IMPLEMENTASI STRATEGI

Presentasi berjudul: "IMPLEMENTASI STRATEGI"— Transcript presentasi:

1 IMPLEMENTASI STRATEGI
BAGAIMANA CARA MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI AGAR DAPAT BERHASIL DENGAN BAIK PENDEKATAN TEORI DAN PRAKTIK NEXT

2 IMPLEMENTASI STRATEGIK :
MENTRANSFORMASI STRATEGIK KEDALAM TINDAKAN TAHAP YANG PALING RUMIT :  SYSTEM ORGANISASI CENDERUNG KEBAL TERHADAP PERUBAHAN  KESULITAN KEBIASAAN MELAWAN ARUS  MENYANGKUT JUMLAH VARIABEL YANG RUMIT  SALING KETERGANTUNGAN SETIAP ELEMEN MEMPENGARUHI PERUBAHAN

3 PROSES IMPLEMENTASI STRATEGI
PENETAPAN STRATEGI TUGAS UTAMA MANAJER EVALUASI HASIL PENETAPAN TUGAS DALAM ORGANISASI KONTROL DAN MEKANISME PENGENDALIAN PENDELEGASIAN WEWENANG KEMBANGKAN KEAHLIAN MANAJER (NILAI DAN GAYA KEPEMIMPINAN ALOKASI SUMBER DAYA PENETAPAN SISTEM REWARD KEBIJAKAN BANGUN MIS/PUSAT DATA TUJUAN YANG HARUS DICAPAI MANAJER MELAKSANAKAN CARA MENGUKUR PRESTASI

4 IMPLEMENTASI STRATEGI
DIDUKUNG KEDISIPLINAN, MOTIVASI & KERJA KERAS DARI SELURUH MANAJER DAN KARYAWAN SUKSES JIKA : DALAM MELAKSANAKAN AKTIVITAS SENTRAL:  MENETAPKAN SASARAN TAHUNAN  MENYUSUN KEBIJAKAN  MELANGLOKASIKAN SUMBER DAYA  MENCOCOKAN STRUKTUR ORGANISASI DENGAN STRATEGI  RESTRUKTURISASI DAN REKAYASA ULANG MENGAITKAN PRESTASI KERJA DAN GAJI PADA STRATEGI  MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI  MENCIPTAKAN IKLIM ORGANISASI YANG KONDUSIF UNTUK PERUBAHAN  MENYESUAIKAN PROSES PRODUKSI/OPERASI  MENGELOLA SDM IMPLEMENTASI STRATEGI TIDAK JIKA : TIDAK DIDUKUNG KOMITMEN MANAJEMEN & ANTI PATI TERHADAP PERUBAHAN

5 KARAKTERISTIK FORMULASI STRATEGI DENGAN IMPLEMENTASI STRATEGI
 MEMPOSISIKAN DAYA SEBELUM TINDAKAN  FOKUS PADA EFEKTIFITAS  MERUPAKAN PROSES INTELEKTUAL  MEMERLUKAN KETERAMPILAN INTUITIF DAN ANALISIS YANG BAIK  MEMERLUKAN KOORDINASI DI ANTARA BERBAGAI INDIVIDUAL  MENGELOLA DAYA SELAMA TINDAKAN  FOKUS PADA EFISIENSI  MERUPAKAN PROSES OPERASIONAL  MEMERLUKAN KETERAMPILAN MEMOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN YANG KHUSUS  MEMERLUKAN KOORDINASI DI ANTARA BANYAK ORANG

