Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Sugiarto-spm1 Sistem Pengendalian Manajemen Lingkungan Pengendalian Manajemen Proses Pengendalian Manajemen.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Sugiarto-spm1 Sistem Pengendalian Manajemen Lingkungan Pengendalian Manajemen Proses Pengendalian Manajemen."— Transcript presentasi:

1 sugiarto-spm1 Sistem Pengendalian Manajemen Lingkungan Pengendalian Manajemen Proses Pengendalian Manajemen

2 sugiarto-spm2 Mengapa Sistem Pengendalian Manajemen Penting ?

3 sugiarto-spm3 Konsep Pengendalian Manajemen Pengendalian: adalah proses untuk menjamin agar kegiatan mengarah ke tujuan yang diinginkan Pengendalian: adalah proses untuk menjamin agar kegiatan mengarah ke tujuan yang diinginkan Unsur Pengendalian: Unsur Pengendalian: 1. Detektor atau sensor 1. Detektor atau sensor 2. Assesor atau penilai 2. Assesor atau penilai 3. Efektor atau pengubah 3. Efektor atau pengubah 4. Jaringan Komunikasi 4. Jaringan Komunikasi

4 sugiarto-spm4 Contoh Pengendalian Thermostat AC Thermostat AC Termometer Termometer Assessor Assessor Effector Effector Jaringan Kabel Jaringan Kabel Suhu Badan Suhu Badan Syaraf sensoris Syaraf sensoris Hypothalamus Hypothalamus Organ dan otot Organ dan otot Sopir Mobil Sopir Mobil

5 sugiarto-spm5 Sopir Mobil Sopir Mobil Mata (sensor) Mata (sensor) Otak (assessor) Otak (assessor) Kaki (effector) Kaki (effector) Jaringan komunikasi dari indera  otak  anggota badan Jaringan komunikasi dari indera  otak  anggota badan

6 sugiarto-spm6 Manajemen Organisasi terdiri atas sekelompok orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu Organisasi terdiri atas sekelompok orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu Tujuan organisasi bisnis adalah memperoleh laba yang memuaskan Tujuan organisasi bisnis adalah memperoleh laba yang memuaskan Pimpinan organisasi adalah manajemen Pimpinan organisasi adalah manajemen Manajemen punya atasan dan bawahan Manajemen punya atasan dan bawahan Manajemen Senior menetapkan strategi untuk mencapai tujuan organisasi Manajemen Senior menetapkan strategi untuk mencapai tujuan organisasi …

7 sugiarto-spm7 … Proses pengendalian manajemen adalah kegiatan yang digunakan oleh seluruh manajemen untuk menjamin bahwa anggota organisasi bawahan yang disupervisi akan mengimplementasikan strategi yang ditetapkan Proses pengendalian manajemen adalah kegiatan yang digunakan oleh seluruh manajemen untuk menjamin bahwa anggota organisasi bawahan yang disupervisi akan mengimplementasikan strategi yang ditetapkan

8 sugiarto-spm8 Beda Pengendalian mgt dg pengendalian tubuh atau sopir Standar tidak tertentu (tetap) tetapi merupakan proses perencanaan Standar tidak tertentu (tetap) tetapi merupakan proses perencanaan Pengendalian management tidak otomatis Pengendalian management tidak otomatis PM memerlukan koordinasi antar individu PM memerlukan koordinasi antar individu Hubungan antara tindakan yg diamati dg perilaku yg diperlukan mungkin tidak jelas Hubungan antara tindakan yg diamati dg perilaku yg diperlukan mungkin tidak jelas PM banyak yg merupakan swakontrol PM banyak yg merupakan swakontrol

