Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

1 Manajemen Sumber Daya Manusia (Introduction) 2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "1 Manajemen Sumber Daya Manusia (Introduction) 2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan."— Transcript presentasi:

1

2 1 Manajemen Sumber Daya Manusia (Introduction)

3 2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan- kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. (Flipo, 1989) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan- kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. (Flipo, 1989) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. (French dalam Soekidjo, 1991) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. (French dalam Soekidjo, 1991) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

4 3 Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penerapan manajemen berdasarkan fungsi untuk memperoleh sumber daya manusia yang terbaik bagi bisnis yang dijalankan perusahaan dan bagaimana sumber daya manusia yang terbaik tersebut dapat dipelihara dan tetap bekerja bersama dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa konstan ataupun bertambah adalah penerapan manajemen berdasarkan fungsi untuk memperoleh sumber daya manusia yang terbaik bagi bisnis yang dijalankan perusahaan dan bagaimana sumber daya manusia yang terbaik tersebut dapat dipelihara dan tetap bekerja bersama dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa konstan ataupun bertambah

5 4 KONSEPSI TENTANG SDM 1. Pekerja dianggap sebagai Barang Dagangan. 2. Pekerja dianggap sebagai SDM 3. Pekerja dianggap sebagai Mesin. 4. Pekerja dianggap sebagai Manusia. 5. Pekerja dianggap sebagai Partner

6 5 FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Fungsi HR tersebut adalah Fungsi HR tersebut adalah 1. Seleksi dan Rekrutmen, 2. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development), 3. Compensation and Benefit (Compensation and Benefit), 4. Manajemen Kinerja (Performance Management), 5. Perencanaan Karir (Career Planning), 6. Hubungan Karyawan (Employee Relations), 7. Separation Management, dan 8. Personnel Administration and HRIS.

7 6 PERANAN BUDAYA PERUSAHAAN DALAM MENGELOLA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Budaya perusahaan merupakan nilai atau asumsi dasar yang membentuk pola pikir atau cara pandang kita dalam melihat sesuatu atau melakukan tindakan. Budaya perusahaan merupakan nilai atau asumsi dasar yang membentuk pola pikir atau cara pandang kita dalam melihat sesuatu atau melakukan tindakan.

8 7 DAMPAK GEJALA BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP DAYA GUNA ORGANISASI DAN KEPUASAN INDIVIDU Budaya perusahaan terhadap strategi, penerapan strategi baru yang kurang atau tidak sejalan dengan asumsi pertama yang biasanya dilandasi visi dan misi organisasi. Budaya perusahaan terhadap strategi, penerapan strategi baru yang kurang atau tidak sejalan dengan asumsi pertama yang biasanya dilandasi visi dan misi organisasi. Kegagalan dalam mengadakan merger atau akuisisi atau diversifikasi karena tidak sejalan dengan pola pikir, nilai, perilaku dan lain-lain. Kegagalan dalam mengadakan merger atau akuisisi atau diversifikasi karena tidak sejalan dengan pola pikir, nilai, perilaku dan lain-lain. Kegagalan dalam melakukan keterpaduan teknologi baru yang teknologinya belum dapat diterima dalam budaya usaha atau belum dapat dicerna seperti yang seharusnya. Kegagalan dalam melakukan keterpaduan teknologi baru yang teknologinya belum dapat diterima dalam budaya usaha atau belum dapat dicerna seperti yang seharusnya. Konflik antar unit atau kelompok dalam organisasi disebabkan terjadinya perbedaan persepsi atau pelaksana nilai, perilaku, kebiasaan dan sebagainya. Konflik antar unit atau kelompok dalam organisasi disebabkan terjadinya perbedaan persepsi atau pelaksana nilai, perilaku, kebiasaan dan sebagainya.

9 8 DAMPAK GEJALA BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP DAYA GUNA ORGANISASI DAN KEPUASAN INDIVIDU Pertemuan yang tidak berdaya guna dan/atau putusnya komunikasi yang disebabkan terjadinya salah pengertian, penghargaan dan nilai-nilai yang berbeda dan lain sebagainya. Pertemuan yang tidak berdaya guna dan/atau putusnya komunikasi yang disebabkan terjadinya salah pengertian, penghargaan dan nilai-nilai yang berbeda dan lain sebagainya. Kegagalan sosialisasi budaya perusahaan dapat menyebabkan kegagalan koordinasi dan intergrasi kegiatan. Kegagalan ini dapat merupakan kegagalan dalam mensosialisasikan ide, prosedur kerja dan teknologi baru yang berbeda dari nilai-nilai dan tradisi yang ada dan sebagainya Kegagalan sosialisasi budaya perusahaan dapat menyebabkan kegagalan koordinasi dan intergrasi kegiatan. Kegagalan ini dapat merupakan kegagalan dalam mensosialisasikan ide, prosedur kerja dan teknologi baru yang berbeda dari nilai-nilai dan tradisi yang ada dan sebagainya Akibat budaya perusahaan dapat juga mempengaruhi produktivitas disebabkan nilai atau kebiasaan kerja yang berbeda.pemberian nilai atau imbalan terhadap personil yang lebih senior atau yang telah lama bekerja sebagai karyawan tetap tanpa memperhatikan produktivitas dan prestasi kerja akan menghambat dan menurunkan prestasi kerja individu karyawan produktif. Akibat budaya perusahaan dapat juga mempengaruhi produktivitas disebabkan nilai atau kebiasaan kerja yang berbeda.pemberian nilai atau imbalan terhadap personil yang lebih senior atau yang telah lama bekerja sebagai karyawan tetap tanpa memperhatikan produktivitas dan prestasi kerja akan menghambat dan menurunkan prestasi kerja individu karyawan produktif.

