapkan, existing, dan gap 3.Anailisis permasalahan (penyebab akar masalah ) Langkah-2 Menyusun informasi kinerja atas rencana strategis (program) yang telah ditetapkan secara berurutan Langkah-3 Validasi atas informasi kinerja program yang telah disusun Tahap-II: Penguatan dan Penajaman Informasi Kinerja Program Dalam RKA-K/L RENCANA STRATEGIS:

14 14 FungsiInputAktivitasOutputCustomerOutcomeKondisi AsumsiFAKTOR EKSTERNAL 1.Tentukan Fungsi/Sub Fungsi yang merupakan urusan Menteri berkenaan (sesuai pendelegasian dari Presiden) Contoh: Kementerian Keuangan > Fungsi Pelayanan Umum, Sub Fungs Fiskal Kemenerian Pendidikan > Fungsi Pendidikan Kementerian Perdagangan > Funsi Ekonomi, Sub Fungsi Perdagangan 2. Identifikasi kondisi yang diharapkan dalam fungsi/sub fungsi berkenaan Lihat visi pimpinan yang lebih tinggi Lihat visi organisasi anda Bisa menggunakan standar internasional sebagai referensi kondisi yang diinginkan *) Visi harus outcome/customer oriented 3.Identifikasi kondisi existing Didukung data 4. Identifikasi gap (permasalahan) Need/problem adalah gap antara kondisi yang diinginkan dan kondisi existing 5. Analisis permasalahan (penyebab gap) Cari akar masalah (apakah kekurangan dipihak customer atau factor eksternal atau efektivitas output kita) Cari akar masalah (apakah kekurangan dipihak customer atau factor eksternal atau efektivitas output kita) 6.Identifikasi customer / target group Tentukan customer yang perlu diintervensi Identifikasi sumberdaya yang ada di komunitas berkenaan yang bisa menyelesaikan/ berpartisipasi pemecahan (sebagian) permasalahan tersebut 7. Tentukan perubahan konkrit yang diinginkan (tahapan ini akan menghasilkan rumusan outcome, indicator, dan targetnya) Tentukan perubahan konkrit Pernyataan jelas (outcome) Tentukan indicator dan target yang jelas dan terukur Rinci berdasarkan periode waktu 8. Susun asumsi/factor eksternal yang berpotensi mempengaruhi target kinerja yang telah ditentukan. 9. Susun output yang tepat bagi customer agar kondisi yang diinginkan tercapai. 10.Susun aktivitas untuk memproduksi dan men-deliver output tersebut sampai pada customer. 11. Susun Input yang diperlukan untuk menjalankan berbagai aktivitas yang telah ditentukan. 4. Mekanisme Penyusunan Informasi Kinerja KonsepsiKondisi UmumUpaya Penguatan

15 TERIMA KASIH

16 INPUT “ what we invest” ACTIVITAS “what we do” OUTPUT “what we produce” OUTCOME “ what we change” ASUMSI (Anggapan dasar terkait rencana strategis dan pihak yang terlibat didalamnya) FAKTOR EKSTERNAL (Hal diluar pengendali rencana srategis) Pengguna produk atau layanan ShortMediumLong Change in learning Sikap Change in action Perilaku Change in condition Kondisi CUSTOMER  Logical framework adalah gambaran visual logis dari suatu rencana strategis yang menunjukkan rangkaian/ hubungan antara input, proses, output sampai dengan outcome yang dihasilkan yaitu sebagai respon terhadap suatu situasi yang dihadapi organisasi.  Template logical framework : Situasi : Keadaan yang kompleks dari lingkungan, sosiopolitik, dan ekonomi SITUASI (Need/problem) Indikator KinerjaTarget Kinerja Indikator KinerjaTarget Kinerja RENCANA STRATEGIS: Logical Framework MONEV KINERJA:

