Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Manajemen Perubahan (Konsep Dasar) Idham Cholid. Changing is a natural process Sulit berubah Tidak nyaman Focusing on goals Assessing objectives Expressing.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Manajemen Perubahan (Konsep Dasar) Idham Cholid. Changing is a natural process Sulit berubah Tidak nyaman Focusing on goals Assessing objectives Expressing."— Transcript presentasi:

1 Manajemen Perubahan (Konsep Dasar) Idham Cholid

2 Changing is a natural process Sulit berubah Tidak nyaman Focusing on goals Assessing objectives Expressing principles Identifying gaps Assessing culture

3 Manajemen Perubahan Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut

4 TUJUAN DAN MANFAAT Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi.

5 PROSES PERUBAHAN KONDISI SAAT INI MASA TRANSISI KONDISI YANG DIHARAPKAN Established equilibrium that continues indefinitely until something disrupts it Stability Feeling of security Stabilitas Rendah Tingkat Emosional tinggi Membutuhkan tenaga ekstra Harus dilakukan pengontrolan nilai-nilai yang dulu pernah digunakan menjadi patokan Terjadi peningkatan konflik Visi Baru

6 FUTURE PRESENTPRESENT PAST COMMITMENT “GAP”“GAP” RESISTANCE betterbetter harmfullharmfull The DELTA GAP’s Theory of CHANGE Ikaputra et.al, Unistaff summer school Unisattt Training, 2005 upperupper lowerlower

7

8 Mengapa Berubah? Berubah bukan karena yang lama ‘buruk’ atau’salah’ tetapi yang lama sudah tidak relevan, tidak kontekstual, Berubah bukan karena yang lama ‘buruk’ atau’salah’ tetapi yang lama sudah tidak relevan, tidak kontekstual, Berubah supaya tidak menjadi korban perubahan. Berubah supaya tidak menjadi korban perubahan. Berubah untuk ‘memegang kendali ‘ dalam proses perubahan. Berubah untuk ‘memegang kendali ‘ dalam proses perubahan.

9 ‘Control your destiny or someone else will’ (Jack Welch) ‘Control your destiny or someone else will’ (Jack Welch) ‘Failure requires change, but so does success’ ( Lester Thurow ). ‘Failure requires change, but so does success’ ( Lester Thurow ). ‘ Change before you have to’ ( Jack Welch ) ‘ Change before you have to’ ( Jack Welch ) If it is not broken, break it! If it is not broken, break it! Kalau perubahan di luar lebih cepat dari perubahan dalam perusahaan, perusahaan berada dalam bahaya. Kalau perubahan di luar lebih cepat dari perubahan dalam perusahaan, perusahaan berada dalam bahaya. Berubah karena ada aspirasi baru Berubah karena ada aspirasi baru Mengapa Berubah? (Lanjutan)

10 Apa yang diubah? Lingkup Perubahan : Aspek psiko-sosial atau aspek ‘jiwani’ organisasi( paradigma, visi, misi, budaya, ). Aspek psiko-sosial atau aspek ‘jiwani’ organisasi( paradigma, visi, misi, budaya, ). Aspek struktur dan proses teknis atau aspek ‘ragawi’ organisasi ( struktur, strategi, kompetensi, sistem-sistem manajeman ). Aspek struktur dan proses teknis atau aspek ‘ragawi’ organisasi ( struktur, strategi, kompetensi, sistem-sistem manajeman ).

11 Systems Staff Shared Vision, Mission & Values Leadership Strategy Structure Skill Change in Organization Dimensions Interaksi antar elemen dalam perubahan

12 TIPE PERUBAHAN Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasi; Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasi; Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai organisasi; Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai organisasi; Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan pelayanannya. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan pelayanannya.

13 Tidak ada satupun pendekatan yang sesuai untuk Manajemen Perubahan. Metoda-metoda yang digunakan untuk komunikasi, kepemimpinan, dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan kebutuhan masing-masing situasi perubahan.

