Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA."— Transcript presentasi:

1 RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA

2 Dari mimpi… Kenyataan / Realisasi Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5 Klarifikasi Nilai-nilai Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas Pahami kondisi saat ini Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal) Ciptakan Visi Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa depan Definisikan Misi Klarifikasi tujuan dasar Implementasi Visi Ciptakan rencana strategis, rencana aksi, dan evaluasi

3 Visi Misi Tujuan Strategi Kebijakan Program Anggaran Prosedur Performance STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION F E E D B A C K Situasi lingkun gan Ekster nal Inter nal

4 Triarko Nurlambang Daya Makara UI

5 a b c Start Tujuan Kondisi ideal: efisien efektif puas Perlu Perencanaan Pelaksanaan / operasional Evaluasi / monitoring Ilmiah > Seni Seni > Ilmiah Ilmiah > Seni

6 MEMBANGUNKOMITMENMEMBANGUNKOMITMEN Apa kegiatannya? (Mengapa kita harus berubah?) Visi (Apa yang kita inginkan?) Misi (Apa bisnis/kegiatan yang akan kita tekuni?) Tujuan (Apa yang harus kita lakukan untuk mencapai Visi?) Ukuran (Bagaimana kita mengukur program dan sukses?) Strategi (Bagaimana kita memenuhi Tujuan tsb?) Membangun Organisasi (Bagaimana kita mencipatakan kondisi yang siap untuk mencapai sukses?) Monitoring dan Review (Seberapa baik kita melaksanakan rencana strategi?) Kaji Ulang dan Revisi (Apa tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil; lebih baik?) Kajian Strategis (tetapkan harapan dan arah) Perencanaan Strategis (tetapkan pendekatan) Implementasi Strategi (tetapkan kendali)

7 STRATEGI: program umum dari satu kegiatan, pelaksanaan, atau pemanfaatan sumberdaya uuntuk mencapai tujuan komprehensif KEBIJAKAN: bagian dari perencanaan berupa ketetapan umum yang memberikan arah pemikiran dan kegiatan pengambilan keputusan PROSEDUR: bagian dari perencanan yang menetapkan metode yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga ada petunjuk uuntuk pengambilan keputusan dan bertindak PROGRAM: satu kumpulan dari tujuan, prosedur, peraturan, langkah yang akan diambil, pemanfaatan sumberdaya, dan elemen lainnya yang dibutuhkan bagi pelaksanaan kegiatan yang umumnya didukung oleh anggaran ANGGARAN: satu kebijakan diharapkan dapat mewujudkan hasil yang diinginkan; merupakan program ‘dalam angka ’

8 StrategiTaktik Ide, konsep, rencana tentang cara terbaik mencapai tujuan Pilihan aktifitas dalam implementasi untuk melaksanakan strategi, dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada menurut petunjuk strtategi Keputusan awal tentang target yang harus diciptakan (sebelum kegiatan dimulai) Terjemahan strategi dalam rencana aktifitas yang mencapai tujuan (setelah kegitan) Berkepentingan akan hasil (mengutamakan efektifitas) Memilih alternative cara terefisien yang konsisten dengan strategi Sasaran luasSasaran terbatas Melakukan yang benar (doing the right things) Melakukan dengan benar (doing things right)

9 Menentukan tujuan yang ingin dicapai selama satu periode tertentu Menentukan apa atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan Strategic PlanOperational Plan Pengertian Rancangan perencanaan untuk mencapai tujuan umum organisasi Rencana yang mengandung rincian kegiatan yang harus dijalankan sehari-hari Horizon waktu Cenderung untuk melihat masa depan (beberapa tahun YAD) Biasanya tahunan Lingkup Mempengaruhi aktifitas organisasi yang luas Sempit dan terbatas Tingkat rinci Sederhana dan generic (yang memeungkinkan untuk memeberikan arah kegiatan) Turunan dari strategic plan

10 StrategiPerencanaan Strategy, then, is the art of deploying resources. It is the study of available options and the selection of the most appropriate one. As in chess, strategy is developed based on the anticipated results of certain actions. Planning relates to the execution of the strategy. What resources are necessary? What is the time frame? Who is going to make sure it takes place and what happens if things do not go according to plan?