17 17 1. MENENTUKAN RUMUSAN, INDIKATOR DAN TARGET KINERJA OUTCOME KRITERIA RUMUSAN OUTCOME : PENGERTIAN OUTCOME: 1.Jelas siapa customer 2.Dalam perspektif eksternal (customer oriented dan bukan internal oriented) 3.Spesifik (urusan dan/atau customr berbedadari ihak lain) 4.Jelas bentuk perubahan yang diharapkan (kondisi yang dituju) 5.Relevan dengan dengan kebutuhan dan/atau permasalahan 6.Sebaiknya diibuat dalam kalimat positif, misl “meningkatnya …” adalah keadaan yang ingin dicapai atau dipertahankan pada penerima manfaat dalam periode waktu tertentu (jangka panjang, menengah, dan pendek) KRITERIA RUMUSAN INDIKATOR DAN TARGET KINERJA OUTCOME Penyusunan Indikator kinerja outcomea.Relevan dalam pengukuran outcome yang telah ditetapkan (relevant) b.Jelas dan tidak bermakna ganda,mudah dimengerti dan digunakan (well-defined) c.Bisa diukur dg skala penilain tertentu yang disepakati (measurable) d.Sesuai dengan upaya peningkatan kinerja (appropriate) e.Akurat dan dapat mengikuti perubahan tingkatan kinerja (reliabel) f.Didukung ketersedian data secara rutin/periodek g.Sumber data yang kredibel Penyusunan Target Kinerjaa.Menunjukan seberapa besar perubahan yang diharapkan, diiwujudkan dalam bentuk : angka,%,rasio,point estimate atau range b.Menunjukan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menuju kondisi yang diharapkan tsb

18 18 2. MENENTUKAN RUMUSAN, INDIKATOR DAN TARGET KINERJA OUTPUT KRITERIA RUMUSAN OUTPUT: PENGERTIAN OUTPUT: 1.Merupakan produk akhir dari suatu rangkaian proses 2.Digunakan untuk eksternal program (customer/target group) 3.Mencerminkan kepentingan dan prioritas customer atau target group 4.Harus terukur dan keterukurannya ditunjukan oleh indikatornya “ Output apa yang dihasilkan; Outcome mengapa output perlu dihasilkan” adalah suatu produk akhir yang dihasilkan dari serangkaian proses yang diperuntukan bagi customer atau target group KRITERIA RUMUSAN INDIKATOR DAN TARGET KINERJA OUTPUT 1Tentukan produk akhir yang diperlukan oleh customer atau target group a.Perhatikan rumusan outcome yang telah dihasilkan b.Pahami seluruh proses dan siklus pelaksanaan tusi dalam organisasi c.Pastikan bahwa suatu produk benar-benar produk akhir untuk kebutuhan eksternal dan secara langsung dapat mempengaruhi outcome 2Penyusunan Indikator kinerja output a.Relevan dalam pengukuran output yang telah ditetapkan (relevant) b.Jelas dan tidak bermakna ganda,mudah dimengerti dan digunakan (well-defined) c.Bisa diukur dg skala penilain tertentu yang disepakati (measurable) d.Sesuai dengan upaya peningkatan kinerja (appropriate) e.Akurat dan dapat mengikuti perubahan tingkatan kinerja (reliabel) f.Didukung ketersedian data secara rutin/periodek g.Sumber data yang kredibel 3Penyusunan Target Kinerjaa.Menunjukan seberapa besar /banyak produk akhir yang harus dihasilkan untuk costumer, diiwujudkan dalam bentuk : angka,%,rasio,point estimate atau range b.Menunjukan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk akhir yang diperuntukan bagi customer tsb

19 19 3. MENENTUKAN AKTIVITAS : RUMUSAN AKTIVITAS: PENGERTIAN AKTIVITAS: Merupakan penyusunan proses bisnis mulai dari awal sampai dengan dihasilkannya suatu output atau sampai output tersebut tersampaikan pada customer Adalah berbagai proses yang diperlukan untuk menghasilkan output atau mekanismen mengkonversi input menjadi output. 4. MENENTUKAN INPUT : RUMUSAN INPUT: PENGERTIAN AKTIVITAS: Umumnya input antara lain meliputi: sumberdaya manusia; peralatan dan mesin; tanah dan bangunan; data dan infromasi; dan norma/sistem/prosedur/ketentuan. Adalah sumberdaya atau prasyarat yang dibutuhkan selama aktivitas berlangsung guna menhasilkan atau men-deliver output 3. MENENTUKAN AKTIVITAS DAN INPUT

20 20 Validasi atas informasi kinerja program, dimaksudkan untuk memastikan bahwa informasi kinerja yang telah disusun sudah baik dan kredibel,serta dapat dipertangungjawabkan secara akademis dan professional (prosesnya sudah dilakukan secara best practise). Pada tahap ini maka libatkan para pemangku kepentingan yang terkait dengan program berkenaan untuk melihat bersama-sama informasi kinerja yang teah disusun (check and balance). 4. VALIDASI ATAS INFORMASI KINERJA PROGRAM INPUT AKTIVITAS OUTPUT OUTCOME 1 Indikatortarget STRATEGI PROGRAM: Indikatortarget KONDISI: NEED/ PROBLEM CUSTOMER