10 9 Strategi Sumber Daya Manusia

11 10 Perubahan peran fungsi SDM Perubahan peran fungsi SDM Fokus Ke Depan Fokus Ke Depan Fokus ke Depan Employee Operational/day to day Change Agent Intinya bagaimana mengajak karyawan untuk berubah sesuai dg kondisi di luar Strategic Partner Intinya bagaimana menselaraskan antara Manajemen dengan strategi bisnis Manajemen Administrative Expert Intinya bagaimana melayani kebutuhan manajemen dengan sempuirna dan akurat Employee Champion Intinya bagaimana menciptakan kondisi lingkungan yg kondusif

12 11 Pengaruh lingkungan THD SDM Corporate Strategy & HR Strategy Vision & Mision Corporate Strategy HR Competency Profile HR Strategy External Analysis --Political --Economic --Socio-cultural --Technology Internal Analysis -People Competency -- HR Strategic Policy & Operational --HR System Reward Management Training & Development Performance Management Recruitment & Selection

13 12 Perencanaan Tenaga Kerja

14 13 Manfaat 1. Memberdayakan sumber daya manusia yang ada seoptimal mungkin 2. Meningkatkan produktivitas kerja. 3. Dapat memperoleh tenaga kerja baru yang sesuai dengan kebutuhan 4. Memiliki informasi yang akurat tentang kompetensi karyawan dalam rangka mengelola karir karyawan. 5. Merupakan dasar dalam penyusunan program kerja yang realistik

15 14 Teknik Peramalan sbg Instrumen Perencanaan Ekstrapolasi Tingkat dan jenis perubahan yang terjadi di masa lalu digunakan sebagai bahan untuk meramalkan perubahan- perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa yang akan datang Indeksasi Metode memperkirakan kebutuhan ketenaga kerjaan di masa depan dengan suatu indeks tertentu. Kedua metode di atas hanya cocok untuk peramalan jangka pendek karena faktor yang mempengaruhi permintaan atas tenaga kerja baik internal maupun eksternal dianggap konstan yang jarang ditemui pada saat ini. Perlu penggunaan instrumen lain. AnalisisStatistikal Metode analisis dengan memperhitungkan perubahan yang mungkin terjadi sebagai penyebab bergesernya tuntutan terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia

16 15 Teknik Peramalan sbg Instrumen Perencanaan AnalisisAnggaran Apabila rencana alokasi anggaran telah didasarkan pada berbagai teknik peramalan seperti ekstrapolasi, indeksasi dan lain-lainnya, diharpkan jumlah dan kualifikasi tenaga kerja yangidperlukan sudah mendekati kebenaran. Maka penggabungan selruh rencana satuan-satuan kerja yang ada akan memberikan gambaran tentang kebutuhan organisasi di bidang ketenag kerjaan bahkan untuk kepentingan perencanaan sumber daya manusia jangka panjang Analisis Kegiatan Baru Memperhitungkan kebutuhan SDM dengan memperkirakan dengan memperhitungkan perkiraan organisasi ybs dengan situasi yang dihadapi oleh pertusahaan-perusahaan lain yang sudah berpengalamn dalam menyelenggarakan kegiatan sejenis( klasifikasinya, lokasinya ) Rancangan Berbasis Komputer Metode peramalan dengan menggunakan serangkaian rumus-rumus matematikal yang secra simulatan menggunakan berbagia teknik peramalan untuk menghitung kebutuhan SDM di masa depan

17 16 REKRUTMEN DAN SELEKSI

18 17 WHAT IS ‘ RECRUITMENT ‘ ? Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik kandidat/pelamar yang memiliki potensi dan/atau kompetensi untuk dipekerjakan mengisi suatu jabatan Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik kandidat/pelamar yang memiliki potensi dan/atau kompetensi untuk dipekerjakan mengisi suatu jabatan

19 18 People – Job fit Tujuan utama rekrutmen dan seleksi adalah menyediakan orang dengan dengan jumlah dan kualitas yang tepat pada waktu yang tepat. Tujuan utama rekrutmen dan seleksi adalah menyediakan orang dengan dengan jumlah dan kualitas yang tepat pada waktu yang tepat. Person Characteristics Interest Abilities Skills jobsjobs Jobs Team Needs Works Culture Activities & Reward Performance Requirements

20 19 Importance of Recruitment Rekrutmen sangat erat kaitannya dengan : Business Plan,khususnya man power planning Business Plan,khususnya man power planning Produktivitas, optimalisasi penggunaan SDM yang dimiliki perusahaan Produktivitas, optimalisasi penggunaan SDM yang dimiliki perusahaan Career Management, khususnya promosi dan rotasi ( transfer) Career Management, khususnya promosi dan rotasi ( transfer) Strategi Penyediaan SDM, internal supply dan external suppply Strategi Penyediaan SDM, internal supply dan external suppply

21 20 Keberhasilan Rekrutmen Melakukan Analisis Jabatan yang akan dijadikan : Referensi dalam pembuatan iklan lowongan Referensi dalam pembuatan iklan lowongan Penyusunan persyaratan jabatan Penyusunan persyaratan jabatan Membantu menentukan besarnya imbalan yang akan diterima pemegang jabatan Membantu menentukan besarnya imbalan yang akan diterima pemegang jabatan Referensi untuk pengembangan materi wawancara Referensi untuk pengembangan materi wawancara Referensi untuk pengembangan alat test Referensi untuk pengembangan alat test Referensi untuk pengembangan formulir evaluasi Referensi untuk pengembangan formulir evaluasi Referensi orientasi bagi karyawan baru Referensi orientasi bagi karyawan baru

22 21 Hasil Analisis Jabatan Berupa Job Description yang memuat : Semua tugas, kegiatan dan tanggung jawab Semua tugas, kegiatan dan tanggung jawab Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif. Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif. Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain. Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain. Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja. Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja.

23 22 Kegagalan Rekrutmen Tidak seriusnya dalam Analisis Jabatan menimbulkan kurang nya informasi mengenai jabatan sehingga : Tidak seriusnya dalam Analisis Jabatan menimbulkan kurang nya informasi mengenai jabatan sehingga : Gagal mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan. Akibatnya individu yang direkrut tidak cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan. Gagal mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan. Akibatnya individu yang direkrut tidak cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan.

24 23  Gagalnya memperoleh gambaran obyektif tentang suatu jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-iklan tersebut seringkali terdapat ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan, tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified.  Materi test dan pertanyaan dalam wawancara yang dibuat seringkali tidak berhubungan dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. Pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap kualitas karyawan

25 24 Recruiting Process Vision/ mision Job Opening Identified Job Opening Identified Human Resources Planning Affirmative Action Plan Specific Request of Managers Business Strategy Core Values Job Require – ment Job Require – ment Job Analysis Information Job Analysis Information Methods Of Recruitment Manager’s comment Manager’s comment Satisfactory Pool of Recruits Satisfactory Pool of Recruits

26 25 THE CONCEPTS OF JOBS ORGANIZATION PURPOSE STRATEGY STRUCTURE jOBS

27 26 COMMON ELEMENTS OF ALL JOBS Suatu pekerjaan ada karena harus memberikan sesuatu hasil akhir (output) Suatu pekerjaan ada karena harus memberikan sesuatu hasil akhir (output) Untuk mewujudkan output, pemegang jabatan harus memiliki kompetensi (input) Untuk mewujudkan output, pemegang jabatan harus memiliki kompetensi (input) Dalam mengerjakan pekerjaan guna mewujudkan output, pemegang jabatan harus menyelesaikan permasalahan (Problem solving). Dalam mengerjakan pekerjaan guna mewujudkan output, pemegang jabatan harus menyelesaikan permasalahan (Problem solving).