14 Beberapa pertanyaan yang perlu ditanyakan untuk mengakses jenis-jenis perubahan yang ditemukan dalam organisasi adalah: Apakah perubahan itu bersifat siklis ? Apakah para karyawan mengantisipasi perubahan ini ? Apakah perubahan itu berarti terjadi pergerakan dari rutinitas ke lainnya ? Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi perubahan rutinitas Akankah perubahan tersebut memberikan jalan yang lebih baik dalam pelaksanaan aktivitas saat ini ? Apakah perubahan mempertinggi intensitas kegiatan yang ada ? Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi peningkatan perubahan Apakah perubahan merupakan pendekatan baru secara keseluruhan atau sebuah ide untuk organisasi ? Apakah perubahan tersebut memerlukan pemikiran ulang dari prosedur-prosedur organisasi saat ini ? Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi sebuah perubahan inovatif

15 Langkah Manajemen Perubahan 1. Identifikasi Tipe Perubahan Ketika anda harus memanaj perubahan, pertama-tama perlu mengidentifikasi tipe dari perubahan tersebut. Contoh : anda sebagai kepala Divisi memperkenalkan standar baru tentang kerja keras.

16 2 Identifikasi Tujuan Perubahan Tugas kedua adalah mengidentifikasi tujuan-tujuan perubahan. Kemudian merencanakan tujuan-tujuan tersebut secara jelas dan memberikan batasan antara waktu dengan perubahan mana yang dapat diterima.

17 Tahap-Tahap Perubahan Tahap 1 Identifikasi Perubahan Mengenal Kebutuhan Perubahan Identifikasi tipe Perubahan Tahap 2 Perencanaan Perubahan Diagnostik Situasional Technik Pemilihan Strategik UmumPemilihan Tahap 3 Implementasi Perubahan Pencairan Perubahan Pembekuan/Integritas Tahap 4 Evaluasi & Umpan Balik Pengumpulan Data Evaluasi Data & Umpan Balik

18 Waktu dan Kesulitan untuk merubah Budaya/Kebiasaan GAYA MANAJEMEN PERILAKU TETAP AKSI PERASAAN Kesulitan Perubahan Waktu untuk Berubah NILAI SIKAP

19 TRANSISI EMOSI SELAMA PERUBAHAN 1. Goncangan 2. Penolakan 3. Kekuatan Emosi Perlu dukungan & Pemahaman 4. Penerimaan FR US T RA S I FRUSTRASI 6. Pemahaman sempurna 7. Integritas 5. Pengalaman Perlu dukungan Waktu Keadaan untuk Perbandingan yg Baik

20 Memanage Perubahan Penguraian totalitas tugas seorang manajer. Penguraian totalitas tugas seorang manajer. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). Membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). Membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). Mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja). Mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja). Kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif.

21 Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. (organizational change). Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. (organizational change). Perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda, hingga perombakan total pada struktur organisasi. Perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda, hingga perombakan total pada struktur organisasi. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif, perlu memahami atau memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif, perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi, kepemimpinan, dinamika kelompok, politik keorganisasian, konflik, determinan-determinan perilaku, dan komunikasi (Gray, Starke, 1984: 552) Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif, perlu memahami atau memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif, perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi, kepemimpinan, dinamika kelompok, politik keorganisasian, konflik, determinan-determinan perilaku, dan komunikasi (Gray, Starke, 1984: 552)

22 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian: mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut.

23 INDIVIDUAL KELOMPOKORGANISASI Promosi individu- individu Tambahan karya baru pada kelompok yang ada Ciptakan departemen staf baru Program pelatihan untuk Perbaikan Kinerja Leburkan kelompok- kelompok Pengurangan angkatan kerja Ganti C.E.OBubarkan kelompok kerja Restrukturrisasi organisasi secara besar- besaran DERAJAT PERUBAHAN TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN Keci l Menengah Besar Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. (Gray, Strake, 1984: 553)

24 Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. Bagi organisasi yang bersangkutan secara total, pada saat-saat tertentu. Bagi organisasi yang bersangkutan secara total, pada saat-saat tertentu. Perubahan pada penugasan pekerjaan, dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda, atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan, yang terjadi dengan berlangsungnya waktu. Perubahan pada penugasan pekerjaan, dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda, atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan, yang terjadi dengan berlangsungnya waktu.