21 birokrasi-sudah-sampai-pada-tingkat-mengkhawatirkanhttp://jaringnews.com/politik-peristiwa/umum/14587/belanja- birokrasi-sudah-sampai-pada-tingkat-mengkhawatirkan. 3 Mei Tanggal Tanggal Tanggal Opini Publik Atas Pengelolaan Anggaran K/L

22 Kondisi Selama IniKondisi Yang Dituju Wapres Boediono : Belum Ada Monitoring dan Evaluasi Anggaran Indonesia belum memiliki evaluasi dan monitoring yang terpadu “…karena kita masuk dalam input oriented. Apa yang kita keluarkan, selesai anggarannya bersih secara administratif tetapi outcome-nya, maksud saya output atau outcome- nya, atau dampak setelah itu belum kita ukur” "Saya tidak ke detilnya, tetapi intinya jika ingin outcome orinted, tentunya harus ada definsi dari outcome yang jelas, terukur dan harus jelas itu apa. Ini merupakan setiap perencanaan. Oleh karena itu saya anjurkan sekali” Sumber: Selasa, 29 Maret :09 wibwww.okezone.com Wapres Boediono Sumber: Selasa, 29 Maret :09 wibwww.okezone.com

23 Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 23 Contoh Informasi Kinerja Disclaimer: Contoh berikut adalah gambaran arsitektur informasi kinerja lingkup Kementerian Keuangan yang mempunyai fungsi dibidang fiskal. Informasi yang terdapat dalam contoh dimaksud belum menggambarkan keseluruhan informasi kinerja dibidang fiskal. Maksud contoh ini lebih kepada menunjukkan bagaimana struktur informasi kinerja sesuai fungsi diturunkan (cascading) ke organisasi dibawahnya. Asumsi yang digunakan dalam menurunkan informasi ke level dibawahnya adalah menggunakan struktur organisasi yang existing, meskipun dalam perkembangannya dapat disusun struktur organisasi baru dengan tetap mempertahankan informasi kinerja yang sudah ada.

24 Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 24 Contoh Informasi Kinerja Tingkat K/L: Kementerian Keuangan…(1/2) Fungsi KLInput KLAktivitas KLOutput KLOutcome KL 01 Pelayanan Umum Lembaga Eksekutif dan Legislatif, Masalah Keuangan dan Fiskal, serta Urusan Luar Negeri SDM Gedung dan bangunan Peralatan dan mesin Bahan perkantoran NSPK Anggaran Penyusunan target penerimaan dan pengeluaran Pengalokasian anggaran Menghimpun penerimaan Mengelola pembiayaan Pengelolaan kas negara Pemanfaatan idle-money Pendanaan yang efektif dan efisien bagi Pengguna Anggaran Indikator: Jumlah alokasi anggaran untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%) Realisasi penerimaan negara (% thp target) Ketepatan waktu pemenuhan penerimaan Ketepatan jumlah anggaran yang disalurkan kepada PA Ketepatan waktu penyaluran anggaran kepada PA Terwujudnya kondisi fiskal yang berkelanjutan bagi penyelenggaraan pemerintahan Indikator: Tax-GDP Ratio (%) Jumlah PNBP (Rp) Debt-GDP Ratio (Khusus Utang Pemerintah) (%) Defisit APBN (%) Proporsi APBN atas tren PDB (%)

