Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Keputusan Direksi Nomor 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Kinerja.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Keputusan Direksi Nomor 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Kinerja."— Transcript presentasi:

1 Keputusan Direksi Nomor 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Keputusan Direksi Nomor 309.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 399.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai

2 Penyempurnaan Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai. Hasil Penilaian Kompetensi Individu Hasil Penilaian Sasaran Individu MGNIMREROS Kom-1 Sangat Potensial Luar biasa Kom-2 Kandidat Potensial PotensialOptimal Sangat Optimal Kom-3 Perlu Perhatian Kom-4 Sangat Perlu perhatian Perlu Penyesuaian 1. LBS = Luar Biasa 2.SOP = Sangat Optimal 3.SPO = Sangat Potensial 4.OPT = Optimal 5.POT = Potensial 6.KPO = Kandidat Potensial 7.PPS = Perlu Penyesuaian 8.PPE = Perlu Perhatian 9.SPP = Sangat Perlu Perhatian Keterangan : Perolehan Kriteria Talenta Jumlah Perolehan Kriterian Talenta LBSSOP/SPOOPTPOTKPOPPSPPE/SPP *  4 **  ***  ****  6  ****  ***** 0 10*****  10 0

3 No Kenaikan Grade (dalam tahun) Jumlah Perolehan Kriteria Talenta pada Level Kompetensi dan Grade yang sama Stars Prince- in- waiting / Eagles Cadre Workho rses Foot soldier Misfits Critical List Special Treatm ent 11/2 ** /2* ≤ * ≤ /2** ≤ ** ≤ /2*** ≤ *** ≤ /2**** ≤ **** ≤ ( Lampiran 2 Kpts 387.K/DIR/2008)

4 PERSYARATAN KENAIKAN GRADE 4

5 Peralihan Sampai dengan 1 Juli 2010, persyaratan perolehan kriteria talenta untuk Kenaikan Grade pada level kompetensi yang sama mengacu pada tabel sebagaimana tercantum dalam Lampiran 9 Keputusan 307.K/DIR/2009, dengan ketentuan konversi sebagai berikut: Stars dikonversi menjadi Luar Biasa (LBS). Eagles dikonversi menjadi Sangat Optimal (SOP). Prince-in-waiting dikonversi menjadi Sangat Potensial (SPO). Cadre dikonversi menjadi Optimal (OPT). Workhorses dikonversi menjadi Kandidat Potensial (KPO). Foot Soldiers dikonversi menjadi Perlu Penyesuaian (PPS). Misfits/Critical List dikonversi menjadi Perlu Perhatian (PPE). Special Treatment dikonversi menjadi Sangat Perlu Perhatian (SPP). 5

6 KETENTUAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA/UNJUK KERJA… Ketentuan Sistem Manajemen Kinerja / Unjuk Kerja Pegawai: Kpts Direksi Nomor: 309.K/DIR/2009 tentang Perubahan atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 399.K/DIR/2008 Tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai; Kpts Direksi Nomor: 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai; Source: American Management Association

7

8 PENGHARGAAN Pegawai berhak mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja dan kontribusinya dalam melaksanakan Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja berupa Pay for Performance 1 (P3-1). Pegawai yang berhak mendapatkan Kriteria Talenta adalah memenuhi persyaratan aktif bekerja minimal 3 (tiga) bulan kerja pada periode semester berjalan atau bersatus sebagai Pegawai dalam Tugas Pendidikan, serta tidak berhenti bekerja selama periode semester berjalan. Pegawai berhenti bekerja pada tanggal 1 Januari atau 1 Juli, maka Pegawai yang bersangkutan tidak mendapatkan Kriteria Talenta. Pegawai yang ditahan pihak yang berwajib yang tidak dapat memenuhi persyaratan aktif bekerja, kemudian dinyatakan tidak terbukti bersalah berdasarkan putusan pengadilan yang telah memiliki kekuatan hukum tetap, diberikan rehabilitasi penetapan Nilai Kinerja Pegawai dan Kriteria Talenta sama dengan Kriteria Talenta terakhir sebelum Pegawai ditahan. Pegawai yang menetapkan dan mencapai target Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja di atas Level Kompetensi mendapatkan apresiasi berupa penambahan 20 poin pada nilai Pengembangan Individu Pegawai.

9 SANKSI Pegawai yang tidak melakukan perencanaan MKP/MUK pada periode Penyusunan Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja, mendapatkan pengurang 15 poin untuk Nilai Kompetensi Individu. Pegawai yang tidak melakukan pemilihan kandidat Penilai Multi Sumber, dan atau tidak melakukan penilaian Multi Sumber sesuai kewenangannya, maka Nilai Kompetensi Individu Pegawai yang bersangkutan ditetapkan melalui justifikasi Atasan Langsung dengan nilai maksimal sebesar 150 poin. (Komp-4) Pegawai yang mencapai target Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja di bawah Level Kompetensi mendapatkan pengurang 15 poin untuk nilai Pengembangan Individu. Pemberian hukuman berlaku secara kumulatif.