28 27 JOB (Input) (Process) (output) (Input) (Process) (output) KNOW-HOW PROBLEM SOLVING ACCOUNTABILITY

29 28 Job Analysis Suatu proses memahami apa (“what”) dan mengapa (“why”) pekerjaan dikerjakan Suatu proses memahami apa (“what”) dan mengapa (“why”) pekerjaan dikerjakan Suatu proses mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi jabatan yang membuat oranglain mampu memberikan penilaian tentang pekerjaan yang harus dikerjakan Suatu proses mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi jabatan yang membuat oranglain mampu memberikan penilaian tentang pekerjaan yang harus dikerjakan

30 29 Informasinya biasanya berupa Tujuan jabatan Tujuan jabatan Posisi (atasan, bawahan, setara dsb) Posisi (atasan, bawahan, setara dsb) Deskripsi jabatan Deskripsi jabatan Kompetensi yang dibutuhkan Kompetensi yang dibutuhkan Kondisi lingkungan (fisik dan sosial) Kondisi lingkungan (fisik dan sosial)

31 30 Ada dua tujuan dari kegiatan analisis jabatan ini, yaitu : Pertama, untuk menyusun uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job specification). Dari uraian jabatan dapat diketahui apa tugas dan tanggung jawab, bagaimana mengerjakannya dan mengapa si pejabat harus melakukan pekerjaan tersebut. Sedangkan persyaratan jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh seseorang agar mampu mengerjakan pekerjaan itu dengan baik. Dalam persyaratan jabatan akan tertuang mengenai syarat pendidikan minimal yang harus dimiliki, pengetahuan atau pengalaman kerja, ketrampilan yang dimiliki, bakat, minat, temperamen, kondisi fisik, dan jenis kelamin (untuk jabatan-jabatan tertentu). Kedua, sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan manajemen SDM. Kegiatan-kegiatan yang dimaksud adalah penilaian kinerja pejabat yang bersangkutan, apakah sudah sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selain itu jika ada kesenjangan antara prestasi kerja dengan uraian jabatan, maka tindakan apa yang diperlukan agar pejabat tersebut prestasinya bisa selaras dengan uraian jabatan yang diberikan, misalnya diberikan pelatihan atau dialihtugaskan ke bagian lain yang mungkin cocok dengan minatnya

32 31 Definition of Competency Kompetensi mewakili pengetahuan (knowledge) keterampilan (skill) dan perilaku ( behavior) yang menghasilkan kinerja yang efektif pada suatu pekerjaan. Kompetensi mewakili pengetahuan (knowledge) keterampilan (skill) dan perilaku ( behavior) yang menghasilkan kinerja yang efektif pada suatu pekerjaan.

33 32 Competency what he needs to know what he needs to know What he what he is able to What he what he is able to needs to be do needs to be do Leading to effective job and business performance Leading to effective job and business performance Behaviors Skills Knowledge

34 33 Kompetensi Bagi Perusahaan : Bagi Perusahaan : - kemampuan teknikal yang membedakan perusahaan dengan pesaing - kemampuan teknikal yang membedakan perusahaan dengan pesaing Bagi Individu : Bagi Individu : - kombinasi pengetahuan, keahlian dan kepribadian yag mempengaruhi kinerjanya. - kombinasi pengetahuan, keahlian dan kepribadian yag mempengaruhi kinerjanya.

35 34 Tipe-tipe kompetensi Pengetahuan Pengetahuan Keahlian Nilai/Norma Keahlian Nilai/Norma Kepribadian Pengelolaan Kepribadian Pengelolaan Teknik/Fungsional Kepribadian Teknik/Fungsional Kepribadian

36 35 Keuntungan Menggunakan Kompetensi Menjembatani antara strategi perusahaan dengan aktivitas HR Menjembatani antara strategi perusahaan dengan aktivitas HR Merupakan model yang dapat dimengerti oleh karyawandan menjelaskan kontribusi mereka terhadap kebutuhan organisasi Merupakan model yang dapat dimengerti oleh karyawandan menjelaskan kontribusi mereka terhadap kebutuhan organisasi Merupakan standar dalam pengukuran kinerja Merupakan standar dalam pengukuran kinerja Menyamakan bahasa dan persepsi antara karyawan adan atasan Menyamakan bahasa dan persepsi antara karyawan adan atasan Merumuskan dan memotivasi munculnya kinerja yang optimal. Merumuskan dan memotivasi munculnya kinerja yang optimal.

37 36 Kemampuan Organisasi Kompetensi Karyawan Faktor unik yang menjadi ciri perusahaan Kunci kekuatan organisasi Produk dan manajemen Perusahaan Merk & Positioning Relationship Mgt Penilaian terstruktur Pengetahuanproduk Peningkatan kualitas scr terus menerus Orientasi pelayanan pelanggan Faktor yg hrs didemonstrasikan Agar dpat melakukan pekerj, Peran//tugas dg efektif Kary. tdk kompetenKary. kompeten

38 37 Menggunakan Kompetensi Menseleksi berdasarkan profil kompetensi. Beberapa kompetensi lebih mudah untuk diseleksi daripada membangunnya pada saat individutelah diseleksi atau telah bergabung Rekrutmen Mencocockkan individu pada posisi berdasarkan profil kompetensi Perencanaan Suksesi Dasar pengembangan karir dalam mendapatkan kompetensi inti dengan keterampilan spesial/teknis Pengembangan karir Mengidentifikasi posisi gap seseorangmelalui rencana tindakan pelatihan dan pengembangan. Pelatihan &Pengembangan Menilai di tingkat mana individu sesuai dengan profil kompetensi untuk posisi mereka melalui proses appraisal Kinerja manajemen Membuat profil kompetensi untuk posisi yang menetapkan persyaratan untuk : kompetensi inti,spesifikasi/ketrampilan teknis Profil Kompetensi

39 38 Seberapa efektif penggunaan kompetensi (AAStudy with the HR Society,2000)

40 39 Recruitment Strategy 1. Pemenuhan dari Dalam ( Internal Supply) Rekomendasi pribadi Rekomendasi pribadi Papan pengumuman Papan pengumuman Majalah/buletin/newsletter Majalah/buletin/newsletter Memorandum Memorandum Kelebihan Internal Supply Sesuai dengan nilai-nilai perusahaan Sesuai dengan nilai-nilai perusahaan Mengetahui lebih detil strengths dan weaknesses Mengetahui lebih detil strengths dan weaknesses Memotivasi ke seluruh karyawan Memotivasi ke seluruh karyawan Hemat: waktu, usaha dan biaya Hemat: waktu, usaha dan biaya