6 PENTING :  MENGGAMBARKAN DASAR UNTUK MENGALOKASIKAN SUMBER DAYA  MEKANISME UTAMA UNTUK MENGEVALUASI MANAJER  INSTRUMEN UTAMA UNTUK MEMONITOR KEMAJUAN KE ARAH PENCAPAIAN SASARAN JANGKA PANJANG  MENETAPKAN PRIORITAS ORGANISASI, DIVISI, DAN DEPARTEMEN SASARAN TAHUNAN FUNGSI : SEBAGAI PEDOMAN UNTUK MENGAMBIL TINDAKAN, MENGARAHKAN DAN MENYALURKAN USAHA SERTA AKTIVITAS DR ANGGOTA ORG.  SEBAGAI SUMBER LEGITIMASI DALAM PERUSAHAAN  SEBAGAI STANDAR PRESTASI KERJA  SEBAGAI SUMBER MOTIVASI KERJA  SEBAGAI DASAR PEMBERIAN INSENTIF  SEBAGAI DASAR DESAIN ORGANISASI UKURAN : PROFITABILITAS, PERTUMBUHAN, PANGSA PASAR OLEH SEGMENT BISNIS, WILAYAH GEOGRAFI, KELOMPOK PELANGGAN, DAN PRODUK

7 KEBIJAKAN - MERUPAKAN INSTRUMEN IMPLEMENTASI STRATEGI
- MERUJUK PADA PEDOMAN, METODE, PROSEDUR, ATURAN, PRAKTEK ADMINISTRATIF SPESIFIK YANG DITETAPKAN UNTUK MENDUKUNG DAN MENDORONG PEKERJAAN KE ARAH YANG DINYATAKAN - MERUPAKAN INSTRUMEN IMPLEMENTASI STRATEGI - MENETAPKAN PEMBATASAN, HAMBATAN DAN BATAS-BATAS JENIS TINDAKAN ADMINISTRASI YANG DAPAT DIPAKAI UNTUK MEMBRI IMBALAN DAN SANKSI TINGKAH LAKU - MEMPERJELAS APA YANG BOLEH DAN TIDAK BOLEH DILAKUKAN DALAM MENGEJAR SASARAN ORGANISASI - BERFUNGSI SEBAGAI PEDOMAN DAN MENGARAHKAN TINGKAH LAKU

8 SKALA PRIORITAS SESUAI SASARAN TAHUNAN
ALOKASI SUMBER DAYA SUMBER DAYA KEUANGAN SUMBER DAYA FISIK SUMBER DAYA MANUSIA SUMBER DAYA TEKNOLOGI SKALA PRIORITAS SESUAI SASARAN TAHUNAN KONFLIK SASARAN PENANGANAN MENGHINDAR DEFUSI KONFRONTASI KOMITMEN & KESADARAN

9 HUBUNGAN STRATEGI DENGAN STRUKTUR MENURUT CHANDLER
MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI STRATEGI BERUBAH STRUKTUR BERUBAH MENGAPA ? STRUKTUR MENENTUKAN BAGAIMANA SASARAN DAN KEBIJAKAN DITERAPKAN -- MEMBERIKAN DAMPAK TERHADAP AKTIVITAS IMPLEMENTASI YANG LAIN STRUKTUR MENENTUKAN CARA SUMBER DAYA AKAN DIALOKASIKAN HUBUNGAN STRATEGI DENGAN STRUKTUR MENURUT CHANDLER FORMULASI STRATEGI BARU TIMBUL MASALAH ADMINISTRASI BARU KINERJA ORGANISASI TURUN KINERJA ORGANISASI MENINGKAT STRUKTUR ORGANISASI BARU TERBENTUK

10 BENTUK STRUKTUR ORGANISASI
STRUKTUR FUNGSIONAL STRUKTUR DIVISIONAL STRUKTUR SBU STRUKTUR MATRIKS STRUKTUR YANG BAGAIMANA YANG DIANGGAP PALING EFEKTIF ? STRUKTUR YANG TIDAK TERLALU BANYAK TINGKAT MANAJEMEN TIDAK TERLALU BANYAK RAPAT YANG DIHADIRI BANYAK ORANG TIDAK TERLALU BANYAK PERHATIAN PERHATIAN DITUJUKAN UNTUK MENYELESAIKAN KONFLIK ANTAR DEPARTEMEN RENTANG KENDALI YANG TIDAK TERLALU LEBAR TIDAK TERLALU BANYAK SASARAN YANG TIDAK TERCAPAI