25 Teori sistem sosial, setiap perubahan di dalam sesuatu sistem, akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut, tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. Teori sistem sosial, setiap perubahan di dalam sesuatu sistem, akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut, tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. Setiap manajer, yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual, perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak- dampak diluar individu yang bersangkutan. Misalnya, apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan, maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray, Starke, 1984) Setiap manajer, yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual, perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak- dampak diluar individu yang bersangkutan. Misalnya, apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan, maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray, Starke, 1984)

26 Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar, pada tingkat kelompok. Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar, pada tingkat kelompok. Disebabkan kegiatan di dalam organisasi pada basis kelompok. Disebabkan kegiatan di dalam organisasi pada basis kelompok. Kelompok yang dimaksud berupa departemen- departemen, tim-tim proyek, unit-unit fungsional di dalam departemen-departemen, atau kelompok- kelompok kerja informal. Kelompok yang dimaksud berupa departemen- departemen, tim-tim proyek, unit-unit fungsional di dalam departemen-departemen, atau kelompok- kelompok kerja informal.

27 Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan, desain pekerjaan, organisasi sosial, sistem- sistem pengaruh dan status, dan pola-pola komunikasi. Dengan demikian, para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan, perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan, desain pekerjaan, organisasi sosial, sistem- sistem pengaruh dan status, dan pola-pola komunikasi. Dengan demikian, para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan, perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok. Kelompok informal dapat menjadi kendala terhadap perubahan, karena kekuatan inharen. Kelompok informal dapat menjadi kendala terhadap perubahan, karena kekuatan inharen. Mengingat pengaruh besar, yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu, maka implementasi perubahan secara efektif, pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. (Gray, Strake, 1984). Mengingat pengaruh besar, yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu, maka implementasi perubahan secara efektif, pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. (Gray, Strake, 1984).

28 Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development). Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development).

29 Proses Perubahan Keorganisasian Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatan- pendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber- sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan Awal

30 Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi: Agen Perubahan Agen Perubahan Menetapkan apa yang perlu diubah Menetapkan apa yang perlu diubah Jenis perubahan yang akan dilakukan Jenis perubahan yang akan dilakukan Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut Evaluasi perubahan tersebut Evaluasi perubahan tersebut

31 Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Keberhasilan Perubahan Evaluasi Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan

32 Tipe Perubahan Keorganisasian Perubahan Strategis  Postur pertumbuhan  Pendekatan berbalik arah  Penarikan diri (Retrenchment)  Stabilitas Perubahan Struktural  Reorganisasi fungsional]  Mendatarkan hierarki  Struktur tim  Desentralisasi kekuasaan Peruabahan Teknologi  Otomasi proses  Networking  Memutakhirkan peranti keras  Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Manusia  Sikap atau isu-isu tentang komitmen  Dampak-Dampak kinerja atau perbaikan- perbaikan  Inisiatif-inisiatif sehubungan dengan kualitas kehidupan kerja  Redesain pekerjaan atau upaya-upaya motivasi

33 Faktor-faktor Manajemen Perubahan Secara Efektif Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. Perubahan efektif, memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. Perubahan efektif, memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara satu- satunya yang terbaik. Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara satu- satunya yang terbaik. Perubahan menyangkut kepemilikan. Perubahan menyangkut kepemilikan. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan, tantangan, dan peluang. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan, tantangan, dan peluang.

34 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk: Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk: Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan); Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan); Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi, serta professional, sewaktu perubahan tersebut berlangsung; Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi, serta professional, sewaktu perubahan tersebut berlangsung; Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. Model Adkar dikembangkan oleh Prosci pada tahun 2001, setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan, yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. Model Adkar dikembangkan oleh Prosci pada tahun 2001, setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan, yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar.