41 40 Recruitment Strategy 2. Pemenuhan dari luar (External Supply) Rekomendasi karyawan Rekomendasi karyawan Walk- ins dan Write-ins Walk- ins dan Write-ins Pemasangan iklan di media ( radio, TV, koran) Pemasangan iklan di media ( radio, TV, koran) Institusi Pendidikan (sekolah/kampus/kursus) Institusi Pendidikan (sekolah/kampus/kursus) Jasa konsultan rekrutmen (search firms) Jasa konsultan rekrutmen (search firms) Kelebihan External Supply Lebih banyak pilihan Lebih banyak pilihan Kandidat potensial membawa ide/pemikiran bar Kandidat potensial membawa ide/pemikiran bar

42 41 SPECIAL RECRUITMENT TAHAPAN MEMBUAT REKRUTMEN SPESIAL TAHAPAN MEMBUAT REKRUTMEN SPESIAL 1. Kaitkan strategi rekrutmen dengan visi dan strategi bisnis 2. Buat sistem kaderisasi 3. Tetapkan posisi kunci asal sumber kader 4. Tetapkan kompetensi posisi kunci tsb 5. Lakukan kerja sama dengan kmapus/sekolah 6. Lakukan rekrutmen dan seleksi semasih kandidat masih sekolah/kuliah, membuat ikatan dinas 7. Pelihara hubungan denagn pelajr/mahasiswa yang terseleksi dengan memberi batuan biaya pendidikan informasi-informasi terkini tentang perusahaan 8. Buat program orientasi dan pengembagan.

43 42 Selection The process of choosing from a group of applicants those individuals best suited for a particular position and organization The process of choosing from a group of applicants those individuals best suited for a particular position and organization

44 43 VISION-MISION HUMAN RESOURCES PLANNING COREVALUE S BUSINESS STRATEGY AFFIRMATIVE ACTION PLAN MANAGER’S COMMEN T JOB ANALYSIS INFORMA TION METHODS OF RECRUT MENT SPECIFIC REQUESTS OF MANAGER JOB OPEN ING IDENTI FIED JOB REQUI RE MENT THE SELECTION PROCESS EXTERNAL ENVIRONMENT INTERNAL ENVIRONMENT CANDIDATES REVIEW OF APPLICATION AND RESUMES PRELIMINARY INTERVIEW PSYCHOLOGICAL TEST KNOWLEDGE TEST SKILL & ABILITY TEST MEDICAL TEST SELECTION INTERVIEW R E J E C T E D A P L I C A N T JOB MATCHING HIRING DECISION

45 44 SELECTION METHODS AND TOOLS

46 45 Perencanaan Karir

47 46 Definisi -Suatu proses untuk mengidentifikasi dan merencanakan jalur posisi yang akan dilalui oleh karyawan -Didalamnya tercakup proses penyelarasan (alignment) antara kebutuhan keinginan dan kualifikasi karyawan dengan kebutuhan karyawan -Melibatkan serangkaian prose asesmen dan program pengembangan yang ditujukan untuk membekali para karyawan agar siap menduduki Jalur posisi yang telah diidentifikasi dan direnacnakan.

48 47 Manfaat Perencanaan Karir Memprediksi kebutuhan masa depan Memprediksi kebutuhan masa depan Menyelaraskan strategi dengan pemenuhan kebutuhan SDM Menyelaraskan strategi dengan pemenuhan kebutuhan SDM Mengembangkan dan mempromosi karyawan dari dalam Mengembangkan dan mempromosi karyawan dari dalam Mengurangi turn over karyawan Mengurangi turn over karyawan Mendorong pertumbuhan pribadi karyawan dan mewujudkan aspirasi karyawan Mendorong pertumbuhan pribadi karyawan dan mewujudkan aspirasi karyawan

49 48 What is Career Path ? Rangkaian posisi yang harus dilalui untuk mencapai tingkatan posisi tertentu dalam perusahaan. Rangkaian posisi yang harus dilalui untuk mencapai tingkatan posisi tertentu dalam perusahaan. Jalur disusun berdasarkan profil kompetensi yang perlu dimiliki seseorang untuk menduduki posisi tertentu Jalur disusun berdasarkan profil kompetensi yang perlu dimiliki seseorang untuk menduduki posisi tertentu

50 49 Merencanakan Career Path Design Career Path Assess Employee Career Needs and Aspiration Conduct Develompment Intervention

51 50 Pergerakan Karir Entry Level First Line Middle Management Senior Management Top Management Join Company, 22 years old Manager, years old GM/Senior Manager, 35 – 45 years old CEO/BOD, years old Supervisor/Ass. Manager, years old

52 51 Career Development Responsibilities Organization Organization Clearly communicate organization’s goals and future strategies. Clearly communicate organization’s goals and future strategies. Create growth opportunities. Create growth opportunities. Offer financial assistance. Offer financial assistance. Provide time for employees to learn. Provide time for employees to learn. Employees Know yourself. Manage your reputation. Build and maintain network contacts. Keep current. Balance your generalist and specialist competencies. Document your achievement. Keep your options open.

53 52 Penyelarasan kebutuhan Karir Penyelarasan kebutuhan Karir Dilakukan dengan mengidentifikasi 2 elemen yaitu Dilakukan dengan mengidentifikasi 2 elemen yaitu - Minat dan aspirasi karyawan : - Minat dan aspirasi karyawan : dieksplorasi dengan mengacu pada siklus karir dieksplorasi dengan mengacu pada siklus karir dimana ia kini berada dan occupational interest dimana ia kini berada dan occupational interest yang ia miliki yang ia miliki - Level Kompetensi karyawan : - Level Kompetensi karyawan : dibandingkan dengan level kompetensi yang dibandingkan dengan level kompetensi yang dipersyaratkan dipersyaratkan

54 53 Klasifikasi individu berdasarkan performance dan potensial STARSWORKHORSES QUESTIONMARKSDEADWOOD Future Potential Low High Low High Present Potential

55 54 Performance Management

56 55 Managing human resource performance Planning Communi cation Appraisal of work Feedback of work & career Rewards /penalty Development plan Productive Effective employees

57 56 Performance Appraisal Performance Appraisal Promotions Succession Plan Discharge/ Dicipline actions Performance improvement Career development & Training & Development needs Placement decisions /transfers Compensation adjustments/ salary actions Selection test validation Performance feedback Communication company/unit/individual goals Coaching & counseling

