Konsep Perencanaan dan Pengembangan SDM

Presentasi berjudul: "Konsep Perencanaan dan Pengembangan SDM"— Transcript presentasi:

1 Konsep Perencanaan dan Pengembangan SDM
Oleh : M. Liga Suryadana

2 Ethics Performance HRD Theory
Organization Performance Process Individual HRD Theory E C O N o M I S y s t e m P s y c h o l g Ethics Figure : The Theoretical Foundation of Human Resources Development

3 PROSES PERENCANAAN/STRATEGI PENGEMBANGAN SDM MEMERLUKAN SEJUMLAH KEMAMPUAN MENDASAR DAN PENTNG, SEPERTI PEMIKIRAN YANG KRITIS, KEMAMPUAN BERTINDAK SECARA EFEKTIF, TINDAKAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN, KEMAMPUAN UNTUK MEMIMPIN DAN MELAKUKAN PROSES ORGANISASI. PROSES PERENCANAAN MERUPAKAN SATU TINDAKAN PEMIKIRAN, DIMANA DALAM PERENCANAAN TERSEBUT MEMBUTUHKAN KEGIATAN PENGUMPULAN DAN PEMASUKAN, PENGOLAHAN DATA SERTA MENENTUKAN ALTERNATIF-ALTERNATIF TINDAKAN YANG SESUAI DENGAN TUJUAN DAN SASARAN YANG DIHARAPKAN OLEH SUATU ORGANISASI. OLEH KARENA ITU DALAM KEGIATAN PROSES PERENCANAAN ASPEK PEMBELAJARAN MERUPAKAN HAL YANG PENTING AGAR DALAM PROSES PENETAPAN PERENCANA/STRATEGI PENGEMBANGAN SDM KE DEPAN MENJADI LEBIH BAIK.

4 Pengembangan SDM, meliputi pemikiran yang terkait dengan :
Pelatihan Pelatihan dan pengembangan Pengembangan pegawai Pelatihan teknis Pengembangan Manajemen Pengembangan para pimpinan dan kepemimpinan Teknologi kinerja SDM Pengembangan Organisasi, dan Pembelajaran Organisasi.

5 Dalam pengembangan SDM terlihat adanya tumpang
tindih teori-teori yang terkait dengan kajian berikut : Pengembngan Karir Efektivitas Proses dan Organisasi Peningkatan Kinerja Perencanaan Strategik Organisasi Pengelolaan SDM Sumber Daya Manusia (SDM)

6 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT
Environment Economic Forces - Organization Structure - Technology – Human Resources Organization - Mision & Strategy - Organization Structure - Technology - Human Resources Input Processt Outputs 5 2 3 4 1 Analyze Purpose Create Implementation Assess HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT

7 KAREKTERISTIK JENIS PERENCANAAN :
PERENCANAAN FORMATIF PERENCANAAN BERGAYA RESEP PERENCANAAN POST HOC PERENCANAAN TRADISIONAL

8 PERENCANAAN STRATEGIS :
KEPUTUSAN UNTUK MEMBUAT PERENCANAAN ANALISA KEMAMPUAN DAN GAP LAKUKAN PENGAMATAN TERHADAP MANDAT DAN NILAI-NILAI LAKUKAN PENGAMATAN EKTERNAL SKENARIO-SKENARIO LINGKUNGAN EKTERNAL PEMBUATAN MODEL SKENARIO PEMBUATAN FORMULA RENCANA TINDAKAN DAN KESEMPATAN-KESEMPATAN PELAKSANAAN.

9 PADA DASARNYA PERENCANAAN STRATEGIS ADALAH DITUJUKAN UNTUK MENJAWAB TIGA PERTANYAAN BERIKUT ;
APA YANG SEDANG KITA USAHAKAN SEKARANG INI ? KEMANA KITA AKAN MENUJU ? DENGAN CARA APA KITA MENUJUKESANA ?

