Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Change Management Pertemuan 2. MELOMPAT KE KURVA KEDUA Sebagian besar perusahaan2 yang pernah mengalami krisis seperti : PT Garuda Indonesia, PT Dirgantara.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Change Management Pertemuan 2. MELOMPAT KE KURVA KEDUA Sebagian besar perusahaan2 yang pernah mengalami krisis seperti : PT Garuda Indonesia, PT Dirgantara."— Transcript presentasi:

1 Change Management Pertemuan 2

2 MELOMPAT KE KURVA KEDUA Sebagian besar perusahaan2 yang pernah mengalami krisis seperti : PT Garuda Indonesia, PT Dirgantara Indonesia, dan banyak perusahaan besar lainnya, baru mulai melakukan perubahan ketika perusahaannya sudah memasuki masa sulit. Pada saat perubahan terjadi pada masa krisis, maka untuk keluar dari krisis dibutuhkan energi yang sangat besar, pemimpin dan team yang kuat, serta cara berfikir yang sama sekali baru.

3 MELOMPAT KE KURVA KEDUA Perubahan yang terbaik adalah pada saat perusahaan sedang mengalami kejayaan, karena pada saat itulah sebenarnya perusahaan memiliki rasa percaya diri yang besar, uang (cash inflow) yang cukup, dan SDM yang tangguh. Akan tetapi pada saat perusahaan berada dalam titik puncak (masa kejayaan), para eksekutif dan karyawan dalam perusahaan justru sedang asik-asiknya menikmati kejayaan dan memuja keberhasilan. Artinya, itulah saat dimana eksekutif tidak punya keinginan untuk berubah (resistance to change).

4 MELOMPAT KE KURVA KEDUA Sebagian perusahaan terlambat menyadari perlunya perubahan, yaitu kala energi dan kemampuan menurun, semua orang baru mulai merasakan perlunya perubahan. Tapi pada saat ini sesungguhnya kemungkinan untuk berhasil sangatlah kecil. Pada saat kondisi perusahaan menurun, atau saat memasuki masa krisis, yang tersisa besar kemungkinan adalah karyawan-karyawan yang sudah kurang produktif. Eksekutif dan karyawan yang bagus-bagus sudah mulai meninggalkan perusahaan; cash flow bermasalah; stakeholder semua ribut. Tidak tertutup kemungkinan pihak direksi sibuk mengurusi masalah buruh dan tuntutan hukum terus-menerus dari hari ke hari. Bagaimana anda mau membawa perusahaan keluar dari krisis?

5 Paradox of change Konsep ini menganjurkan agar eksekutif jangan menunggu sampai berada dalam keadaan sakit untuk melakukan perubahan. Perubahan artinya tidak membiarkan perusahaan atau organisme melewati trek yang dibentuk oleh ”Signoid Curve”, melainkan melompatlah ke kurve kedua, dengan melakukan tindakan-tindakan paradoks. Yaitu tindakan-tindakan pembaruan, justru pada saat sedang berada di posisi yang hebat kala sedang tumbuh. Ingatlah, kalau jalan anda terasa berat, itu tandanya anda sedang mendaki naik. Sebaliknya, kalau jalan anda lancar dan enak, berhati-hatilah karena itu pertanda anda sedang menurun.

6 Paradox of change Perubahan-perubahan yang mahadasyat tentunya bisa memporak-porandakan perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai struktur yang hebat. Mengapa perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai struktur yang kuat? Tau mengapa mereka tidak membangun kekuatan-kekuatan itu? Beberapa hal yang menyebabkan hal tersebut terjadi antara lain:

7 Paradox of change Salah Angkat direksi Dan Komisaris Sebagian perusahaan terbagi dalam 2 kategori, yaitu perusahaan keluarga dan perusahaan milik negara. Bagi perusahaan keluarga, kebiasaan-kebiasaan mengangkat pimpinan dari kalangan internal mengakibatkan terbatasnya proses seleksi, karena hanya mempunyai resources yang sangat terbatas. Selain itu, pengambilan keputusan yang bersifat emosional sangat mewarnai perusahaan. Sedangkan di BUMN sudah sering ditemui pengangkatan orang- orang yang kurang capable karena tidak diambil dari resources yang benar, capable dan terbuka.

8 Paradox of change Tidak Boleh Memberhentikan Karyawan Yang tidak boleh dilakukan adalah memberhentikan karyawan yang produktif dan loyal. Dalam banyak perusahaan, para eksekutif tampak enggan memberhentikan, memindahkan, atau mengurus karyawan-karyawannya, khususnya mereka yang bermasalah. Karyawan yang bermasalah, tidak disiplin, malas, mencuri, merusak nilai-nilai positif perusahaan harus dapat dipisahkan dari mereka yang produktif dan berkualitas.

9 Paradox of change Hanya Bekerja Budaya kerja sebagai ”hanya bekerja” mengakibatkan manusia-manusia tidak belajar. Pada saat mereka memimpin, mereka pun hanya bekerja, bukan berkreasi atau merespon perubahan. Akibatnya, mereka menjadi tidak visioner, tidak mampu melihat kedepan. Di sebuah perusahaan atau badan usaha harus ada orang yang memimpin dan yang dipimpin. Semua orang harus punya kontribusi positif dan berkembang membesarkan perusahaan.