11 RESTRUKTURISASI DAN REKAYASAN ULANG
REKAYASA ULANG ☼ MEMPERKECIL UKURAN PERUSAHAAN ☼ MENYESUAIKAN UKURAN PERUSH ☼ MENGURANGI JUMLAH TINGKATAN : - JUMLAH KARYAWAN - JUMLAH DIVISI ATAU UNIT - JUMLAH TINGKAT HIERARKI ☼ KARAKTERISTIK : BANYAK KEPUTUSAN STRATEGIS ☼ MANAJEMEN PROSES, INOVASI PROSES, REDESAIN PROSES ☼ REDESAIN PEKERJAAN, TUGAS ☼ PROSES UNTUK TUJUAN MEMPERBAIKI BIAYA, MUTU, JASA & KECEPATAN TAKTIS UNTUK MEMPERBAIKI EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS PENGHEMATAN BIAYA BERKAITAN DENGAN KESEJAHTERAAN PIHAK YANG BERKEPENTINGAN KETIMBANG KESEJAHTERAAN KARYAWAN BERKAITAN DENGAN KESEJAHTERAAN KARYAWAN DAN PELANGGAN KETIMBANG KESEJAHTERAAN PEMEGANG SAHAN

12 IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGIK
Tahapan Implementasi strategi Siapa yang menjalankan ? Apa yang harus dilakukan ? Bagaimana melakukannya ? KUNCI KEBERHASILAN LEADERSHIP ENTREPRENEURSHIP STRUKTUR ORGANISASI TATA KELOLA QUIT

13 IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGIK
PROGRAM Menetapkan Sasaran Tahunan Mengalokasikan Sumber Daya Mencocokan Struktur dengan Strategi Restrukturisasi dan Reenginnering Menciptakan Budaya Organisasi Mengkaitkan prestasi dengan strategi EVALUASI STRATEGI QUIT

14 IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGIK
PENGUJIAN DATA DESKRIPSI PENGUJIAN HIPOTESIS KESIMPULAN DAN SARAN QUIT

15 IMPLEMENTASI STRATEGI Implementasi Strategi
Analisis Lingkungan Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi & Kontrol Eksternal Misi Alasan kebera daan Sosial Keadaan Umum Objektif Apa hasil yang ingin dicapai Lingkungan Tugas Analisis Industri Strategi Rencana pencapaian dari misi dan objektif Internal Kebijakan Seperangkat pedoman pengambilan keputusan Program Struktur Rantai penugasan Aktifikas yang diperlukan untuk Pencapaian rencana Anggaran Kultur Keyakinan, Harapan, Nilai Biaya program Prosedur Sumber Daya Aset, kemampuan, kompetensi, pengetahuan Langkah-langkah pekerjaan Kinerja Hasil BACK

16 IMPLEMENTASI STRATEGI
Suatu strategi yang telah diformulasikan secara baik, belum menjamin bahwa dalam implementasinya juga akan berhasil sesuai dengan yang diharapkan. Terdapat berbagai kemungkinan hasil yang mungkin terjadi dari kombinasi formulasi strategi dengan implementasi strategi : 1. SUCCESS 2. ROULETTE 3. TROUBLE 4. FAILURE (Thomas V. Bonoma) BACK