10 SEPULUH KELEMAHAN PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan formatif Pengaruh penelitian dan informasi Kesenjangan antara manajer dan pekerja Pembangunan skenario Mengenalkan kesempurnaan Pengetahuan yg luas mengenai ketidak pastian Prinsip Pareto Perencanaan adalah pembelajaran Perencanaan itu lebih dari sekedar proses Etika dalam perencanaan

11 PERENCANAAN BERBASIS MODEL SKENARIO
PERENCANAAN BERBASIS SKENARIO DILANDASI OLEH FILOSOFI, BAHWA PERENCANAAN ADALAH PILIHAN DIMANA KEGIATAN MEMILIH ADALAH SUATU KEBEBASAN. SEPERTI PEPATAH KUNO BANYAK JALAN MENUJU ROMA, SEHINGGA MUNCUL BERBAGAI SKENARIO UNTUK BISA SAMPAI KE ROMA SESUAI DENGAN TUUAN DA HARAPAN SETIAP ORANG. PERENCANAAN BERBASIS SKENARIO DISINI DIDASARKAN KEPADA UPAYA MEMILIH RENCANA YANG PALING UNGGULDIDASARKAN KEPADA KEBIJAKSANAAN DAN PENGALAMAN. SKENARIO PERENCANAAN MERUPAKAN SUATU SUSUNAN CARA YANG TELAH TEROGANISASI BAGI KITA UNTUK BERMIMPI SECARA EFKETIF TENTANG MASA DEPAN KITA SENDIRI (Schawartz, 1991:14)

12 FUNGSI SKENARIO ANTARA LAIN, SEBAGAI BERIKUT :
MEMBANTU PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN MEMBANTU MENGIDENTIFIKASI PERSYARATAN YANG DIPERLUKAN PEMBUKAAN PERUSAHAAN BARU MEMBANTU KARYWAN BELAJAR MEMBERIKAN ALTERNATIF CITRA-CITRA BARU MEMBUAT ORANG LEBIH TERBUKA THD KERAGAMAN PERSFEKTIF MENGATUR PENGETAHUAN DAN INFORMASI KE DALAM BENTUK CERITA YANG MENERANGKAN ARTI MENGIDENTIFIKASI BEBAGAI KEPUTUSAN YG PERLU DITEMPUH MEMPERSIAPKAN ORANG UTK HAL-HAL YG BELUM TERLIHAT DAN YG RIDAK DIHARAPKAN MENGUBAH PANDANGANORANG ATAS KENYATAAN YG ADA MEMBANTU ORANG UTK MEMILIKI PERSEPSI DAN BERANI MENERIMA TANTANGAN YANG ADA MEMBANTU MENYELARASKAN TINDAKAN DAN NILAI YG DIINGINKAN MEMBANTU ORANG UTK MENGIDENTIFIKASI BERBAGAI ASPEK YG MUNGKIN ADA DIMASA DEPAN DAN MENGEVALUASINYA MEMBERIKAN GAMBARAN TTG KOMPLEKSITAS DAN AMBIGUITAS PERENCANAAN

13 Delapan Langkah utk Mengembangkan Skenario
1. Mengenal isu lokal atau keputusan Dimulai dari keputusan “luar-dalam” y harus Dibuat yg akan mempengaruhi Anda ? 8. Memilih tanda-anda utama Tanda-tanda apakah yg tidak Kentara dalam sejarah ? Pertimbangkan tingkat rata-rata perubahannya. ? 2. Daftar sejumlah faktor utama yg mempengaruhi keberhasilan keputusan Apa yg dilihat sebagai Kesuksesan atau kegagalan ? 7. Meramal keadaan masa depan Bagaimana isu lokal atau keputusan terlihat dalam setiap skenario ? Seberapa kuatkah urutan kerjamua ? 3. Daftar kekuatan pendorong dalam ekonimi mikro Kekuatan-kekutan apa saja yg ada dibalik kekuatan-kekuatan mikro tsb pd langkah 2 ? (riset) 6. Membuat 3 skenario atau pemaparan Mempertimbangkan ulang daftar pada langkah 2 dan 3. Bagaimana tiap faktor kunci tsb termasuk Dalam tiap urutan kerja 4. Kekuatan-kekuatan Pendorong dlm ekonomi makro Dua atau tida faktor apa yg paling dan sekaligus tdk pasti dalam meraik sukses ? 5. Memilih skenario yg masuk akal utk urutan pekerjaan/ plot Skenario pendorong utama apa yang membuat suatu perbedaan bagi proses pengambilan keputusan ? Sumber :After Schawartz (1992)