10 Paradox of change Terlalu banyak kontrol Kontrol tidak boleh melebihi jam kerja yang dapat diberikan seorang eksekutif. Di Indonesia, sebuah Badan Usaha bisa dikendalikan oleh banyak alat kontrol yang menyita banyak sekali waktu seorang eksekutif, mulai dari kantor akuntan, internal auditor, BPK, BPKP, petugas pajak, Bapepam, Komite audit, DPR/DPRD. Kontrol yang berlebihan dapat membuat eksekutif keletihan dan sulit mengambil keputusan.

11 Paradox of change Terlalu Banyak Perlindungan Orang-orang yang memiliki terlalu banyak benteng perlindungan tidak merasa perlu keluar dari bentengnya dan mengendus pasar. Akibatnya, mereka tidak merespon perubahan sebagaimana mestinya.

12 Tahapan Dalam Mencapai Kurva Kedua – SDM diseleksi melalui proses yang sangat ketat – Perusahaan sebaiknya dipimpin oleh pemimpin yang entrepreneurial, dekat denga pasar, kompetitif dan dinamis, – Proses pembelajaran terjadi di dalam dan di luar perusahaan – Ada linkages antara organisasi dengan keadaan diluar perusahaan. – Ada wadah untuk mengakumulasikan dan menyebarkan informasi – Ada pengakuan dan imbalan terhadap keberhasilan pada individu dan group – Tidak ada conflic of interest pada setiap level, baik pada pimpinan maupun operasional (pembelian, operasional dsb).

13 Tahapan Dalam Mencapai Kurva Kedua – Ada ”guru” yang dapat dijadikan tempat bertanya yang dapat berupa: Afiliasi dengan lembaga pendidikan/penelitian Advisor/konsultan Perpustakaan Forum diskusi – Ada proses jelas yang memungkinkan bagi sumber daya manusia melakukan hal-hal yang sifatnya inovatif (budaya inovatif).

14 Strategi Perubahan Tujuan dari setiap langkah-langkah perubahan adalah mempertahankan dan melangsungkan kehidupan. Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan kehidupan dalam menghadapi iklim yang berubah. Bagi suatu perusahaan iklim itu bisa berbentuk regulasi dan deregulasi, budaya dan norma-norma, ketersediaan teknologi, sikap pasar, persaingan global, kondisi ekonomi, situasi politik dan keamanan.

15 Langkah-langkah Perubahan Restrukturisasi utang (Debt Restructuring) Melakukan pemutusan hubungan kerja (Lay Off) Mengurangi jam kerja (Downsizing) Menutup sebagian kantor cabang dan anak-anak perusahaan (Divesting) Mengurangi atau memangkas biaya-biaya tertentu Reenginering Menetapkan strategi-strategi baru (Total Quality Management) Menggandeng mitra baru yang lebih kuat ( Strategic Alliance) Mengganti management Menutup perusahaan dan likuidasi

16 Bentuk-Bentuk Perubahan Perubahan Strategis Atau Perubahan Operasional (Joseph E McCann, 1991) – Perubahan Operasional, yaitu perubahan-perubahankecil yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang luar biasa bagi divisi-divisi atau unit-unit usaha lainnya dalam perusahaan.

17 Bentuk-Bentuk Perubahan – Perusahaan Strategis, yaitu perubahan-perubahan yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-unit terlait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Satu komponen di ubah maka semu aspek akan ikut berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain: Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan Perubahan arah atau fokus bisnis Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan, atau pemakaian sumber daya- sumber daya Perubahan teknologi

18 Bentuk-Bentuk Perubahan Perubahan Radikan Dan Perubahan Incremental (Daft, 2004) Perubahan Incremental, adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi (mis: perbaikan mesin- mesin). Perubahan operasional dinilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental. Perubahan Radikal, cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi (mis: perubahan struktur organisasi). Perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal).

19 Bentuk-Bentuk Perubahan

20 Perubahan Kasatmata Dan Perubahan Mosaik – Perubahan Kasatmata, perubahan-perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dapat dilaporkan oleh para wartawan dari suatu kejadian. Perubahan-perubahan operasional yang tampak dari kegiatan-kegiatan fisik di pabrik, lobi sebuah hotel atau ruang pelayanan jasa, penurunan penjualan suatu produk atau serangan kompetitor di depan mata.

21 Bentuk-Bentuk Perubahan – Perubahan Mosaik, adalah perubahan yang tidak mudah dilihat secara kasat mata. Kita memerlukan pihak ketiga yang bertindak untuk mengumpulkan mosaik yang terpisah-pisah dan melakukan analisis terhadap kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang terpisah satu sama lain dengan rentang waktu yang berjauhan (mis: perubahan politik, perubahan ekonomi dan bisnis).


Download ppt "Change Management Pertemuan 2. MELOMPAT KE KURVA KEDUA Sebagian besar perusahaan2 yang pernah mengalami krisis seperti : PT Garuda Indonesia, PT Dirgantara."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google