9 sugiarto-spm9 Sistem Sistem adalah suatu cara yg ditetapkan sebelumnya utk menjalankan suatu aktivitas atau seperangkat aktivitas yg biasanya dilakukan secara berulangkali Sistem adalah suatu cara yg ditetapkan sebelumnya utk menjalankan suatu aktivitas atau seperangkat aktivitas yg biasanya dilakukan secara berulangkali Karakteristik Sistem: Karakteristik Sistem: Ritmik Ritmik Terkoordinasi Terkoordinasi Untuk mencapai tujuan tertentu Untuk mencapai tujuan tertentu Banyak tindakan mgt yang tidak sistematik (pertimbangan terbaik) Banyak tindakan mgt yang tidak sistematik (pertimbangan terbaik) Jika seluruh sistem menjamin tindakan yang benar  tidak diperlukan manajer manusia Jika seluruh sistem menjamin tindakan yang benar  tidak diperlukan manajer manusia

10 sugiarto-spm10 Batas Pengendalian Manajemen Tiga aktivitas yang memerlukan perencanaan dan pengendalian: Tiga aktivitas yang memerlukan perencanaan dan pengendalian: Strategy Formulation Strategy Formulation Management Control Management Control Task Control Task Control

11 sugiarto-spm11 Pengendalian Manajemen Adalah suatu proses yang digunakan untuk mempengaruhi para anggota organisasi agar menerapkan strategi organisasi. Pengendalian manajemen merupakan: Adalah suatu proses yang digunakan untuk mempengaruhi para anggota organisasi agar menerapkan strategi organisasi. Pengendalian manajemen merupakan: Aktivitas Pengendalian Manajemen Aktivitas Pengendalian Manajemen Keselarasan Tujuan Keselarasan Tujuan Salah satu alat implementasi Strategi, selain struktur organisasi, manajemen SDM, Budaya Salah satu alat implementasi Strategi, selain struktur organisasi, manajemen SDM, Budaya Menekankan aspek Keuangan dan Nonkeuangan Menekankan aspek Keuangan dan Nonkeuangan Membantu Mengembangkan Strategi Baru Membantu Mengembangkan Strategi Baru

12 sugiarto-spm12 Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas Goal, strategies & policies Implementasi strategi Efesien dan efektif

13 sugiarto-spm13 Aktivitas Pengendalian Manajemen 1. Perencanaan 1. Perencanaan 2. Koordinasi 2. Koordinasi 3. Komunikasi 3. Komunikasi 4. Evaluasi 4. Evaluasi 5. Pengambilan Keputusan 5. Pengambilan Keputusan 6. Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya 6. Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya

14 sugiarto-spm14 Masalah utama dalam PM adalah mendorong agar saat para anggota organisasi mencapai tujuannya sendiri, dan pada saat yang sama mereka secara otomatis membantu pencapaian tujuan organisasi (goal congruence) Masalah utama dalam PM adalah mendorong agar saat para anggota organisasi mencapai tujuannya sendiri, dan pada saat yang sama mereka secara otomatis membantu pencapaian tujuan organisasi (goal congruence)

15 sugiarto-spm15 Alat untuk Mengimplementasikan Strategi PM mefokuskan pada pelaksanaan strategi PM mefokuskan pada pelaksanaan strategi PM sebagai salah satu alat manajer yg dipakai untuk mengimplementasikan strategi PM sebagai salah satu alat manajer yg dipakai untuk mengimplementasikan strategi Struktur organisasi Struktur organisasi HRM: Pemilihan, Pelatihan, Pengembangan, Evaluasi, Promosi, Demosi dan Pemecatan HRM: Pemilihan, Pelatihan, Pengembangan, Evaluasi, Promosi, Demosi dan Pemecatan Kultur: Keyakinan, Sikap, dan Norma yang menjadi pedoman Kultur: Keyakinan, Sikap, dan Norma yang menjadi pedoman

16 sugiarto-spm16 Penekanan Aspek Keuangan dan Nonkeuangan Dimensi Keuangan: laba bersih, imbalan ekuitas, imbalan investasi dsb. Dimensi Keuangan: laba bersih, imbalan ekuitas, imbalan investasi dsb. Dimensi Nonkeuangan: kualitas produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, moral karyawan dsb. Dimensi Nonkeuangan: kualitas produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, moral karyawan dsb. Balanced scorecard: menyatukan dimensi keuangan dengan dimensi nonkeuangan Balanced scorecard: menyatukan dimensi keuangan dengan dimensi nonkeuangan