11 Visi (Misi dan Nilai-nilai) Tujuan Analisa kesenjangan (Kesenjangan antara tujuan dan harapan ) Pilihan Strategis dan resiko Strategi terpilih Hasil Finansial yang diharapkan Tujuan (Milestones)Rencana kegiatan Harapan Stakeholder/ Shareholder Dinamika situasi perkembangan lingkungan Kesiapan Mitra dan antar departemen atau organisasi yang lain Kekuatan dan Kelemahan Kapabilitas Kompetensi Inti Ketersediaan sumberdaya Hasil Nyata Proses Monitoring dan Pengendalian

12 Fokus/ Arah Mission Vision Business Value Markets Major products & services Core competenc e Environment Stakeholder s Critical resources

13 Proses Rencana Strategi dalam Bisnis Strategi Operasional - Terjemahkan strategi bisnis pada tingkat operasional dan kegiatan mata rantai supply - Berikan nilai tambah untuk pelanggan - Kembangkan kompetensi inti Strategi Fungsional lainnya - Pemasaran - Keuangan - Sumberdaya Manusia - Penelitian dan Pengembangan - Rekayasa/ Engineering Visi dan Misi Strategi Bisnis - Target pelanggan/ pasar - ‘Ruang’ kelanggengan keunggulan kompetitif - Peran mitra mata rantai supply - Kerangka Waktu dan kinerja pencapaian tujuan Strategic Alignment

14 Things/ Task Ide People Top Mngt Middle Mngt First Line Mngt Conceptual thinking: Visioning Strategizing Administrasi: Planning Staffing Organizing Directing Controlling HRM (Human Resource Mngt) & Leadership Recruiting & Hiring Developing & Motivating Rewarding / Punishing Retaining Empowering

15 Bagaimana Menyusun Rencana Strategi; Aplikasi ifa & efa

16 Konsep Fred R. David Tiga Tahap Pelaksanaan Tahap 1: The Input Stage External FactorInternal FactorCompetitive Evaluation (EFE)Evaluation (IFE)Profile (CP) MatrixMatrixMatrix Tahap 2: The Matching Stage TOWS MatrixSPACE MatrixBCG MatrixIE Matrix Grand Strategy (Threat-Opprotunity (Strategic Position(Boston Consulting (Internal- Matrix -Weaknesses-and Action Evaluation) Group) External) Strength) Tahap 3: The Decision Stage QSPM (Quantity Strategic Planning Matrix)

17 The Input Stage PemahamanTahapan Kerja EFE Matrix (External Factors Evaluation) Evaluasi faktor eksternal, spt: ekonomi, sosial, politik, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, persaingan industri  Buat daftar critical success factors/CSF (O-T)  Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot.max = 1,0)  Tentukan rating per CSF (skala 1 – 4)  Kalikan bobot dan rating = skor (tot.max = 4,0) IFE Matrix (Internal Factors Evaluation) Evaluasi faktor internal, spt kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi, sistem komunikasi) Sama dengan di atas (pada butir pertama ditekankan pada S dan W) CP *) (Competitive Profile) Identifikasi kekuatan dan kelemahan utama pesaing terhadap posisi strategis perusahaan  Sama dengan di atas  Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan pesaing kemudian bandingkan Catatan: S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

18 *) Contoh CP Matrix Perusahaan X Pesaing 1 Pesaing 2 Rating Skor Bobot Critical Success Factor Market share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4 Price competitiveness 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2 Financial position 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6 Product quality 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Customer loyalty 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 TOTAL 1,00 2,3 2,2 2,8

19 ideas Prototyping Manufacturing Starting point 2nd curve (peremajaan) grant > investment scheme Investment scheme > grant inkubasi waktu tumbuh matang pendapatan

20 Strategi: Differensiasi Strategi: Kepemimpinan Biaya Menyeluruh Strategi: Strategi: Fokus Fokus Diferensiasi Biaya Competitive scope Competitive advantage Seluruh industri Hanya segmen tertentu Kekhasan yang dirasakan konsumen Posisi biaya rendah

21 Silahkan Istirahat dulu ……..

22 The matching Stage PemahamanTahapan Kerja TOWS/SWOT Matrix *) (Threats, Opportunities, Weakness, Strengths) Dikembangkan untuk mengembangkan 4 macam strategi:  Strategi SO (Strength-Opport)  Strategi WO (Weakness-Opprt)  Strategi ST (Strength-Threat)  Strategi WT (Weakness-Strength)  Buat daftar key success factors/KSF (E-I)  Lakukan sama dengan tahapan “EFE Matrix”  Buat matrix 4 macam strategi (SO,WO,ST,WT) -> cocokan S & O -> cocokan W & O -> cocokan S & T -> cocokan W & T SPACE Matrix*) (Strategic Positioning and Action Evaluation) Memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model diagram cartesius (4 kuadran dengan skala sama) berdimensi internal (Financial Strength/FS & Competitive Advantage/CA) vs eksternal (environmental stability/ES & Industry Strength/IS). Hasilnya adalah pilihan strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative  Pilih variabel FS, CA, ES dan IS  beri skala penilain untuk masing-masing FS, CA, ES dan IS (skala positif 1 – 6 untuk FS dan IS; skala negatif 1 – 6 untuk ES dan CA  Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS  petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix  Gambar arah hasil perpotongan pd matrix  Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi; apakah strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