17 IMPLEMENTASI STRATEGI
FORMULASI STRATEGI BAIK BURUK BAIK SUCCESS ROULETTE IMPLEMENTASI STRATEGI BURUK TROUBLE FAILURE

18 CONTOH DALAM IMPLEMENTASI STRATEGI BAGI BANGSA, NEGARA, PERUSAHAAN DAN STRUKTUR LEMBAGA

19 DIVISI I : SASARAN TAHUNAN DIVISI II : SASARAN TAHUNAN
SASARAN PERUSAHAAN JANGKA PANJANG Menggandakan pendapatan perusahaan dalam 2 tahun dengan mengembangkan pasar dan penetrasi pasar (pendapatan saat ini $ 2 juta) CONTOH : SASARAN TAHUNAN XEROX COMPANY DIVISI I : SASARAN TAHUNAN Meningkatkan pendapatan divisi 40% tahun ini dan 40% th depan (pendapatan saat ini $ 1 juta) DIVISI II : SASARAN TAHUNAN Meningkatkan pendapatan divisi 40% tahun ini dan 40% th depan (pendapatan saat ini $ 0,5 juta) DIVISI III : SASARAN TAHUNAN Meningkatkan pendapatan divisi 50% tahun ini dan 50% th depan (pendapatan saat ini $ 0,5 juta Sasaran tahunan Litbang : Mengembangkan dua produk baru th ini yang berhasil dipasarkan Sasaran tahunan Produksi : Meningkatkan efisiensi produksi dengan 30% th ini Sasaran tahunan Pemasaran : Meningkatkan jumlah wiraniaga dengan 40% th ini Sasaran tahunan Keuangan : Memperoleh pendanaan jangka panjang sebesar $ dalam kurun waktu 6 bulan Sasaran tahunan Personalia : Mengurangi tingkat absensi karyawan dari 10% menjadi 5% Pembelian Pengiriman barang Pengendalian mutu Periklanan Promosi Riset PR Audit Akunting Investasi Penagihan Modal Kerja

20 Pembangunan Ekonomi yang Berkesinambungan
KONSEP INDONESIA INCORPORATED 2020 NEGARA BERBASIS ENTREPRENEUR (ENTREPRENEURIAL STATE) PERTNERSHIP SEKTOR DUNIA USAHA Motor Penggarak Ekonomi 70 % Ekonomi Nasional Sektor Bisnis (Industri Hulu, Hilir, Perdagangan, Jasa) Domestik/Global Agricultur economy Pertanian - Perikanan Kehutanan Industrial Economy Pertambangan –Energi Manufaktur dll. Knowwledge Based Economy Teknologi Informasi Nanotechnology Bioteknologi HRD-Pendidikan dll. Financial Economy Publik, Bursa, Bank, Multifinance dll STABILITAS POLITIK DAN KEAMANAN STABILITAS MAKRO EKONOMI Pemerintahan Kuat Stabil Efektif Pertumbuhan Ekonomi Stabil Cadangan Devisa Aman Nilai Tukar Rupiah Stabil Inflasi Rendah Iklim Ekonomi Kondusif Pengangguran Tidak Tinggi PARADIGM A BARU PARADIGMA BARU INCORPRATED & SDM Manajemen Operasional IPTEK Keuangan/ Modal Korporasi (Corporate) Domestik/Global Formal BUMN, SWASTA, BUMD, Koperasi. Informal Petani, Nelayan, PKL, Pengrajin, dll. SEBESAR-BESAR KEMAKMURAN RAKYAT SEKTOR PUBLIK (PEMERINTAH) Regulator (ENTREPRENEURIAL GOVERNMENT) 30% Ekonomi Nasional (APBN) Menjamin Stabilitas Politik, Ekonomi dan Keamanan Iklim Investasi Menarik Pelayanan Publik Cepat, Transparan Infrastruktur Tersedia/Lancar Kepastian Hukum Transparan, Cepat Pemerintahan dan Keamanan Kuat SDM ahli/Terampil Tersedia Lembaga Riset/Keuangan Dimobilisasikan dll Incorporated/Supply Chain Economy DPR-RI DPD-RI (ENTREPRENEURIAL INSTITUTION) Pendapatan Negara (Pajak) Pembukaan Lapangan Kerja Fasilitas Kesehatan /Pendidikan Pertumbuhan Ekonomi dan Tabungan Nasional (Economic & National Capital Growth) Pembangunan Ekonomi yang Berkesinambungan Kerjasama antara sektor swasta (mesin penggerak ekonomi) dan sektor public sebagai fasilitator (sevice arm) dalam Indonesia Incorporated 2020; pembangunan ekonomi yang terpadu dan berkesinambungan (integrated and sustainable economic development) untuk mencapai ekonomi yang mandiri dan berdaya saing global.