17 sugiarto-spm17 Membantu dlm Mengembangkan Strategi Baru Pengendalian Interaktif: Pengendalian Interaktif: Today’s Control Tomorrow’s Startegy

18 sugiarto-spm18 Pengendalian Interaktif Pengembangan Atensi Manajemen karena adanya: Pengembangan Atensi Manajemen karena adanya: Permasalahan: kehilangan pangsa pasar, adanya keluhan pelanggan Permasalahan: kehilangan pangsa pasar, adanya keluhan pelanggan Peluang: terbukanya pasar baru Peluang: terbukanya pasar baru Yang dijadikan dasar manajer untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan yang cepat Yang dijadikan dasar manajer untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan yang cepat

19 sugiarto-spm19 Perumusan Strategi Adalah proses menetapkan tujuan organisasi dan strategi utk mencapai tujuan tsb Adalah proses menetapkan tujuan organisasi dan strategi utk mencapai tujuan tsb Goals (tujuan) Goals (tujuan) Tidak dibatasi waktu Tidak dibatasi waktu Banyak cara untuk mencapainya Banyak cara untuk mencapainya

20 sugiarto-spm20 Strategi Rencana Besar ditentukan oleh manajemen senior Rencana Besar ditentukan oleh manajemen senior Organisasi bekerja berdasar strategi yg ditetapkan sebelumnya Organisasi bekerja berdasar strategi yg ditetapkan sebelumnya Perlu mempertimbangkan kembali strategi karena adanya ancaman dan peluang Perlu mempertimbangkan kembali strategi karena adanya ancaman dan peluang Ide ancaman dan peluang dapat berasal darimana saja dan kapan saja Ide ancaman dan peluang dapat berasal darimana saja dan kapan saja

21 sugiarto-spm21 Beda Perumusan Strategi dan Pengendalian Manajemen Perumusan Strategi Perumusan Strategi Menetapkan strategi Menetapkan strategi Kurang sistematis Kurang sistematis Menyangkut sedikit personel Menyangkut sedikit personel Pengendalian Manajemen Pengendalian Manajemen Mengimplementasikan strategi Lebih sistematis Seluruh personel organisasi

22 sugiarto-spm22 Pengendalian Tugas Proses menjamin bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efesien Proses menjamin bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efesien Berorientasi pada transaksi Berorientasi pada transaksi Dilakukan berulangkali (amat sistematis) Dilakukan berulangkali (amat sistematis) Ada hubungan sebab akibat (lebih ilmiah) Ada hubungan sebab akibat (lebih ilmiah)

23 sugiarto-spm23 Contoh Keputusan dalam Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas Akuisisi bisnis tidak terkait Mengenalkan produk baru atau merek baru Koordinasi Pesanan yang masuk Masuk bisnis baru Perluasan pabrik Skedul produksi

24 sugiarto-spm24 … Penambahan penjualan langsung lewat pos Penetapan anggaran advertensi Pesan iklan TV Ubah rasio utang/ekuitass Tambah utang baru Kelola arus kas Pikirkan Kebijakan Spekulasi Persediaan Penetapan jumlah persediaan Pesan kembali barang Pemutusan jumlah dan arah riset Kontrol organisasi riset Laksanakan riset sendiri

25 sugiarto-spm25 Beda Pengendalian Tugas dan Pengendalian manajemen Sistem Pengendalian Tugas Sistem Pengendalian Tugas Lebih Ilmiah Lebih Ilmiah Menekankan pada tugas khusus yang dilakukan unit organisasi Menekankan pada tugas khusus yang dilakukan unit organisasi Berkaitan dg tugas tertentu Berkaitan dg tugas tertentu Pengendalian Manajemen Pengendalian Manajemen Perilaku Manajer Unit Organisasi Aktivitas luas