58 57 Performance Evaluation Purposes of Performance Evaluation Making general human resource decisions. Making general human resource decisions. Promotions, transfers, and terminations Promotions, transfers, and terminations Identifying training and development needs. Identifying training and development needs. Employee skills and competencies Employee skills and competencies Validating selection and development programs. Validating selection and development programs. Employee performance compared to selection evaluation and anticipated performance results of participation in training. Employee performance compared to selection evaluation and anticipated performance results of participation in training. Providing feedback to employees. Providing feedback to employees. The organization’s view of their current performance The organization’s view of their current performance Supplying the basis for rewards allocation decisions. Supplying the basis for rewards allocation decisions. Merit pay increases and other rewards Merit pay increases and other rewards

59 58 Performance Evaluation Performance Evaluation and Motivation Performance Evaluation and Motivation If employees are to be motivated to perform, then: If employees are to be motivated to perform, then: Performance objectives must be clear. Performance objectives must be clear. Performance criteria must be related to the job. Performance criteria must be related to the job. Performance must be accurately evaluated. Performance must be accurately evaluated. Performance must be properly rewarded. Performance must be properly rewarded.

60 59 Performance Evaluation (cont’d) What Do We Evaluate? What Do We Evaluate? TraitsTraits Individual Task Outcomes BehaviorsBehaviors Performance Evaluation

61 60 PERFORMANCE APPRAISAL METHODS Base of Behavior Base of Behavior Base of Result Base of Result

62 61 Performance Evaluation (cont’d) Who Should Do the Evaluating? Who Should Do the Evaluating? Immediate Supervisor Peers Self-Evaluation Immediate Subordinates

63 Degree Evaluations E X H I B I T 17-3

64 Degree Appraisal Approach Superior Superior Peers Peers Sub Ordinates Sub Ordinates EMPLOYEEES

65 64 Methods of Performance Evaluation

66 65 Methods of Performance Evaluation (cont’d) Keeps up with current policies and regulations Completely Unaware Fully Informed

67 66 Methods of Performance Evaluation (cont’d) Oversleeps for class. Get to class on time, but nods off immediately. Stays awake but is inattentive. Alert and takes occasional notes. Pays close attention and regularly takes notes. Passes next examination and graduates on time.

68 67 Methods of Performance Evaluation (cont’d) Forced Comparisons Forced Comparisons Evaluating one individual’s performance relative to the performance of another individual or others. Evaluating one individual’s performance relative to the performance of another individual or others.

69 68 Methods of Performance Evaluation (cont’d) Forced Comparisons (cont’d) Forced Comparisons (cont’d)

70 69 Characteristics of Good Appraisal System RELEVANCY-SENSITIVITY-OBJECTIVITY- PRACTICALITY Links individual performance to the corporate/unit strategic goals Encourages employeees to achieve maximum individual and team performance Identifies and optimizes employee potential Promote on-going and open communication Provides a basis for identifying training and development needs and promotion Delivers reliable information for salary administration Incorporates cross-cultural sensitivity Gets top management commitment and employees support implement results Simple and practical to complete the process and implement results

71 70 Appraisal is necessary in order to Allocate resources in a dynamic environment Allocate resources in a dynamic environment Motivate and reward environment Motivate and reward environment Give employees feedback about their work Give employees feedback about their work Maintain fair relationships within groups Maintain fair relationships within groups Coach and develop employees, and Coach and develop employees, and Comply with regulations Comply with regulations

72 71 Hasil Performance Appraisal Merefleksikan hasil kinerja karyawan yang riil dalam suatu periode tertentu. Merefleksikan hasil kinerja karyawan yang riil dalam suatu periode tertentu. Mampu memberikan gambaran mengenai profil dan level kompetensi untuk posisi karyawan saat ini. Mampu memberikan gambaran mengenai profil dan level kompetensi untuk posisi karyawan saat ini. Namun, kurang mampu menggambarkan potensi dan level kompetensi yang akan dituju. Namun, kurang mampu menggambarkan potensi dan level kompetensi yang akan dituju. Jika tidak dikelola dengan baik, terbuka peluang untuk melakukan proses evaluasi yang bersifat subyektif Jika tidak dikelola dengan baik, terbuka peluang untuk melakukan proses evaluasi yang bersifat subyektif

73 72 PENGEMBANGAN KARYAWAN

74 73 Melakukan Pengembangan Karyawan Kebutuhan Karir Karyawan On The Job Development Pementoran Karir (Mentorship) Pengkayaan Pekerjaan Kebutuhan Kinerja Organisasi Studi Literatur Action Based Learning Rotasi/Transfer Pelatihan, Tugas Belajar Penugasan Khusus (Special Assignment) Cross Training Development Programs and Interventions Match ?

75 74 Pengkayaan Pekerjaan Berbagai jenis tindakan On The Job Development Penugasan Khusus (Special Assignment) Pementoran Karir (Mentorship) Memberikan variasi tugas yang lebih kaya dibanding tugas saat ini (pengkayaan secara vertikal disebut job enrichment Sementara pengkayaan tugas secara horizontal disebut job enlargement ) Memberikan ketrampilan, pengetahuan dan arahan secara Langsung on the spot di tempat kerja. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk Menangani suatu tugas/proyek khusus dengan maksud untuk meningkatkan pengalaman yang bersangkutan Secara periodik meminta karyawan untuk melakukan proses pembelajaran dalam bidang tertentu yang dipilih dengan karyawan senior (mentor) yang dianggap ahli.

76 75 Berbagai jenis tindakan Pelatihan, Tugas Belajar Rotasi/Transfer Action Based Learning Studi Literatur Cross Training Mengirimkan karyawan untuk mengikuti pelatihan/seminar/ Kursus/lokakarya/tugas belajar untuk meningkatkanketrampilan/pengetahuannya dalam bidang tertentu Memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dengan maksud untuk memperluas pengetahuan, pengalaman dan wawasannya Proses training yang dilakukan secar kontinyu dengan mengacu pada pemecahan masalah riil yang ditemui di tempat kerja. Secara learning by doing principle. Memberi manual, buku, laporan, video atau kaset sebagai bahan referensi belajar secara mandiri. Dikenal istilah sekarang knowledge management Mengirimkan karyawan untuk training dalam bidang lain (cross skills); bertujuan untuk mempersiapkannyadalam beragam pilihan jabatan

77 76 Talent & Succession Management Definisi : Definisi : Program perencanaan dan pengorganisasian karyawan berprestasi dan berpotensi tinggi sebagai calon pimpinan perusahaan di asa mendatang Program perencanaan dan pengorganisasian karyawan berprestasi dan berpotensi tinggi sebagai calon pimpinan perusahaan di asa mendatang Tujuan : Tujuan : 1. Mempersiapkan kandidat-kandidat pimpinan perusahaan di masa depan dengan cara mengidentifikasi talent 2. Mempertahankan Talent 3. Mengembangkan Talent sesuai krbutuhan perusahaan.