25 Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 25 Input KLPICAktivitas KLPICOutput KLOutcome KL SDM Gedung dan bangunan Peralatan dan mesin NSPK Anggaran Setjen (penerimaan dan pembinaan pegawai) BPPK (peningkatan kapasitas pegawai) Setjen Setjen (Penyusunan) Itjen (Pengawasan) BKF (Litbang) Setjen Penyusunan target penerimaan dan pengeluaran Pengalokasian anggaran Menghimpun penerimaan Mengelola pembiayaan Pengelolaan kas negara Pemanfaatan idle money BKF DJA DJP (Perpajakan) DJBC (Bea dan cukai) DJA (Penatausahaan PNBP) DJKN (Lelang) DJPU DJPB Setjen Pendanaan yang efektif dan efisien bagi Pengguna Anggaran Indikator: Jumlah alokasi anggaran untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%) Realisasi penerimaan negara (% thp target) Ketepatan waktu pemenuhan penerimaan Ketepatan jumlah anggaran yang disalurkan kepada PA Ketepatan waktu penyaluran anggaran kepada PA Terwujudnya kondisi fiskal yang berkelanjutan bagi penyelenggaraan pemerintahan Indikator: Tax-GDP Ratio (%) Jumlah PNBP (%) Debt-GDP Ratio (Khusus Utang Pemerintah) (%) Proporsi APBN atas tren PDB (%) Contoh Informasi Kinerja Tingkat K/L: Kementerian Keuangan…(2/2)

26 Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 26 Contoh Informasi Kinerja Tingkat Eselon I: DJA…(1/2) Input Eselon IAktivitas Eselon IOutput Eselon IOutcome Eselon I SDM Gedung dan bangunan Peralatan dan mesin Data dan informasi NSPK Anggaran Evaluasi kinerja tahun sebelumnya Penyusunan alokasi anggaran Pembahasan alokasi anggaran bersama DPR Evaluasi atas jenis dan tariff PNBP Monitorig dan bimtek pengelolaan PNBP Penyesuaian tariff PNBP dan penyelesaian aspek legalnya Inventarisasi dan pemetaan jasa dan layanan Pemerintah Penyusunan jenis dan target PNBP baru Penyelesaian aspek legal Monitoring Alokasi anggaran yang akurat bagi pendanaan program Pemerintah Indikator: Jumlah alokasi anggaran untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%) Deviasi antara target dan realisasi capaian output (%) Regulasi PNBP yang efektif Indikator: Jumlah regulasi PNBP yang diterbitkan Akurasi target penerimaan Terwujudnya stabilitas anggaran bagi Pengguna Anggaran dalam mewujudkan target Pemerintah Indikator: Jumlah perubahan anggaran (kali) Penerimaan PNBP yang optimal Indikator: Jumlah PNBP (Rp)

27 Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 27 Contoh Informasi Kinerja Tingkat Eselon I : DJA…(2/2) Input Eselon IPICAktivitas Eselon IPICOutput Eselon IOutcome Eselon IPIC SDM Gedung dan bangunan Peralatan dan mesin Data dan informasi NSPK Anggaran Set DJA Set DJA (internal) DSP (eksternal) HPP Dit PNBP Set DJA Evaluasi kinerja tahun sebelumnya Penyusunan anggaran Pembahasan anggaran bersama DPR Evaluasi atas jenis dan tariff PNBP Monitorig dan bimtek pengelolaan PNBP Penyesuaian tariff PNBP dan penyelesaian aspek legalnya Inventarisasi dan pemetaan jasa dan layanan Pemerintah Penyusunan jenis dan target PNBP baru Penyelesaian aspek legal Monitoring DSP Dit A1 Dit A2 Dit A3 Dit PAPBN Alokasi anggaran yang efektif efisien Indikator: Jumlah alokasi anggaran untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%) Regulasi PNBP yang efektif Indikator: Jumlah regulasi PNBP yang diterbitkan Akurasi target penerimaan Distribusi alokasi anggaran yang tepat sasaran Indikator: Rasio APBN atas tren PDB (%) Penerimaan PNBP yang optimal Indikator: Jumlah PNBP (Rp) Dit.PAPBN, A1, A2, A3, DSP Dit PNBP

28 Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 28 Contoh Informasi Kinerja Tingkat Eselon II: DSP Input Eselon IIPICAktivitas Eselon IIOutput Eselon IIPICOutcome Anggaran EKP selaku Daduktek Persiapan evaluasi Pengumpulan data Analisis Penyusunan rekomendasi Reporting Kajian Perumusan naskah Finalisasi Sosialisasi Pemetaan kebutuhan Penyusunan desain Pemograman Pemeliharaan Informasi capaian target kinerja nasional Indikator Ketepatan waktu penyampaian informasi Norma penganggaran Indikator: Jumlah norma yang diterbitkan Ketepatan waktu penerbitan norma Sistem informasi Indikator Jumlah sistem informasi yang dibangun/ dikembangkan Jumlah sistem informasi yang dipelihara EKP TSP SB EKP TIP


Download ppt "Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L Direktorat Jenderal Anggaran."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google