21 Prinsip good governance di Indonesia (BPS, Bappenas, UNDP, 2001: 23)
Partisipasi: mendorong WNI mengekspresikan pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, baik langsung maupun tidak langsung Penegakan hukum: adil & tanpa diskriminasi, mendukung HAM Transparansi: membangun saling kepercayaan dg memberikan informasi yang dibutuhkan & akses informasi yang mudah Responsif: terhadap keluhan, masalah dan aspirasi masyarakat Pemerataan: memberikan peluang yang sama bagi semua warga untuk meningkatkan kesejahteraannya Visi stratejik: rasa memiliki & tanggung jawab terhadap masa depan daerah Efektifitas & efisiensi:pemanfaatan sb daya secara optimal & bijaksana Profesionalisme: meningkatkan kapasitas, ketrampilan & moral birokrat daerah Akuntabilitas: meningkatkan akuntabilitas publik bagi para pengambil kebijakan di semua bidang Pengawasan: kontrol & pengawasan oleh publik & organisasi kemasyarakatan

22 Birokrasi di Asia Singapore 2.2 Philippine 6.2 Hongkong 3.1 Malaysia 6.45 Japan 4.6 China 7.3 South Korea 4.9 Vietnam 7.63 Indonesia 8.2 Taiwan 5.5 Thailand 5.6 India 8.95 Sumber : Survey The Political and Economic Risk Consultancy Ltd (PERC) 1000 ekspatriat, Juni 2005;Nilai “0” = terbaik, “10” = terjelek Menurut survei Bank Dunia (2006), untuk memulai kegiatan usaha di Indonesia diperlukan 151 hari dengan 12 macam prosedur, di Thailand diperlukan 33 hari dengan 8 macam prosedur, di Malaysia diperlukan 30 hari dengan 9 macam prosedur, di Philipina diperlukan 48 hari dengan 11 macam prosedur, di China diperlukan 48 hari dengan 13 macam prosedur, di Korea Selatan diperlukan 22 hari dengan 12 macam prosedur.

23 DARI SELURUH MANAJER DAN KARYAWAN
BAGAIMANA MELAKUKAN TATA KELOLANYA? Profesionalisme Kedisiplinan Motivasi Komitmen Pengendalian yang efektif dan transparan DARI SELURUH MANAJER DAN KARYAWAN

24 SKALA PRIORITAS SESUAI SASARAN TAHUNAN
ALOKASI SUMBER DAYA SUMBER DAYA KEUANGAN SUMBER DAYA FISIK SUMBER DAYA MANUSIA SUMBER DAYA TEKNOLOGI SKALA PRIORITAS SESUAI SASARAN TAHUNAN KONFLIK SASARAN PENANGANAN MENGHINDAR DEFUSI KONFRONTASI KOMITMEN & KESADARAN

25 MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI
MENCOCOKAN STRUKTUR ORGANISASI DENGAN STRATEGI MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI STRATEGI BERUBAH STRUKTUR BERUBAH MENGAPA ? STRUKTUR MENENTUKAN BAGAIMANA SASARAN DAN KEBIJAKAN DITERAPKAN -- MEMBERIKAN DAMPAK TERHADAP AKTIVITAS IMPLEMENTASI YANG LAIN STRUKTUR MENENTUKAN CARA SUMBER DAYA AKAN DIALOKASIKAN HUBUNGAN STRATEGI DENGAN STRUKTUR MENURUT CHANDLER FORMULASI STRATEGI BARU TIMBUL MASALAH ADMINISTRASI BARU KINERJA ORGANISASI TURUN KINERJA ORGANISASI MENINGKAT STRUKTUR ORGANISASI BARU TERBENTUK BACK

26 Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur
Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi Struktur Multidivisional Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Fungsional Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Sederhana 5

27 BENTUK STRUKTUR ORGANISASI
STRUKTUR FUNGSIONAL STRUKTUR DIVISIONAL STRUKTUR SBU STRUKTUR MATRIKS STRUKTUR JARINGAN STRUKTUR HIBRID STRUKTUR YANG BAGAIMANA YANG DIANGGAP PALING EFEKTIF ? STRUKTUR YANG TIDAK TERLALU BANYAK TINGKAT MANAJEMEN TIDAK TERLALU BANYAK RAPAT YANG DIHADIRI BANYAK ORANG TIDAK TERLALU BANYAK PERHATIAN PERHATIAN DITUJUKAN UNTUK MENYELESAIKAN KONFLIK ANTAR DEPARTEMEN RENTANG KENDALI YANG TIDAK TERLALU LEBAR TIDAK TERLALU BANYAK SASARAN YANG TIDAK TERCAPAI