10 SANKSI Atasan yang tidak melakukan pengesahan Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja bawahannya dan atau tidak melakukan penilaian Kinerja/Unjuk Kerja bawahannya dan atau tidak memberikan umpan balik Kinerja/Unjuk Kerja, maka Atasan Pegawai yang bersangkutan mendapat pengurang 15 poin untuk Nilai Kompetensi Individu. Pegawai yang menjalani Hukuman Disiplin pada Semester berjalan, mendapatkan Nilai Kompetensi Individu maksimal 200 poin. (Komp-4) Atasan Pegawai merekomendasikan bawahan untuk mengikuti Uji Portofolio Kompetensi (UPK) atau Diklat Penjenjangan sampai dengan 2 (dua) kali, kemudian setelah kepesertaannya bawahan dinyatakan tidak lulus, maka Kriteria Talenta Atasan yang merekomendasikan Pegawai pada semester berjalan adalah maksimal Kandidat Potensial.

11 SIKLUS PENYUSUNAN KONTRAK SASARAN KINERJA/UNJUK KERJA

12 Mengukur Pencapaian Kinerja/ Unjuk Kerja Penyusunan Kontrak Sasaran Kinerja/ Unjuk Kerja Individu KPI Pemantauan Kinerja/ Unjuk Kerja Strategi dan Inisiatif Korporat Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai Diskusi Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai Pembahasan kinerja korporat ▪ Menyelaraskan RKAP dengan RJPP ▪ Memastikan Pelaksanaan program terobosan/ inovasi (BTP) selaras dengan Issue terkini Atasan: ▪ Meningkatkan kualitas CMC (coaching, mentoring,counselling) KSKK: Cascading KPI ke Jenjang Jabatan MA dan MM dan review kompleksitas tugas thdp level kompetensi Atasan : Melakukan Review Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Atasan: “diskusi” dengan bawahan untuk memonitor progress KPI SDM: ▪ Review Hasil Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai DITSDM: ▪ Menyelaraskan pencapaian KPI individu dengan nilai korporat Siklus Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja…!!!

13 KPI harus didiskusikan Seluruh KPIs: Kepmen 100, KPI dari BoD, SIMKP dan contract management) Seluruh KPI harus terdefinisi dengan jelas DES Waktu yang diperlukan dalam penetapan target + 2 minggu Penetapan Target Sekarang Hasil akhir Head- count … Bawa han Anda Bawa han KPI didiskusikan pada saat meeting KPI Atasan Melihat scorecard atasan untuk memahami arahan (top down) Mempersiapkan draft KPI untuk bahan diskusi Draft KPI KPI 1…% KPI 2…% KPI 3 Persiapan sebelum meeting KPI 1…% KPI 2…% KPI 3 Seluruh inisiatif saya untuk tahun depan terkait dengan KPI saya Pastikan bahwa KPI harus terkait dengan keseluruhan visi dan misi organisasi kita KPI kita terkait dengan KPI KPI Bapak Susun KPI untuk setiap posisi …% Target KPI ditetapkan berdasarkan : External benchmark, Internal benchmark, Input dari atasan, Input dari bawahan, History and Theory

14 Key Performance Indicator (KPI) harus SMART Spesific, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai seharusnya terfokus pada arah dari pekerjaan serta usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan Perseroan. Measurable, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus bisa diukur baik secara kuantitatif (misalnya penurunan biaya sebesar 5 %), maupun secara kualitatif (misalnya peningkatan kepuasan pelanggan dalam hal kecepatan penyambungan sebesar 3%). Achievable, artinya sasaran Kinerja/Unjuk Kerja harus bisa dicapai sehingga perlu memerlukan proses diskusi, kesepakatan, dan pemahaman baik oleh Atasan Langsung maupun oleh Pegawai. Realistic, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus dapat dicapai dalam konteks yang sesuai dengan keterampilan dan kemampuan Pegawai, serta mendapatkan dukungan sumber daya yang tersedia. Time Bound, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus mempunyai target waktu sehingga dapat membantu Pegawai untuk memprioritaskan rencana kerja dan menggunakan sumber daya dengan efektif.