26 sugiarto-spm26 Pengaruh Internet atas Pengendalian Manajemen Akses segera Akses segera Komunikasi Multi target Komunikasi Multi target Komunikasi Tanpa Biaya Komunikasi Tanpa Biaya Kemampuan memperlihatkan gambar Kemampuan memperlihatkan gambar Menggeser power dan control ke individu Menggeser power dan control ke individu

27 sugiarto-spm27 Internet tidak dapat mengganti proses dasar yang terkait dengan pengendalian manajemen Internet tidak dapat mengganti proses dasar yang terkait dengan pengendalian manajemen Implementasi strategi intinya merupakan proses sosial dan tidak dapat diotomatisasi Implementasi strategi intinya merupakan proses sosial dan tidak dapat diotomatisasi Disain dan operasionalisasi sistem pengendalian yang optimal memerlukan pertimbangan manusia Disain dan operasionalisasi sistem pengendalian yang optimal memerlukan pertimbangan manusia

28 sugiarto-spm28 Map Pengendalian Manajemen Lingkungan Pengendalian (struktur) Lingkungan Pengendalian (struktur) Strategi organisasi Strategi organisasi Pusat Pertanggungjawabn Pusat Pertanggungjawabn Pusat Biaya Pusat Biaya Pusat Pendapatan Pusat Pendapatan Pusat Laba Pusat Laba Pusat Investasi Pusat Investasi Proses Pengendalian Manajemen Proses Pengendalian Manajemen

29 sugiarto-spm29 Proses Pengendalian Manajemen Proses Pengendalian Manajemen Strategic Planning Strategic Planning Penyusunan Anggaran Penyusunan Anggaran Pengukuran Kinerja Pengukuran Kinerja Evaluasi Kinerja Evaluasi Kinerja Kompoensasi Manajemen Kompoensasi Manajemen

30 sugiarto-spm30 Variasi dalam Pengendalian Manajemen Variasi dalam Pengendalian Manajemen Aneka Pengendalian untuk aneka strategi Aneka Pengendalian untuk aneka strategi Organisasi Jasa Organisasi Jasa Organisasi Multinasional Organisasi Multinasional Pengendalian Manajemen Proyek Pengendalian Manajemen Proyek

31 sugiarto-spm31 Akhir Bab 1 Case Discussion: Case Discussion: Wal-Mart, Inc. Wal-Mart, Inc.

32 sugiarto-spm32 Pemahaman Strategik Tujuan (Goals) Tujuan (Goals) Konsep Strategi Konsep Strategi Strategi Level Korporasi Strategi Level Korporasi Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis

33 sugiarto-spm33 Goals (Tujuan) Profitabilitas Profitabilitas Return On Investment Return On Investment Profit untuk jangka panjang Profit untuk jangka panjang Maksimalisasi Nilai Pemegang Saham Maksimalisasi Nilai Pemegang Saham Tersirat ada cara untuk mencapai laba maksimal Tersirat ada cara untuk mencapai laba maksimal Manajer harus etis dan memiliki kewajiban kepada stakeholder yang lain Manajer harus etis dan memiliki kewajiban kepada stakeholder yang lain Risiko Risiko Dalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkan risiko yang ada Dalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkan risiko yang ada Pendekatan Multiple Stakeholder Pendekatan Multiple Stakeholder

34 sugiarto-spm34 Pendekatan Multiple Stakeholder Pendekatan Multiple Stakeholder Pasar Modal Pasar Modal Pasar Product Pasar Product Pasar Faktor Produksi Pasar Faktor Produksi Perusahaan bertanggungjawab terhadap multiple stakehoder. Idealnya SPM harus mengidentifikasi tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja Perusahaan bertanggungjawab terhadap multiple stakehoder. Idealnya SPM harus mengidentifikasi tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja

35 sugiarto-spm35 Tujuan Lain (survei Posner & Schmidt 1984) Efektivitas organisasi Efektivitas organisasi Produktivitas yang tinggi Produktivitas yang tinggi Kepemimpinan organisasi yang baik Kepemimpinan organisasi yang baik Moral tinggi Moral tinggi Reputasi organisasi yang tinggi Reputasi organisasi yang tinggi Efesiensi Organisasi yang tinggi Efesiensi Organisasi yang tinggi Maksimalisasi laba Maksimalisasi laba Pertumbuhan organisasi Pertumbuhan organisasi Stabilitas organisasi Stabilitas organisasi Nilai bagi masyarakat lokal Nilai bagi masyarakat lokal Pelayanan kepada masyarakat Pelayanan kepada masyarakat

36 sugiarto-spm36 Konsep Strategi Strategi menjelaskan arah umum rencana organisasi yang akan dicapai Strategi menjelaskan arah umum rencana organisasi yang akan dicapai Pengembangan strategi dengan menandingkan kemampuan inti organisasi dengan peluang industri Pengembangan strategi dengan menandingkan kemampuan inti organisasi dengan peluang industri Analisis Lingkungan dan Internal Analisis Lingkungan dan Internal Eksplorasi Peluang dan Ancaman Eksplorasi Peluang dan Ancaman Idenfikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Idenfikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Mencocokan Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan Kelemahan Internal Mencocokan Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan Kelemahan Internal

37 sugiarto-spm37 Strategi Korporasi Srategi korporasi berkaitan dengan masalah bauran bisnis yang tepat (di mana perusahaan harus bersaing) Srategi korporasi berkaitan dengan masalah bauran bisnis yang tepat (di mana perusahaan harus bersaing) Ada tiga macam strategi korporasi: Ada tiga macam strategi korporasi: Single Industry Single Industry Diversifikasi Tidak Terkait (akuisisi) Diversifikasi Tidak Terkait (akuisisi) Diversifikasi Terkait (pertumbuhan internal) Diversifikasi Terkait (pertumbuhan internal)

38 sugiarto-spm38 Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporasi Hasil penelitian ranking terbaik kinerja jangka panjang: Hasil penelitian ranking terbaik kinerja jangka panjang: 1. Diversifikasi Terkait 1. Diversifikasi Terkait 2. Single Industry 2. Single Industry 3. Diversifikasi Tidak Terkait 3. Diversifikasi Tidak Terkait

39 sugiarto-spm39 Implikasi Strategi Korporasi Atas Disain Sistem Pengendalian Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian untuk single industri sampai dengan diversifikasi industri tidak terkait Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian untuk single industri sampai dengan diversifikasi industri tidak terkait

40 sugiarto-spm40 Strategi Unit Bisnis Tergantung pada: Tergantung pada: (1) Missi (Tujuan Keseluruhan) (1) Missi (Tujuan Keseluruhan) (2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misinya) (2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misinya)

41 sugiarto-spm41 Strategi Unit Bisnis Misi Unit Bisnis Misi Unit Bisnis - Hold - Build Harvest - Divestasi Harvest - Divestasi Keunggulan Bersaing Keunggulan Bersaing Analisis Industri (lima kekuatan) Analisis Industri (lima kekuatan) Keunggulan Bersaing Generik Keunggulan Bersaing Generik Low Cost Low Cost Differentiation Differentiation

42 sugiarto-spm42 Build (Tumbuh) Tingkatkan pangsa pasar, kalau perlu dengan mengorbankan arus kas laba jangka pendek Tingkatkan pangsa pasar, kalau perlu dengan mengorbankan arus kas laba jangka pendek Pangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasar Tinggi Pangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasar Tinggi Contoh: Contoh: Black and Deckers Black and Deckers Cornings Glass Optical Cornings Glass Optical Perusahaan yang baru tumbuh Perusahaan yang baru tumbuh

43 sugiarto-spm43 Hold (Tahan) Mempertahankan pangsa pasar dan posisi bersaing Mempertahankan pangsa pasar dan posisi bersaing Pangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhan industri tinggi Pangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhan industri tinggi Contoh: IBM untuk mainframe komputer Contoh: IBM untuk mainframe komputer