23 *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix Key Internal FactorKey External FactorResultant Strategy Modal Kerja yang berlebih (kekuatan internal) 40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal) Mengakuisisi Kepastian produksi tidak cukup (kelemahan internal) Dua pesaing utama telah keluar/ mudur (peluang eksternal) Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal) Berkurangnya jumlah orang dewasa/muda (ancaman eksternal) Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua Moral pekerja rendah (kelemahan internal) Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal) Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja Sumber: Husein Umar, 2001

24 *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix IFAS Dibiarkan kosong EFAS Strengths - S Catat kekuatan -kekuatan 4. Internal perusahaan 5. Weaknesses – W Catat kelemahan-kelemahan 4. Internal perusahaan 5. Opporotunities – O Catat peluang-peluang 4. eksternal 5. Strategi S-O Daftar kekuatan untuk 3. meraih keuntungan dari 4. peluang yang ada 5. Strategi WO Daftar untuk memperkecil 3. kelemahan dg memanfaat 4. kan keuntungan dr peluang 5. yang ada Threats – T Catat ancaman-ancaman 4. eksternal 5. Strattegi ST Daftar kekuatan untuk 4. menghindari ancaman 5. Strategi WT Daftar untuk memperkecil 4. kelemahan dan menghindari 5. ancaman Sumber: Husein Umar, 2001

25 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Posisi Strategis InternalPosisi Strategis Eksternal Financial Strength (FS)  ROI  Leverage  Liquidity  Working Capital  Cash flow  Ease to exit from market  Risk involved in Business Environmental Stability (ES)  Technology change  Rate of inflation  Demand variability  Price range of competing product  Barriers to entry into market  Competitive pressure  Price elasticity of demand Competitive Advantage (CA)  Market Share  Product Quality  Product Life Cycle  Customer Loyalty  Competition’s capacity utilization  Technology know-how  Control over supplier and utilization distributor Industry Strength (IS)  Growth potential  Profit potential  Financial stability  Technological know-how  Resource utilization  Ease to exit from market  Productivity, capacity Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)

26 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS Defensive ConservativeAggressive Competitive

27 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS FS ES CAIS Contoh Profil Agresif Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang tumbuh Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinya (4,4) (1,5)

28 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS FS ES CAIS Contoh Profil Konservatif Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah) (-2,4) (-5,2) Kerugian perusahaan akibat kalah bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan menurun

29 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS FS ES CAIS Contoh Profil Kompetitif Perusahaan yang berada pada pertumbuhan industrinya kuat namun situasi makro kondusif (5,-1) (1,-2) Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang membaik

30 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS FS ES CAIS Contoh Profil Defensif Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada situasi makro yang stabil (-5,-1) (-1,-5) Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat lemah

31 The matching Stage PemahamanTahapan Kerja IE Matrix*) (Competitive Profile)  Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi SBU  Mirip dengan BCG hanya infonya lebih mendalam dan implikasinya sedikit berbeda  Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix)  Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi (tot. skor 3-4), sedang (tot. skor 2,0 – 2,99) dan rendah (tot. skor 1,0 -1,99).Dimensi/sumbu X sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y untuk sbg Total Skor EFE per SBU BCG Matrix*) (Boston Consulting Group)  Diguanakan untuk menyusun strategi portofolio SBU  Menitikberatkan pada penjelasan posisi pangsa pasar vs rata-rata pertumbuhan industrinya  Ada 4 kategori strategi sel dalam BCG Matrix: Question Marks, Stars, Cash Cows dan Dogs  tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio share SBU ybs terhadap market share pesaing terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu X). Titik tengah sumbu X adalah 0,5  Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan penjualan industri pd kategori industri SBU ybs. Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik tengah 0% Grand Strategy Matrix*)  Menggunakan 2 dimensi kajian yaitu Posisi Persaingan vs Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4 kuadran alternatif strategi  Secara teknis mirip dengan BCG hanya penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total persaingan dan pertumbuhan industri ybs.