15 KEYWORD SASARAN KINERJA/UNJUK KERJA

16

17 Elemen Key Performance Indicator (KPI) KPI harus bagian dari pohon KPI untuk memastikan keterkaitan dan relevansi dengan master KPI KPI harus SMART, Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound KPI harus memiliki arah yang sama dengan output dari masing-masing fungsi untuk memastikan KPI di bawah kendali Semua KPI harus selaras dengan tanggungjawab setiap fungsi untuk memastikan KPI dapat dicapai melalui penyelesaian inisiatif yang sukses KPI harus berdampak pada “cross-linkages” antar fungsi yang merupakan ”pelanggan” dari masing-masing fungsi SOURCE: Team analysis (McKinsey) KPI

18 4 Metodologi Penurunan KPI SOURCE: Team analysis Identical Indikator, sasaran dan target KPI identik dengan level utama, namun dengan angka berbeda Cocok untuk divisi/fungsi dengan struktur geografis regional Contributory Definisi KPI dan target ada di level bawah lalu dikontribusikan ke level utama/master Cocok untuk divisi/fungsi dengan struktur berbasis proses Methodologies for KPI cascading Unique Indikator, sasaran dan target KPI di level bawah tidak dikaitkan ke level utama, namun menggantikan unjuk kerja utama dari fungsi yang relevan Hanya diaplikasikan sewaktu-waktu untuk fungsi/divisi dengan aktivitas berbeda namun dalam naungan satu direktorat

19 Contoh Metodologi Penurunan KPI (1/2) Region A Target : Rp150 M Region B Target : Rp100 M Region C Target : Rp50 M Sales Value Head Office Target: Rp300 M Region A target : Rp150 M Region B target : Rp100 M Region C target : Rp50 M Revenue Head Office Target: Rp300 M Identical 1 Sales Target : Rp150 M Production Target: MaxRp50 M Distribution Unit Target: MaxRp50 M Profit Sales Value Production Costs Distribution Costs Head Office Target: Rp50 M Sales target : Rp150 M Production target: MaxRp50 M Distribution unit target: MaxRp50 M Profit Revenue Production cost Distribution cost Head Office Target: Rp50 M Contributory 2 SOURCE: Team analysis

20 Contoh Metodologi Penurunan KPI (2/3) Shared 3 Unique 4 PTP forum quality Coach coordinator target – score 3.7 PTP forum quality Coach target – score 3.7 Directorate Directorate target – 80% Function 3Function 1Function 2 Target A – 80%Target B – 90%Target C – Rp50 M SOURCE: Team analysis

21 FORMULIR MANAJEMEN KINERJA/UNJUK KERJA

22

23 SIKLUS PEMANTAUAN KINERJA/UNJUK KERJA

24 Aktivitas yang dilakukan pada Siklus Pemantauan…!! Coaching adalah aktivitas yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan kepada bawahan/rekan kerja dalam rangka meningkatkan kompetensi dan kontribusi terkait dengan usaha memenuhi target Kinerja Perseroan dan atau Unit PLN. Mentoring adalah aktivitas yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan selaku mentor kepada bawahan/rekan kerja berupa arahan, berbagi pengalaman, fasilitasi dan panutan dalam melaksanakan tugas/pekerjaan secara efektif dan efisien. Counselling adalah aktivitas konsultasi yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan kepada bawahan/rekan kerja dalam rangka membangkitkan motivasi dan mengatasi permasalahan yang terkait langsung atau tidak langsung dengan pekerjaan.

25 BAGAIMANA CMC MENGATASI AKAR MASALAH Kurangnya ketrampilan dan Masalah pengetahuan tentang tanggung jawab Masalah Kinerja Masalah Kinerja Masalah pribadi atau perubahan organisasi yang mempengaruhi kinerja Masalah pribadi atau perubahan organisasi yang mempengaruhi kinerja Masalah Kinerja Masalah Kinerja AKAR MASALAH GEJALA MASALAH “As a General rule, there are no bad people just some with behavior problems”

26 KAPAN PERLU COACHING& MENTORING 1.Sosialisasi nilai, kultur, dan keadaan politik kantor. 2.Orientasi dan training Pegawai baru. 3.Pekerjaan yang butuh ketrampilan baru. 4.Tujuan dan bisnis perusahaan berubah 5.Pegawai lama yang baru dimutasi jabatan 6.Pegawai pekerjaannya butuh bantuan menetapkan tujuan pekerjaannya. 7.Tindak lanjut setelah training 8.Kinerja rata-rata karena keterbatasan keterampilan

27 KAPAN PERLU COUNCELLING ? 1.Perubahan-perubahan Kebijakan; 2.Pegawai yang bermasalah dengan Atasan langsungnya; 3.Pegawai tidak senang pekerjaannya; 4.Pegawai memiliki masalah dengan rekan kerjanya; 5.Pegawai yang Stress dan bosan; 6.Pegawai yang dipromosi atau ketakutan; 7.Pegawai yang memiliki masalah Pribadi yang mengganggu pekerjaannya; 8.Pegawai yang kecewa dengan Atasan Langsung dan pekerjaan barunya.