44 sugiarto-spm44 Harvest (Panen) Maksimalisasi laba jangka pendek dan arus kas, biarpun dengan mengorbankan pangsa pasar Maksimalisasi laba jangka pendek dan arus kas, biarpun dengan mengorbankan pangsa pasar Pangsa pasar besar, tingkat pertumbuhan industri rendah Pangsa pasar besar, tingkat pertumbuhan industri rendah Contoh: Contoh: Gudang Garam Gudang Garam General Electric General Electric

45 sugiarto-spm45 Divestasi (Keluar) Proses untuk menarik diri dari industri melalui proses likuidasi perlahan atau menjual kepemikan saham Proses untuk menarik diri dari industri melalui proses likuidasi perlahan atau menjual kepemikan saham Pangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhan industri rendah Pangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhan industri rendah

46 sugiarto-spm46 Keterbatasan Kurva Pengalaman Untuk produk yang bersaing berdasarkan harga Untuk produk yang bersaing berdasarkan harga Perbaikan proses produksi dapat menurunkan harga Perbaikan proses produksi dapat menurunkan harga Pengurangan biaya melalui skala produksi dapat mengurangi fleksibilitas pasar Pengurangan biaya melalui skala produksi dapat mengurangi fleksibilitas pasar Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan, bila ada tehnologi baru Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan, bila ada tehnologi baru Pengalaman bukan satu-satunya cost driver, cost dirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi, dan kompleksitas Pengalaman bukan satu-satunya cost driver, cost dirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi, dan kompleksitas

47 sugiarto-spm47 Keunggulan Bersaing Unit Bisnis Analisis industri: Analisis industri: Intensitas persaingan industri Intensitas persaingan industri Posisi bersaing pelanggan Posisi bersaing pelanggan Posisi bersaing pemasok Posisi bersaing pemasok Ancaman barang substitusi Ancaman barang substitusi Ancaman pesaing baru Ancaman pesaing baru

48 sugiarto-spm48 Analisis Industri Semakin kuat kelima unsur semakin kecil keuntungan industri Semakin kuat kelima unsur semakin kecil keuntungan industri Tergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan, issue strategi kunci yang dihadapi unit bisnis akan berbeda antara industri yang satu dengan yang lain Tergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan, issue strategi kunci yang dihadapi unit bisnis akan berbeda antara industri yang satu dengan yang lain Pemahaman terhadap setiap kekuatan akan membantu perusahaan di dalam merumuskan strategi yang efektif. Pemahaman terhadap setiap kekuatan akan membantu perusahaan di dalam merumuskan strategi yang efektif.

49 sugiarto-spm49 Keunggulan Bersaing Generik: Low Cost Low Cost: Low Cost: Skala produksi yang ekonomis Skala produksi yang ekonomis Efek kurva pengalaman Efek kurva pengalaman Pengetatan pengendalian biaya Pengetatan pengendalian biaya Minimalisasi biaya riset dan pengembangan dll Minimalisasi biaya riset dan pengembangan dll Contoh: Contoh: Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint) Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint) Hyundai (mobil), Motor (China) Hyundai (mobil), Motor (China)

50 sugiarto-spm50 Keunggulan Bersaing Generik: Differentiation Menciptakan sesuatu yang dirasakan unik oleh pelanggan, melalui pendekatan Menciptakan sesuatu yang dirasakan unik oleh pelanggan, melalui pendekatan Loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola) Loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola) Jasa pelanggan unggulan (Amex) Jasa pelanggan unggulan (Amex) Jaringan Dealer (Honda – motor) Jaringan Dealer (Honda – motor) Disain dan bentuk produk (Hewlett-Packard –elektronik Disain dan bentuk produk (Hewlett-Packard –elektronik Tehnologi (Motorola – komunikasi) Tehnologi (Motorola – komunikasi) Lain-lain (Mercedes, Mont Blanc) Lain-lain (Mercedes, Mont Blanc)