32 Keterangan/ Contoh IE Matrix IIIIII IVVVI VIIVIIIIX Kuat3,0-4,0Rata-rata2,0-2,99Lemah1,0-1,99 Tinggi3,0-4,0 Sedang2,0-2,99 Lemah1,0-12,99 TOTAL SKOR IFE TOTAL SKOR EFE Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration) Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development) Harvest or Divestitute

33 Keterangan/ contoh BCG Matrix II STARS I QUESTION MARKS III CASH COWS IV DOGS Posisi Pangsa Pasar Industri medium 0,50,0 low SBU 3 SBU 2 SBU 1 SBU 5 SBU 4 high 1,0 high + 20% 0% medium low - 20% Rata-rata Pertumbuhan Industri Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi  Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi  Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi  Strategi : product development atau concentric diversification Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali  Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)

34 Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix Pertumbuhan Pangsa Cepat Pertumbuhan Pangsa Lemah Posisi Persaingan Lemah Posisi Persaingan Kuat Kuadran 2 Market development Market development Market penetration Market penetration Product development Product development Horizontal integration Horizontal integration Divestitute Divestitute Liquidation Liquidation Concentric Diversification Concentric Diversification Kuadran 1 Market development Market development Market penetration Market penetration Product development Product development Forward integration Forward integration Backward integration Backward integration Horizontal integration Horizontal integration Kuadran 3 Concentric diversification Concentric diversification Horizontal diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Conglomerate diversification Divestitute Divestitute Liquidation Liquidation Kuadran 4 Concentric diversification Concentric diversification Horizontal diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Conglomerate diversification Joint venture Joint venture Catatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

35 Silahkan istirahat lagi …….

36 The Decision Stage Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

37 The Decision Stage Tahap 1 Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal 10 kriteria Tahap 2 Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan IFE Matrix) Tahap 3  Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage).  Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU dan tuliskan pada QSPM  Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan mutually exclusive Tahap 4  Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas)  Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors  Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d sangat menarik), kemudian diurut (sorted) Tahap 5  Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing alternatif strategi)  Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan urutan nilai ketertarikan expert) Tahap 6  Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan utama, dan seterusnya

38 The Decision Stage Faktor Utama Faktor Eksternal Ekonomi Politik/ hukum Sosial/ kebudayaan Demografi/ Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/ Operasi Penelitian/ Pengembangan Sistem Informasi WeightStrategi1Strategi2Strategi3 Alternatif Strategi Sum Total AS Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sgt kuat Faktor Eksternal : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior

39 Bagaimana Mengukur Hasil Pelaksanaan Rencana Strategi; Aplikasi Balanced Score Card

40 BALANCED SCORE CARD kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan tidak hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan (financial perspective) tetapi juga dengan mengukur berdasarkan perspektif pelanggan (customer perspective), proses bisnis/aktifitas dijalankan (internal business process perspective) dan perspektif kemampuan belajar dan tumbuh (learning and growth perpective) suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer -manajer di seluruh organisasi (sumber: Tunggal, A.W., 2002) Penggagas Balanced Score Card (BSC): Robert S. Kaplan dan David P. Norton sejak 1992 (pertama kali ditulis di Jurnal HBR/ Harvard Business Review). Bukunya yang menjadi acuan: “Translating Strategy Into Action – The Balanced Score Card” (1996) “The Strategy – Focused Organization – How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Business Environment” (2001)

41 FINAN CIAL Cash flow, ROI Residual Income % revenue from innovation Residual cash flow Revenue growth CUSTOMER *) Customer *) Customer *) Customer satisfaction loyalty service INTERNAL BUSINESS PROCESS *) Throughput *) Reduction *) Process *) On-time time in waste quality delivery INNOVATION/LEARNING AND GROWTH *) number of new products *) return on innovation * employee skills *) time-to-market (new products) *) time to spent talking to customers Dikembangkan oleh: Douglas Clinton dan Ko-Cheng Hsu, 2000

42 Clarifying and translating the Vision and Strategy Clarifying the Vision Gaining consensus Planning and Target Setting Setting targets Aligning strategic initiatives Allocating resources Establishing milestones Communicating and Linking Communicating and educating Setting goals Linking rewards to performance measure Strategic Feedback and Learning Articulating the shared vision Supplying strategic feedback Facilitating strategy review and learning Balanced Score Card