28 SIKLUS ORGANISASI Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV Tahap V
Isu utama Kelahiran Pertumbuhan Dewasa Penurunan Kematian Strategi populer Konsentrasi pada relung Pertumbuhan horizontal dan vertikal Diversifikasi konsentrik dan konglomerat Strategi mengambil untuk dan pengurangan Likuidasi dan bangkrut Struktur yang disukai Kewiraswastaan Manajemen fungsional Desentralisasi pada investasi “profit center” Pembenahan struktural Penguraian struktur BACK

29 Diagram Alur Pikir Pengembangan Organisasi
VISI PERUSAHAAN MISI PERUSAHAAN STRATEGI USAHA SASARAN ORGANISASI DAN SDM STRATEGI PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN SDM Organisasi saat ini Kualitas & Kuantitas SDM Organisasi Peralihan Organisasi Divisional Organisasi SBU Anak Perusahaan

30 STRUKTUR ORGANISASI - EFEKTIF - EFISISIEN - MENDORONG MOTIVASI
- KOMPETENSI TEKNIS - KOORDINASI - KURANG EFEKTIF, LAMBAN - EFEKTIF - MENDORONG MOTIVASI - UKURAN OUTPUT JELAS - KOORDINASI SUKAR

31 BENTUK UMUM STRUKTUR ORGANISASI DIVISIONAL
PENGARAHAN & POLICY STRATEGI KORPORASI, ISSUES EXTERNAL PENGELOLA SUMBER INTERNAL PEMIKIR, PERANCANG PENYELENGGARA BISNIS, KELELUASAAN SECARA OPERASIONAL TANGGUNG JAWAB PERFORMANCE DENGAN INDIKATOR USAHA (DILENGKAPI DENGAN SEMUA KELENGKAPAN FUNGSIONAL)

32 STRUKTUR MATRIK Top Manajer Manufaktur Penjualan Keuangan Personalia
Proyek A Unit Proyek B Proyek C Proyek D BACK

33 ??? Organisasi NETWORK MANAJER PROYEK A MANAJER PROYEK B MANAJER
C

34 ORGANISASI HIBRID Fungsional DIVISION HEAD ANAK Divisional PERUSAHAAN
SBU

35 Struktur Multi-Divisional
Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisi Kepemimpinan Biaya Desentralisasi Diferensiasi Sentralisasi Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi: Pengendalian Keuangan Pengendalian Stratejik 48

36 RESTRUKTURISASI DAN REKAYASAN ULANG
REKAYASA ULANG ☼ MEMPERKECIL UKURAN PERUSAHAAN ☼ MENYESUAIKAN UKURAN PERUSH ☼ MENGURANGI JUMLAH TINGKATAN : - JUMLAH KARYAWAN - JUMLAH DIVISI ATAU UNIT - JUMLAH TINGKAT HIERARKI ☼ KARAKTERISTIK : BANYAK KEPUTUSAN STRATEGIS ☼ MANAJEMEN PROSES, INOVASI PROSES, REDESAIN PROSES ☼ REDESAIN PEKERJAAN, TUGAS ☼ PROSES UNTUK TUJUAN MEMPERBAIKI BIAYA, MUTU, JASA & KECEPATAN TAKTIS UNTUK MEMPERBAIKI EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS PENGHEMATAN BIAYA BERKAITAN DENGAN KESEJAHTERAAN PIHAK YANG BERKEPENTINGAN KETIMBANG KESEJAHTERAAN KARYAWAN BERKAITAN DENGAN KESEJAHTERAAN KARYAWAN DAN PELANGGAN KETIMBANG KESEJAHTERAAN PEMEGANG SAHAN

37 SELESAI