51 sugiarto-spm51 Keunggulan Bersaing Generik: Value Chain Analysis Keunggulan Bersaing berasal dari: Keunggulan Bersaing berasal dari: Nilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yang setara Nilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yang setara Nilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendah Nilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendah Analisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatan perusahaan mulai dari rancangan sampai ke distribusi – di mana customer value dapat ditambahkan atau cost dapat diturunkan Analisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatan perusahaan mulai dari rancangan sampai ke distribusi – di mana customer value dapat ditambahkan atau cost dapat diturunkan

52 sugiarto-spm52 Dasar Keunggulan Bersaing Superior Cost-cum Differrentiati- on Advantage Differentiati-on Advantage Posisi Relatif Diferensiasi Inferior Low Cost Advantage Stuck- in the- Middle InferiorSuperior

53 sugiarto-spm53 Utk setiap nilai tambah aktivitas dpt diajukan pertanyaan kunci 1 Dapatkah kita mengurangi biaya untuk aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan? 1 Dapatkah kita mengurangi biaya untuk aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan? 2. Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) dg biaya konstan? 2. Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) dg biaya konstan? 3. Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai dg nilai dan biaya konstan? 3. Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai dg nilai dan biaya konstan? 4. Dapatkah kita melakukan ketiga hal tersebut secara bersamaan? 4. Dapatkah kita melakukan ketiga hal tersebut secara bersamaan?

54 sugiarto-spm54 Rantai Nilai dari suatu Bisnis: Pengembangan Produk  Pengembangan Produk  Produksi  Produksi  Pemasaran dan Penjualan  Pemasaran dan Penjualan  Pelayanan dan Logistik Pelayanan dan Logistik Aktivitas Pendukung: Aktivitas Pendukung: Keuangan, Sumber Daya Manusia dan Tehnologi Informasi Keuangan, Sumber Daya Manusia dan Tehnologi Informasi

55 sugiarto-spm55 Akhir Bab 2 Case Discussion: Case Discussion: Cisco System Cisco System

56 sugiarto-spm56 BAB 3 PERILAKU DALAM ORGANISASI Keselarasan Tujuan Keselarasan Tujuan Pengaruh Faktor Informal Pengaruh Faktor Informal Sistem Pengendalian Formal Sistem Pengendalian Formal Tipe Organisasi Tipe Organisasi Fungsi Kontroler Fungsi Kontroler

57 sugiarto-spm57 Perilaku dalam Organisasi: Sistem harus mempengaruhi perilaku yang mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence) Sistem harus mempengaruhi perilaku yang mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence) Keselarasan tujuan dipengaruhi proses informal dan sistem formal Keselarasan tujuan dipengaruhi proses informal dan sistem formal Alat formal dapat berupa “rules” dan “perencanaan dan pengendalian yang sistematis” Alat formal dapat berupa “rules” dan “perencanaan dan pengendalian yang sistematis” Struktur organisasi yg berbeda dapat diterapkan utk mengimplemenasikan strategi Struktur organisasi yg berbeda dapat diterapkan utk mengimplemenasikan strategi Kontroler ikut melakukan proses perencanaan dan pengendalian Kontroler ikut melakukan proses perencanaan dan pengendalian

58 sugiarto-spm58 Goal Congruence Tindakan seseorang yg menurut persepsinya utk kepentingan dirinya, dan sekaligus juga utk kepentingan organisasinya. Tindakan seseorang yg menurut persepsinya utk kepentingan dirinya, dan sekaligus juga utk kepentingan organisasinya. Tindakan apa yg mendorong orang utk melakukannya utk kepentingan dirinya? Tindakan apa yg mendorong orang utk melakukannya utk kepentingan dirinya? Apakah tindakan itu sesuai dg kepentingan organisasi? Apakah tindakan itu sesuai dg kepentingan organisasi?