14 Periksa permintaan SDM STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIA
Gambar : Proses Perencanaan SDM Tahap 2 Periksa Penawaran SDM Tahap 1 Periksa permintaan SDM Perencanaan Strategik Departemen Analisis Sumberdaya Yang ada sekarang Bisnis Plan Departemen Komponen Rencana Bisnis Analisis Penawaran SDM Internal Analisis Penawaran SDM Ekternal Struktur Organissai/ Rancangan Kerja Prakiraan Penawaran SDM Prakiraan Permintaan SDM Analisis Penggunaan SDM Tahap 4 Rencana SDM Tahap 3 Anasis Gap Tentukan Gap antara Permintaan dengan Penawaran STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIA Strategi Pengembangan Keterampilan Strategi penarikan dan pemberhentian Strategi Implementasi Restrukturisasi Aksi Afirmative Pengelolaan Kinerja Kesejahteraan dan Kesehatan Pegawai Kebutuhan Dana Tahap 5 Pemantauan dan Evaluasi Pengendalian dan Laporan SDM

15 DIMENSI DARI PADA RENCANA/STRATEGI SDM
BENTUK DARI PERBEDAAN (GAP) GAGASAN UNTUK MENJEMBATANI PERBEDAAN TERSEBUT Kekuranga Tenaga Terampil (skill Deficits) Laksanakan analisis kebutuhan pelatihan/penngukuran kompetensi Memprioritaskan kebutuhan pelatihan Identifikasi strategi biaya pelatihan yang paling efisien dan efektif. Jika perlu, kembangkan bentuk pelatihan pembelajaranbaru (program pelatihan yg terkait dengan kebutuhan peningktan keterampilan) Pantau hasil dari pada analisis kebutuhan pelatihan dan usulkan solusi perencanan keterampilan ditempat kerja anda. Kekurangan-Penawaran-untuk keterampilan tertentu Kesulitan untuk mempertahankan untuk keterampilan tetentu Identifkasi beberapa keterampilan dimana anda kesulitan dalam melakukan penarikan dan mempertahankannya Tetapkan alasan utama krtidak mampuan anda dalam menarik dan mempertahankan ketrempikan tersebut. Hal ini bisa dilakukan melalui: Wawancara thd yag keluar Diskusi kelompok fokus bersana manajer langsung dan kelompok staf Kembangkan opsi bagaimana upaya mengatasi masalah yg ada. Dapatkan ide dari dari departemen lain atau ahli dibidangnya Pantau hasil dari analisis masalah & usulkan solusi dalam strategi penarikan dan mempertajankan pegawai