78 77 Talent Development Tujuan : Tujuan : Memastikan talent dapat mendaya Memastikan talent dapat mendaya gunakan dan mengembangkan gunakan dan mengembangkan potensi diri sesuai kebutuhan potensi diri sesuai kebutuhan individu dan perusahaan individu dan perusahaan

79 78 Succession Management Proses sistematis yang memastikan kesinambungan kepemimpinan pada posisi kunci perusahaan Proses sistematis yang memastikan kesinambungan kepemimpinan pada posisi kunci perusahaan

80 79 Manajemen Imbal Jasa

81 80 Pengertian Motivasi dasar bagi orang yang menjadi pegawai adalah untuk mencari nafkah Motivasi dasar bagi orang yang menjadi pegawai adalah untuk mencari nafkah Berarti di satu pihak menggunakan pengetahuan, ketrampilan, tenaga dan sebagian waktunya untuk berkarya di organisasi di lain pihak ia akan menerima imbalan tertentu Berarti di satu pihak menggunakan pengetahuan, ketrampilan, tenaga dan sebagian waktunya untuk berkarya di organisasi di lain pihak ia akan menerima imbalan tertentu Sistem imbalan yang baik adalah sistem yang menjamin kepuasan karyawannya sehingga memungkinkan perusahaan untuk memperoleh, memelihara, dan mempekerjakan sejumlah orang yang memiliki sikap dan perilaku positif, bekerja produktif bagi kepentingan organisasi Sistem imbalan yang baik adalah sistem yang menjamin kepuasan karyawannya sehingga memungkinkan perusahaan untuk memperoleh, memelihara, dan mempekerjakan sejumlah orang yang memiliki sikap dan perilaku positif, bekerja produktif bagi kepentingan organisasi

82 81 Agar mencapai sasaran Didasarkan pada berbagai prinsip keadilan, kewajaran dan kesetaraan. Didasarkan pada berbagai prinsip keadilan, kewajaran dan kesetaraan. Juga perlu dipertimbangkan : Juga perlu dipertimbangkan : Harus mempunyai daya tarik bagi karyawan yang berkualitas tinggi untuk bergabung dg perusahaan Harus mempunyai daya tarik bagi karyawan yang berkualitas tinggi untuk bergabung dg perusahaan Merupakan daya tarik kuat untuk mempertahankan karyawan yang sudah berprestasi di perusahaan. Merupakan daya tarik kuat untuk mempertahankan karyawan yang sudah berprestasi di perusahaan. Didasarkan pada prinsip keadilan yaitu nilai relatif dari berbagai jenis pekerjaan. Perhatikan : tugas sejenis, masa kerja, jumlah tanggungan, faktor eksternal perusahaan Didasarkan pada prinsip keadilan yaitu nilai relatif dari berbagai jenis pekerjaan. Perhatikan : tugas sejenis, masa kerja, jumlah tanggungan, faktor eksternal perusahaan Menghargai perilaku yang positif Menghargai perilaku yang positif Pengendalian pembiayaan, artinya sistem imbalan harus mampu berfungsi sebagai alat pengendali biaya dikaitkan dengan produktivitas kerja organisasi secara keseluruhan Pengendalian pembiayaan, artinya sistem imbalan harus mampu berfungsi sebagai alat pengendali biaya dikaitkan dengan produktivitas kerja organisasi secara keseluruhan Kepatuhan kepada peraturan perundang-undangan. Kepatuhan kepada peraturan perundang-undangan. Terciptanya administrasi pengupahan yang efektif artinya sistem kompensasi dibuat sehingga mudah diimplementasikan. Terciptanya administrasi pengupahan yang efektif artinya sistem kompensasi dibuat sehingga mudah diimplementasikan.

83 82 Sistem Imbalan yang efektif 1. Perlu dilakukan analisis jabatan yangmenggambarkan deskripsi jabatan, uraian tugas dan standar pekerjaan yang terdapat di perusahaan. 2. Melakukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan internal. 3. Melakukan survey berbagai sistem ibalan yang berlaku guna memperoleh bahan yang berkaitan dengan keadilan eksternal 4. Menentukan “harga” setiap pekerjaan dihubngkan dengan “harga” pekerjaan sejenis di perusahaan lain.

84 83 Faktor yang mempengaruhi Sistem Imbalan 1. Tingkat Upah dan gaji yang berlaku 2. Tuntutan Serikat Pekerja 3. Produktivitas 4. Kebijaksanaan perusahaan mengenai sistem upah dan gaji 5. Pearturan perundang=undangan

85 84 Sistem Insentif sebagai bagian dari sistem imbalan yang berlaku bagi karyawan perusahaan. sebagai bagian dari sistem imbalan yang berlaku bagi karyawan perusahaan. Terbagi dua yaitu : Terbagi dua yaitu : sistem insentif individu : piece work, bonus produksi, komisi sedangkan sistem insentif individu : piece work, bonus produksi, komisi sedangkan sistem insentif kelompok : diberikan pada saat kelompok mencapai prestasinya, target yang telah ditetapkan perusahaan. sistem insentif kelompok : diberikan pada saat kelompok mencapai prestasinya, target yang telah ditetapkan perusahaan.

86 85 MOTIVASI KERJA MOTIVASI KERJA

87 86 DASAR TERJADINYA MOTIVASI KEINGINAN TUJUAN TERCAPAI BERBUAT SESUATU PENCAPAIAN KEKURANGANKEBUTUHAN KETEGANGAN perilaku

88 87 TEORI MOTIVASI 1. Content Theory : menitikberatkan pada ‘apa’ motivasi, menekankan pentingnya faktor dalam diri individu yang menyebabkan mereka berperilaku. Teori ini berusaha untuk memuaskan kebutuhan apa dan apa yang mendorong mereka bertindak 1. Process Theory : menitikberatkan pada bagaimana dan dengan tujuan apa individu dimotivasikan 1. Reinforcement Theory : menekankan pada cara- cara perilaku dipelajari. Bagaimana tindakan masa lalu mempengaruhi tindakan masa mendatang dalam suatu siklus proses belajar.