59 sugiarto-spm59 Pengaruh dari Faktor-Faktor Informal: Faktor Eksternal: Faktor Eksternal: Etika Kerja: (lokal, industri, nasional) Etika Kerja: (lokal, industri, nasional) Loyalitas organisasi Loyalitas organisasi Kerajinan Kerajinan Semangat Semangat Kebanggaan Kerja Kebanggaan Kerja Faktor Internal Faktor Internal

60 sugiarto-spm60 Faktor Internal: Budaya: Keyakinan bersama; Sikap; Norma Budaya: Keyakinan bersama; Sikap; Norma hubungan yang umum diterima hubungan yang umum diterima Gaya Manajemen: sikap manajemen terhadap bawahannya Gaya Manajemen: sikap manajemen terhadap bawahannya Organisasi Informal Organisasi Informal Persepsi dan Komunikasi Persepsi dan Komunikasi Kerjasama dan Konflik Kerjasama dan Konflik

61 sugiarto-spm61 Sistem Pengendalian Formal Sistem Pengendalian Manajemen Sistem Pengendalian Manajemen Rules Rules Pengendalian Pisik Pengendalian Pisik Manual Manual Sistem Perlindungan Sistem Perlindungan Sistem Pengendalian Tugas Sistem Pengendalian Tugas

62 sugiarto-spm62 Tipe Organisasi Organisasi Fungsional Organisasi Fungsional Organisasi Unit Bisnis Organisasi Unit Bisnis Organisasi Matriks Organisasi Matriks

63 sugiarto-spm63 Organisasi Fungsional Kebaikan: Efesiensi Kebaikan: Efesiensi Keterbatasan: Keterbatasan: Tidak ada cara utk mengukur efektivitas setiap fungsi Tidak ada cara utk mengukur efektivitas setiap fungsi Tidak ada cara yang baik utk membuat rencana kerja utk setiap fungsi secara terpisah Tidak ada cara yang baik utk membuat rencana kerja utk setiap fungsi secara terpisah Dapat terjadi perselisihan antar manajer fungsi Dapat terjadi perselisihan antar manajer fungsi

64 sugiarto-spm64 Unit Bisnis Unit bisnis (divisi) bertanggungjawab terhadap seluruh fungsi yang terkait dg produksi dan pemasaran (profit center dan investment center) Unit bisnis (divisi) bertanggungjawab terhadap seluruh fungsi yang terkait dg produksi dan pemasaran (profit center dan investment center) Keunggulan: Sebagai tempat latihan utk jadi general manajemen, keputusan yg dihasilkan lebih baik Keunggulan: Sebagai tempat latihan utk jadi general manajemen, keputusan yg dihasilkan lebih baik Keterbatasan: Keterbatasan: Duplikasi staf fungsional Duplikasi staf fungsional Perselisihan antar manajer divisi Perselisihan antar manajer divisi

65 sugiarto-spm65 Implikasi terhadap Disain Sistem Kontrol mudah: Unit Bisnis Kontrol mudah: Unit Bisnis Efficient: Organisasi Fungsional Efficient: Organisasi Fungsional

66 sugiarto-spm66 Fungsi Kontroller: Merancang dan melaksankan sistem pengendalian dan sistem informasi Merancang dan melaksankan sistem pengendalian dan sistem informasi Menyusun laporan keuangan dan pelaporan keuangan Menyusun laporan keuangan dan pelaporan keuangan Menyusun dan menganalisis laporan kinerja dan membantu manajer Menyusun dan menganalisis laporan kinerja dan membantu manajer Menyupervisi auditor internal dan prosedur pengendalian akuntansi Menyupervisi auditor internal dan prosedur pengendalian akuntansi Mengembangkan personel organisasi controller dan berpartisipasi dalam pendidikan manajemen Mengembangkan personel organisasi controller dan berpartisipasi dalam pendidikan manajemen

67 sugiarto-spm67 Akhir Bab 3


Download ppt "Sugiarto-spm1 Sistem Pengendalian Manajemen Lingkungan Pengendalian Manajemen Proses Pengendalian Manajemen."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google