28 SIKLUS PENILAIAN KINERJA

29 U ▪ Tiap peserta/BUL menyadari akan dapat giliran, sehingga memotivasi untuk saling membantu satu sama lain. ▪ CEO mengkritik BUL secara konstruktif, mencari-cari celah dimana unjuk kerja seorang BUL dapat ditingkatkan. ▪ Memperkuat rasa akuntabilitas. ▪ Memiliki data kinerja dari para BUL Turtle* ▪ BUL yang hadir adalah peer satu sama lain ▪ Peran sbg pengamat ▪ Menyaksikan “tantangan kinerja” sangat membangun BUL, mengajar untuk mengerti probis di unit/bagiannya dan bagaimana “menantang” bawahan untuk mencapai kinerja yang bagus. BUL CEO BUL ▪ “menjual” keberhasilan unitnya ▪ Hanya boleh berbicara kepada CEO ▪ Tidak boleh meminta dukungan peer “Saya mengkaji bgmn strategi mereka berjalan… apakah perkataan mereka layak dilaksanakan…apakah ada ide-ide baru… apa yang belum selesai dikerjakan..apa yang menjadi isu" – CEO Turtle* *BUL : business unit leader (pemimpin/kepala suatu lini) CEO: Pemimpin/Komite appraisal Turtle: pemegang data Kinerja SIKLUS PENILAIAN – DISKUSI FORMAL

30 Langkah-2 dalam Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja

31 PERSIAPAN PEGAWAI Informasi dan pemahaman tentang: –Maksud dilakukan Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja –Proses dan tatacara Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja –Bagaimana Hasil Penilaian akan digunakan. Penilaian atas diri sendiri

32 PERSIAPAN ATASAN LANGSUNG Pemahaman atas Ketentuan Penilaian sesuai Ketentuan yang ada. Review KPI dan target yang telah disepakati dengan bawahan dalam satu semester berjalan Evaluasi Kinerja/Unjuk Kerja dibandingkan dengan KPI dan target yang disepakati. Pertimbangkan peluang atau keterbatasan karir untuk Pegawai.  Bersiaplah untuk mendiskusikannya.

33 PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA/UNJUK KERJA PEGAWAI PEMBUKAAN Menciptakan suasana yang terbuka Mendorong pertukaran informasi Mendiskusikan Kinerja/Unjuk Kerja Membuat rencana pengembangan PENUTUPAN

34 MENDISKUSIKAN KINERJA/UNJUK KERJA PEGAWAI Diskusikan Kinerja/Unjuk Kerja yang memenuhi atau melampaui standar: –Sebutkan contoh spesifik. –Sebutkan kaitannya dengan objectives secara spesifik. –Sebutkan manfaatnya. Diskusikan Kinerja/Unjuk Kerja yang sesuai atau tidak memenuhi standar: –Sebutkan contoh spesifik. –Minta saran bagaimana ia dapat meningkatkan kinerja; –Atasan memberikan saran perbaikan. –Sepakati rencana tindakan korektif.

35 KRITERIA PENILAIAN SASARAN KINERJA STRUKTURAL (simkp)

36 KRITERIA PENILAIAN SASARAN KINERJA FUNGSIONAL

37 KRITERIA PENILAIAN PENGEMBANGAN INDIVIDU

38 PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI

39 Hasil Penilaian Kompetensi Individu Hasil Penilaian Sasaran Individu MGNIMREROS Kom-1 Sangat Potensial Luar biasa Kom-2 Kandidat Potensial PotensialOptimal Sangat Optimal Kom-3 Perlu Perhatian Kom-4 Sangat Perlu perhatian Perlu Penyesuaian Output Sistem Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja Kompetensi : Target kinerja > 110 %OS Target kinerja 101% - 110%ER Target kinerja 91% - 100%MR Target kinerja 75% - 90%NI 0-100Target kinerja < 75%MG Nilai Kinerja >400: Tambahan Nilai Kinerja : 20Tugas di atas Level Kompetensi 20Knowledge sharing 15Penugasan Khusus 20Penugasan ke Samping 25Inovasi Kompetensi Istimewa Kompetensi Selalu ditampilkan Kompetensi Sering ditampilkan Kompetensi Jarang ditampilkan Metode Penilaian: MKP & MUK  dilakukan secara Multi Sumber (360º) Dinilai Oleh Atasan langsung

40


Download ppt "Keputusan Direksi Nomor 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Kinerja."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google