35 MODEL ADKAR ADKAR AWARENESS CHANGE DESIRE KNOWLEDGE ABILITY REINFORCEMENT

36 Dimensi Perubahan Awareness Desire KnowledgeAbilityReinforcement Kebutuhan Bisnis Konsep dan Desain Implementasi Pasca- Implementasi Perubahan yang berhasil

37 37 PENDUKUNG ATAU PENGHAMBAT PERUBAHAN I. Sadar adanya permasalahan yang perlu perubahan II. Menetapkan perubahan yang diperlukan III. Melakukan perubahan yang direncanakan IV. Penilaian terhadap hasil suatu perubahan

38 38 TEKANAN YANG MENDUKUNG PERUBAHAN (Internal)  Ketidakpuasan terhadap Cara Kerja sekarang ini  Keinginan untuk meningkatkan Efektivitas

39 39 TEKANAN YANG MENDUKUNG PERUBAHAN (Eksternal) Hukum dan Legalitas Hukum dan Legalitas Iptek Iptek Ekonomi Makro dan Mikro, Hub Internasional Ekonomi Makro dan Mikro, Hub Internasional Sosiokultural Sosiokultural Politik dan Keb. Pemerintah Pusat dan Daerah Politik dan Keb. Pemerintah Pusat dan Daerah Lingkungan Fisik dan Alam Lingkungan Fisik dan Alam Aktivitas Kompetitif Aktivitas Kompetitif

40 40 PENDORONG DAN PENGHAMBAT PERUBAHAN PENDORONG PERUBAHANPENGHAMBAT PERUBAHAN STATUS QUO Penolakan struktural : - Struktur yang tidak memadai - Tujuan perusahaan yang tidak jelas - Komunikasi yang tidak jalan Penolakan unsur manusia - Kecemasan thd sesuatu yang belum diketahui - Tidak ada gambaran keuntungan pribadi - Belum ada suasana saling mempercayai - Ancaman thd kepentingan pribadi - Terganggunya aktivitas rutin Tekanan Internal - Ketidak puasan terhadap keadaan masa kini - Keharusan meningkatkan efisiensi dan efektivitas Tekanan eksternal

41 Sumber Perlawanan terhadap perubahan Tidak dapat melihat risiko besar dari status-quo Tidak dapat melihat risiko besar dari status-quo Merasa terancam kepentingannya. Merasa terancam kepentingannya. Terlena dalam ‘zona kenikmatan’ Terlena dalam ‘zona kenikmatan’ Tidak memahami arah perubahan. Tidak memahami arah perubahan. Merasa tak memiliki kemampuan dalam menghadapi keadaan baru. Merasa tak memiliki kemampuan dalam menghadapi keadaan baru. Ikatan yang kuat dengan kebiasaan lama Ikatan yang kuat dengan kebiasaan lama

42 PENYEBAB KEGAGALAN DALAM PERUBAHAN (1) Tidak mampu menumbuhkan perasaan diantara anggota organisasi bahwa perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah keharusan ( no sense of urgency ) Tidak mampu menumbuhkan perasaan diantara anggota organisasi bahwa perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah keharusan ( no sense of urgency ) Tidak mampu menggalang kelompok pendukung perubahan yang kuat. Tidak mampu menggalang kelompok pendukung perubahan yang kuat.

43 PENYEBAB KEGAGALAN DALAM PERUBAHAN (2) Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas. Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas. Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif dan dengan baik agar visi tersebut menjadi visi bersama dan menjadi bermakna bagi anggota organisasi. Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif dan dengan baik agar visi tersebut menjadi visi bersama dan menjadi bermakna bagi anggota organisasi. Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuhnya dan berkembangnya visi dan sikap baru, khususnya hambatan yang bersumber pada sistem dan struktur lama. Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuhnya dan berkembangnya visi dan sikap baru, khususnya hambatan yang bersumber pada sistem dan struktur lama. Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek. Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek. Terlalu cepat merasa berhasil Terlalu cepat merasa berhasil Tidak berhasil mentransformasikanpandangan, cara-cara atau sikap baru menjadi budaya organisasi Tidak berhasil mentransformasikanpandangan, cara-cara atau sikap baru menjadi budaya organisasi

44 “ Dalam proses perubahan, maka agen of change harus mampu menyadarkan bahwa perubahan dapat membawa ke arah yang lebih baik “

45


Download ppt "Manajemen Perubahan (Konsep Dasar) Idham Cholid. Changing is a natural process Sulit berubah Tidak nyaman Focusing on goals Assessing objectives Expressing."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google