43 OM’s Contribution to Strategy Response (Faster) Quality Product Process Location Layout Human Resource Supply Chain Inventory Scheduling Maintenance HP’s ability to follow the printer market Differentiation (Better) Cost leadership (Cheaper) Southwest Airlines No-frills service Sony’s constant innovation of new products Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtime Federal Express’s “absolutely, positively on time” Motorola’s automotive products ignition systems Motorola’s pagers IBM’s after-sale service on mainframe computers Fidelity Security’s broad line of mutual funds FLEXIBILITY Design Volume LOW COST DELIVERY Speed Dependability QUALITY Conformance Performance AFTER-SALE SERVICE BROAD PRODUCT LINE Operations Decisions Examples Specific Strategy Used Competitive Advantage OM: Operation Management

44 Strategy and Issues During a Product’s Life

45 Summary Strategy is how we accomplish our mission Functional strategies must be aligned to support the business strategy OM (Operation Management) goals are to be faster, better and/or cheaper Operations strategy: –Where the product or service is in its life cycle –Determines our mix of faster, better, and cheaper to satisfy our customers (trade-offs where necessary) –Specifies process choice, work flow, order processing, inventory, capacity, etc.

46 Contoh dalam konteks Pembangunan Daerah untuk Daya Saing dan Pembangun Berkelanjutan

47 Kondisi keseluruhan KKR saat ini Keinginan masy. KKR terwujud dalam RPJP KKR Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keinginan masyarakat (20 tahun) Upaya yang dibutuhkan RPJM 1 RPJM 2 RPJM 3 RPJM 4 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-3 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-2 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn.-1 Visi, Misi dan Tujuan dalam RPJP KKR RKPD 1 RKPD 2 RKPD 3 RKPD 4 KERANGKA PIKIR DASAR KERJA PERENCANAAN KKR: Kabupaten Kubu Raya RPJP: Rencana Pembangunan Jangka Panjang RPJM: Rencana Pembangunan Jangka Menengah RKPD: Rencana Kerja Pembangunan Daerah

48 kapasitas produksi Fase 1Fase 2Fase 3 Fase 4Fase 5 A B1 B2 C D Indirect export Direct export kapasitas ekspor Analisa Kompetensi Inti Daerah ????? Internal Growth Strategy Expansion Diversification External Growth Strategy Expansion - Merger Diversification - Sub-contracting Joint Venture FS Spin-off usul ? Korporat sudah mulai matang/ dewasa (tahap remaja)  grant>= investasi Tahap awal (start- up) perlu banyak bantuan khususnya dari pemerintah (tahap “bayi-balita”)  grant> investasi Korporat sudah matang/ dewasa (tahap dewasa)  grant>= investasi Sudah tua perlu peremajaan dan inovasi (Tahap peremajaan)  grant>= investasi

49 kapasitas pembangunan berkelanjutan RPJMD 5 thnan-1 RPJMD 5 thnan-2 RPJMD 5 thnan-3 RPJMD 5 thnan-4 Indirect export (internal growth) Direct export (External growth) Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan ? ? Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif Pemda sudah matang/ dewasa (tahap dewasa)  APBD< investasi Innovasi dan kreasi unggulan lokal (peremajaan)  mempertahankan keunggulan SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD Fase Konsolidasi & membangun fondasi : kapasitas kelembagaan dan SDM Fase Pertumbuhan: Pertumbuhan ekon. daerah, kelengkapan fasum/fasos, membattasi eksploitasi SDA Fase Pengembangan : mandiri, sejjahtera, lestari Fase Unggulan : kompetensi unggulan, daya saing tinggi, masy. Madani, LH/SDA terkendali dan produktif VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS Terjadi penurunan kapasitas (Penuaan)

50 kapasitas pembangunan berkelanjutan RPJMD 5 thnan-1 RPJMD 5 thnan-2 RPJMD 5 thnan-3 RPJMD 5 thnan-4 Indirect export (internal growth) Direct export (External growth) Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan ? ? Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD (jika tanpa perbaikan melalui KLHS) Fase Konsolidasi & membangun fondasi Fase Pertumbuhan: Fase Pengembangan : Fase Unggulan: VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS Jika tanpa perbaikan, diperkirakan sulit mencapai kemandirian dan menjadi unggul serta lestari aset SDA/LH. Keberhasilan konsolidasi dan membangun fondasi pembangunan merupakan titik awal yang sangat menentukan pencapaian hasil tahapan pembangunan berikutnya


Download ppt "RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google