16 BENTUK DARI PERBEDAAN (GAP)
GAGASAN UNTUK MENJEMBATANI PERBEDAAN TERSEBUT Kelebihan -Penawaran- untuk keterampilan tertentu Restrukturisasi deparetemen diakibatkan oleh perbedaan persyaratan kebutuhan SDM Fungsi (dan Pegawai) dipindahkan/dialihkan kepada perusahaan yang lain Identifikasi kelebihan pegawai pada bagian operasional atau fungsi (dan posisi/.staf) mana yang perlu dipindahkan keperusahaan lain Kaji opsi untuk mengurangi jumlah pegawai yang kelebihan (surplus) dalam kegiatan operasional, contoh : Dilatih dan didayagunakan kembali Hentikan penerimaan pegawai (sehingga tertampunya kelebihan pegawai utk mengisi kooongan kerja yang ada Penawran pensiun dini Putuskan kontral terhadap pegawai yang waktunya kontraknya tetap Jika fungsi tertentu (dan sumberdaua yg potensial) akan dipindahkan ke perusahaan lain , lakukan negosiasi dengan seluruh pihak dalam kaitannya dengan proses kepindahaanya. Kurangnya representasi dari pada pegawai dari kelompok kerja yang ada dalam kategori kejuruan tertentu dan tingkat dari pada kemampuan kerja Hambatan mengidentifikasi bahwa dibawah –representasi atau kurang didayagunakan dari pada pekerja dari kelompok kerja yang ditetapkan Tugaskan tanggung jawab untuk pengembangan, implementasi dan pemamntauan rencana penggunaan sumberdaya pegawai Tingkatkan kesadaran dalam departemen anda pada kebutuhan peningkatan pendayagunaan pegawai dan bangun produktiwvitas dan keragaman pegawai Buat forum konsultasi atau gunakan forusm yang ada untuk berkonsultasi dengan kelommpok dagang atau perwakilan pegawai

17 BENTUK DARI PERBEDAAN (GAP)
GAGASAN UNTUK MENJEMBATANI PERBEDAAN TERSEBUT Rendahnya Produktivitas Rendahnya Moral Kesulitas Mempertakan para pegawai yang berkinerja tinggi Atasi faktor-faktor kunci yg menyebabkan problem ini Dalam upaya mengelola staf yang berkinerja rendah dan memberikan penghargaan bagi pegawai yg berprestasi , anda perlu menerapkan sistem pengelolaan kinerja yang tepat. Apabila anda memiliki sistem pengelolaan kinerja. buat proses utk membangaun sistem tersebut. Periksa bahwa sistem tersebut dipahami secara baik oleh penyelia dan pegawai Meningkatnya jumlah pegawai yang sakit dan meninggal lebih awal Meningkatnya jumlah pegawai yang terkait dengan perilaku yang beresiko tinggi Hambatan mengidentifikasi bahwa dibawah –representasi atau kurang didayagunakan dari pada pekerja dari kelompok kerja yang ditetapkan Identifikasi tempat kerja dan kelompok pegawai mudah terkena penyakit Ambil tindakan utk mengurangi pegawai terancam penyakit HIV/AIDS dan penyakit lainnya Perkenalkan program bimbingan dan dukungan Ambil tindakan thd perlakuan diskriminasi thd pegawai yang diketahui terinfelsi HIV

18 Exhibit 4-1 (Ulrich, 1997) Possible Roles Assumed by HR Function

19 HR Roles in Knowledge-Based Economy
Human capital steward Creates an environment and culture in which employees voluntarily contribute skills, ideas, and energy Human capital is not “owned” by organization Knowledge facilitator Procures necessary employee knowledge and skill sets that allow information to be acquired, developed, and disseminated Provides a competitive advantage Must be part of strategically designed employee development plan

20 HR Roles in Knowledge-Based Economy
Relationship builder Develops structure, work practices, and culture that allow individuals to work together Develops networks that focus on strategic objectives Rapid deployment specialist Creates fluid and adaptable structure and systems Global, knowledge-based economy mandates flexibility and culture that embraces change

21 SHRM Critical Competencies
HR’s success as true strategic business partner dependent on five specific competencies: Strategic contribution - development of strategy Business knowledge - understanding nuts and bolts of organization Personal credibility - measurable value demonstrated in programs and policies HR delivery - serving internal customers through effective and efficient programs HR technology - using technology to improve organization’s management of people

22 Terima Ksih