89 88 TEORI 2 FAKTOR HERZBERG Betapa seringnya fakltor-faktor ini menimbulkan kepuasan Betapa seringnya faktor-faktor ini menyebabkan ketidak puasan pencapaian prestasi Penghargaan Pekerjaannya sendiri Tanggung jawab Kemajuan Pertumbuhan Kebijakan Perus&Adm Supervisi Hub dg supervisor Kondisi Kerja Gaji Hub Dg Teman Sebaya Kehidupan pribadi Hubungan dg bawahan Status Keamanan

90 89 StimulusOrang Variabel : -Fisiologis -Lingkungan -Psikologis -Frustrasi -Konflik -Kegelisahan Model Perilaku TujuanPerilaku

91 90 Perilaku Kerja Kepribadian Kemampuan Motivasi Sikap Kerja Emosi Usaha Perilaku Kerja Hasil Kerja Imbalan

92 91 Model Motivasi Kerja ORGANISASI INDIVIDU STRUKTUR ORGANISASI MEKANISME PENGUAT SUASANA MOTIVASI TUJUAN- TUJUAN ORGANISASI PERSEPSI TTG TUJUAN & PE NETAPAN TUJUAM HARAPAN KEBUTUHAN KEPRIIBA DIAN PERANANPERANAN POLA PERANAN INTERAKSI PERSEPSI DAN PENERIMA MOTIVASI KERJA TINGKAT PERAN DAN PERILAKU. MOTIVASI KERJA ( KEPUAS AN)

93 92 MOTIVASI KERJA ( Patchen ) Kebutuhan umum Akan Prestasi Keterlibatan dlm kegiiatan Yg diperlukan Kepentingan sosial tugas Bagian dlm menentukan tujuan Alasan untuk persetujuan Harapmn bhw prestasi akan Menghasilkan persetujuan Rangsangan persetujuan Lain-lain alasan untuk promosi Rangsangan lain Harapan bahwa prestasi Akan menghasilkan Imbalan lain Kepuasan hakiki yang diharapkan akan disebabkan oleh prestasi Kepuasanyang diharap Kandalam persetujuan Yg akanakan dise Babkan oleh prestasi Kepuasan lain yg diharrapkan dan promosi yg disebabkan prestasi Pengalaman masa lalu ttg keberhasilan dalam bidang ttt Tersedianya sumber daya yg Tersedia utk melaksanakan tugas Umpan balik ttg prestasi Standar keunggulan yg jelas Tanggung jawab thd sukses Sukarnya tugas Adanya kepercayaan diri Alasan untuk Untuk berprestasi ( mendekati sukses) Alasan untuk Untuk berprestasi ( mendekati sukses) Alasan untuk Untuk berprestasi ( mendekati sukses) Dua motivasi Yang melahir kan perilaku

94 93 Sumber Dorongan Intrinsik --- dari dalam diri Intrinsik --- dari dalam diri Ektrinsik---- dari luar diri Ektrinsik---- dari luar diri

95 94 MOTIF BERPRESTASI TINGGI Ingin mengungguli/berkompetisi terhadap standar baik standar pribadi maupun lingkungan Ingin mengungguli/berkompetisi terhadap standar baik standar pribadi maupun lingkungan Selalu merasa tidak puas Selalu merasa tidak puas Ingin melakukan sesuatu yang unik ( lain daripada yang lain ) Ingin melakukan sesuatu yang unik ( lain daripada yang lain ) Mempunyai rencana yang matang untuk tujuan jangka panjang Mempunyai rencana yang matang untuk tujuan jangka panjang

96 95 MOTIF PERSAHABATAN Selalu ingin bersahabat dengan erat Selalu ingin bersahabat dengan erat Merasa iba dengan orang lain Merasa iba dengan orang lain Senang dengan suasana kebersamaan Senang dengan suasana kebersamaan Dapat merasakan perasaan orang lain Dapat merasakan perasaan orang lain

97 96 MOTIF KEKUASAAN Cenderung ingin menguasai/mengendalikan orang lain dan memberi bantuan tanpa diminta tetapi mengharapkan pengakuan terhadap pengaruhnya Cenderung ingin menguasai/mengendalikan orang lain dan memberi bantuan tanpa diminta tetapi mengharapkan pengakuan terhadap pengaruhnya

98 97 CIRI ORANG YANG BERPRESTASI TINGGI Mengambil risiko yang wajar Mengambil risiko yang wajar Bertanggung jawab secara pribadi Bertanggung jawab secara pribadi Menggunakan umpan balik Menggunakan umpan balik Merasa dikejar-kejar waktu Merasa dikejar-kejar waktu Mengerjakan sesuatu dengan kreatif dan inovatif Mengerjakan sesuatu dengan kreatif dan inovatif Menyukai situasi yang serba mungkin Menyukai situasi yang serba mungkin Berinisiatif suka menyelidiki dan mempelajari lingkungan Berinisiatif suka menyelidiki dan mempelajari lingkungan Lebih menyukai kegiatan untuk mendapatkan keahlian daripada hanya untuk persahabatan Lebih menyukai kegiatan untuk mendapatkan keahlian daripada hanya untuk persahabatan Menginginkan ukuran yang konkrit bagi prestasi dan kemajuannya Menginginkan ukuran yang konkrit bagi prestasi dan kemajuannya Cenderung ngotot dalam menghadapi kesulitan dan hambatan Cenderung ngotot dalam menghadapi kesulitan dan hambatan

99 98 Kepuasan kerja Suatu cara pandang seseorang baik positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaannya. Suatu cara pandang seseorang baik positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaannya.

100 99 Kaitan Kepuasan kerja 1. Kepuasan Kerja dengan Prestasi 2. Kepuasan Kerja dengan Kemangkiran 3. Kepuasan Kerja dengan Keinginan Pindah 4. Kepuasan Kerja dengan Usia 5. Kepuasan Kerja dengan Tingkat Jabatan 6. Kepuasan Kerja dengan Besar Kecilnya Organisasi

101 100 How Employees Can Express Dissatisfaction

102 101 Stres Merupakan kondisi ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, jalan pikiran dan kondisi fisik seseorang Merupakan kondisi ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, jalan pikiran dan kondisi fisik seseorang Yang tidak dapat diatasi berakibat ketidak mampuan seseorang berinteraksi secara positif dengan lingkungannya baik dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan Yang tidak dapat diatasi berakibat ketidak mampuan seseorang berinteraksi secara positif dengan lingkungannya baik dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan

103 102 A Model of Stress

104 103 Sumber Stres Beban tugas yang terlalu berat, Beban tugas yang terlalu berat, Tekanan waktu, Tekanan waktu, Penyeliaan yang kurang baik, Penyeliaan yang kurang baik, Iklim kerja yang tidak nyaman Iklim kerja yang tidak nyaman Kurangnya informasi dan feed back tentang prestasi kerja, Kurangnya informasi dan feed back tentang prestasi kerja, Ketidakseimbangan antaran wewenang dan tanggung jawab, Ketidakseimbangan antaran wewenang dan tanggung jawab, Ketidakjelasan peranan karyawan dalam keseluruhan kegiatan perusahaan Ketidakjelasan peranan karyawan dalam keseluruhan kegiatan perusahaan Frustrasi karena adanya intervensi pihak lain yang menimbulkan terganggu konsentrasi kerja, konflik antara karyawan dengan pihak lain didalam maupun di luar lingkungan kerja, Frustrasi karena adanya intervensi pihak lain yang menimbulkan terganggu konsentrasi kerja, konflik antara karyawan dengan pihak lain didalam maupun di luar lingkungan kerja, Sistem nilai yang dianut oleh karyawan dan yang dianut oleh perusahaan, Sistem nilai yang dianut oleh karyawan dan yang dianut oleh perusahaan, Perubahan yang menimbulkan ketidak pastian Perubahan yang menimbulkan ketidak pastian

105 104 Konseling Landasan pemberian konseling karena berbagai masalah yang dihadapi karyawan termasuk stre dapat berpengaruh pada prstasi kerja, kemampuan untuk penyesuaian diri. Landasan pemberian konseling karena berbagai masalah yang dihadapi karyawan termasuk stre dapat berpengaruh pada prstasi kerja, kemampuan untuk penyesuaian diri.

106 105 Konseling efektif Melibatkan paling sedikit dua pihak yaitu karyawan dan konselor Melibatkan paling sedikit dua pihak yaitu karyawan dan konselor Berwujud komunikasi dua arah yang terbuka Berwujud komunikasi dua arah yang terbuka Membantu karyawan menghadapi dan menyelesaikan masalah Membantu karyawan menghadapi dan menyelesaikan masalah Meningkatkan kemampuan organisasi mencapai sasarannya Meningkatkan kemampuan organisasi mencapai sasarannya Memperlakukan karyawan secara lebih manusiawi Memperlakukan karyawan secara lebih manusiawi Mengatasi permasalahan pribadi dan organisasional Mengatasi permasalahan pribadi dan organisasional Bersifat konfidential Bersifat konfidential Ditangani oleh tenaga ahli secara profesional, baik yang terdapat di dalam organisasi maupun mendatangkan ahli secara khusus dari luar perusahaan. Ditangani oleh tenaga ahli secara profesional, baik yang terdapat di dalam organisasi maupun mendatangkan ahli secara khusus dari luar perusahaan.

107 106 Hubungan Industrial Hubungan antara karyawan dengan perusahaan Hubungan antara karyawan dengan perusahaan Hubungan yang serasi dan harmonis antara manajemen dan karyawan. Hubungan yang serasi dan harmonis antara manajemen dan karyawan. Hubungan formal yang terdapat antara kelompok manajemen dan kelompok karyawan yang terdapat di perusahaan. Hubungan formal yang terdapat antara kelompok manajemen dan kelompok karyawan yang terdapat di perusahaan.

108 107 Pihak yang berkepentingan 1. Manajemen 2. Para karyawan 3. Pemilik modal dan pemegang saham 4. Kelompok tertentu dalam masyarakat yang menjadi konsumen barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan 5. Para pemasok 6. Pemerintah

109 108 Serikat Pekerja Pekerja menghadapi kondisi yang tidak menguntungkan, seperti upah yang sangat rendah, kondisi kerja yang tidak manusiawi, yang semuanya turut berpengaruh terhadap sikap karyawan terhadap perusahaaan Pekerja menghadapi kondisi yang tidak menguntungkan, seperti upah yang sangat rendah, kondisi kerja yang tidak manusiawi, yang semuanya turut berpengaruh terhadap sikap karyawan terhadap perusahaaan Kesadaran bahwa apabila para pekerja berjuang sendiri-sendiri akan berada pada posisi yang lemah. Kesadaran bahwa apabila para pekerja berjuang sendiri-sendiri akan berada pada posisi yang lemah.

110 109 Beberapa alasan yang bersifat ekonomi, psikologikal dan pragmatikal masuk dalam serikat pekerja Hasrat untuk diakui, dalam serikat pekerja memiliki hak suara untuk turut menentukan nasibnya sendiri Hasrat untuk diakui, dalam serikat pekerja memiliki hak suara untuk turut menentukan nasibnya sendiri Mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk didengar pendapat dan masalahnya oleh manajemen Mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk didengar pendapat dan masalahnya oleh manajemen Dapat meningkatkan pengetahuan dalam berbagai bidang di luar tugasnya sehari-hari Dapat meningkatkan pengetahuan dalam berbagai bidang di luar tugasnya sehari-hari Integritas kepribadian seseorang mendapat pengakuan dan penghargaan yang wajar Integritas kepribadian seseorang mendapat pengakuan dan penghargaan yang wajar

111 110 The Union’s Impact on Employee Performance and Job Satisfaction E X H I B I T 17-4

112 111 Lima Tahap pertumbuhan Hubungan Industrial 1. Tahap Konflik 2. Tahap Pengakuan Eksistensi 3. Tahap Negosiasi 4. Tahap Akomodasi 5. Tahap Kerja sama

113 112 Pemutusan Hubungan Kerja Terputusnya ikatan antara karyawan dengan perusahaan Terputusnya ikatan antara karyawan dengan perusahaan Alasan : Alasan : Pemutusan karena keinginan karyawan sendiri. Pemutusan karena keinginan karyawan sendiri. Pemutusan karena kesalahan karyawan Pemutusan karena kesalahan karyawan Pemutusan karena perusahaan berhenti produksi Pemutusan karena perusahaan berhenti produksi Pemutusan karena perusahaan bangkrut Pemutusan karena perusahaan bangkrut Pemutusan karena karyawan tidak mampu lagi bekerja (sakit menahun/cacat total) Pemutusan karena karyawan tidak mampu lagi bekerja (sakit menahun/cacat total) Pemutusan karena yang bersangkutan meninggal Pemutusan karena yang bersangkutan meninggal Pemutusan karena batas usia yang ditentukan (pensiun) Pemutusan karena batas usia yang ditentukan (pensiun)


Download ppt "1 Manajemen Sumber Daya Manusia (Introduction) 2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google