PERENCANAAN SKENARIO DALAM MANSTRA

Presentasi berjudul: "PERENCANAAN SKENARIO DALAM MANSTRA"— Transcript presentasi:

1 PERENCANAAN SKENARIO DALAM MANSTRA
( DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II ) Fasilitator : Drs. Surjadi, M.Si PERENCANAAN SKENARIO DALAM MANSTRA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PROPINSI JAWA TIMUR 2010

2 PENGERTIAN MANSTRA ( REVIEW )
Manajemen Stratejik adalah proses pengelolaan dan pengendalian kegiatan suatu organisasi yang terdiri empat tahapan, yaitu : Tahap Perumusan Filososi Dasar Organisasi; Tahap Perumusan Strategi; Tahap Pelaksanaan Strategi; Tahap Evaluasi Pelaksanaan Strategi. MANAJEMEN KINERJA

3 ASPEK PENTING MANSTRA ( REVIEW )
Perumusan Strategi (Strategy Formulation) : mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi untuk menjabarkan misi organisasi (berupa Renstra); Implementasi Strategi (Strategy Implementation): menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan dan sasaran organisasi (untuk keperluan ini, Renstra dirinci kedalam Rencana Kinerja Tahunan); Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan umpan balik kinerja organisasi; Mengintegrasikan fungsi-fungsi manajemen.

4 PENGERTIAN “SCENARIO PLANNING”

5 “PERENCANAAN SKENARIO”
PERENCANAAN SKENARIO MERUPAKAN SENI DAN ILMU YANG MERUMUSKAN CERITA-CERITA (DESKRIPSI) YANG TERPIKIRKAN DAN YANG BELUM/ TIDAK TERPIKIRKAN UNTUK MASA DEPAN DENGAN TUJUAN MEMPERBAIKI MASA LALU DAN MEMPEROLEH HARI ESOK DENGAN CARA- CARA YANG LEBIH BAIK; PERENCANAAN SKENARIO BUKAN SESUATU RENCANA TENTANG MASA DEPAN, MELAINKAN “CERITA” (DESKRIPTIF) TENTANG MASA DEPAN YANG MUNGKIN TERJADI; SCENARIO PLANNING = SCENARIO BUILDING = SCENARIO DEVELOPMENT = SCENARIO THINKING;

6 Perencanaan ……… PERENCANAAN SKENARIO PADA DASARNYA MERUPAKAN UPAYA UNTUK LEBIH MEMAHAMI SERTA BERUPAYA BELAJAR DARI MASA DEPAN; DENGAN PERENCANAAN SKENARIO DIHARAPKAN DAPAT MENINGKATKAN KEMAMPUAN MENGHADAPI PERUBAHAN-PERUBAHAN YANG KOMPLEKSITAS DINAMIK SERTA MEMPERKECIL RESIKO; PERENCANAAN SKENARIO SEBAGAI PROSES, HASILNYA “SKENARIO MASA DEPAN”

7 Perencanaan ……… “PERENCANAAN” DALAM PERENCANAAN SKENARIO MENUNJUKKAN TENTANG “KONDISI LINGKUNGAN” YANG DIPERKIRAKAN TERJADI PADA WAKTU DI MASA DEPAN YANG PERLU DIPERSIAPKAN UNTUK MENGANTISIPASINYA DENGAN “PERENCANAAN” YANG DIINTEGRASIKAN KE DALAM “RENCANA STRATEJIK”; PERENCANAAN SKENARIO SEBAGAI BAGIAN DARI PERENCANAAN STRATEJIK

8 LINGKUNGAN KOMPLEKS & DINAMIS
LINGKUNGAN MASA DEPAN KOMPLEKS DAN DINAMIS SERTA BERUBAH DENGAN CEPAT; KONDISI LINGKUNGAN MASA DEPAN INI MEMBUTUHKAN “PERENCANAAN SKENARIO” UNTUK MENGHADAPI MASA DEPAN DAN MENGURANGI RESIKO SEBAGAI PEWUJUDAN BELAJAR DARI MASA DEPAN.

9 RENSTRA VS RENCANA SKENARIO
RENSTRA TETAP DIPERLUKAN SEBAGAI PEDOMAN AWAL MENGHADAPI MASA DEPAN, TAPI PERLU DIDUKUNG BERBAGAI PEMIKIRAN ALTERNATIF TERHADAP YANG TERPIKIRKAN MAUPUN YANG TIDAK TERPIKIRKAN BISA TERJADI. KARENA ITU DIKATAKAN PERENCANAAN SKENARIO SEBAGAI BAGIAN DARI PERENCANAAN STRATEJIK. (Perkembangan Manstra tahap ke dua dengan perangkat Skenario Masa Depan) “The Second Generation of Planning with Future Scenarios”

10 PERSYARATAN PROSES PERENCANAAN SKENARIO
Logis dan mengabaikan hal-hal yang tidak rasional termasuk nilai-2 budaya. (berdasarkan fakta, realita dan obyektif); Proses diskusi secara terbuka, bersifat informal; Proses diskusi dilaksanakan secara inklusif dengan mempertimbangkan segala aspek masalah.

11 Syarat ……… Proses diskusi bersifat Konstruktif;
Proses diskusi tidak membahas masa depan yang sudah ditetapkan dengan kondisi lingkungan stratejik yang bisa berubah-ubah, melainkan mencari solusi dengan berbagai kemungkinan yang dapat terjadi, bahkan dengan hal-hal yang tdk terpikirkan (unthinkable).

12 KELEMAHAN PERENCANAAN SKENARIO
REKOMENDASI BERSIFAT “MENGAMBANG”; DAPAT MEMBINGUNGKAN PIMPINAN ORGANISASI; SKENARIO MASA DEPAN BERSIFAT KWALITATIF; SKENARIO MASA DEPAN BISA DIUNGKAPKAN SECARA BERLEBIHAN SEHINGGA DAPAT TERKESAN LINGKUNGAN STRATEJIK TIDAK REALISTIK.

13 KEBERHASILAN PROSES PERENCANAAN SKENARIO DITENTUKAN OLEH :
PROSES DISKUSI DISELENGGARAKAN PADA WAKTU YANG TEPAT; PROSES DISKUSI YANG DISELENGGARAKAN KREDIBEL; KOMPOSISI PESERTA DISKUSI DISEGANI / DIHORMATI DI LINGKUNGANNYA.

14 IMPLEMENTASI PERENCANAAN SKENARIO DALAM MANSTRA
PENDEKATAN “LINIER” & “NON-LINIER”

15 PENDEKATAN LINIER SEBAGAI PROSES KEGIATAN IMPLEMENTASI “RENSKEN” DALAM MANSTRA BERSIFAT LINIER YAITU SECARA BERTAHAP MELIPUTI BERBAGAI LANGKAH- LANGKAH YANG DILALUI SECARA BERTAHAP; PENDEKATAN LINIER DIGUNAKAN UNTUK ISU STRATEJIK YANG SEDERHANA / TIDAK KOMPLEKS; DENGAN METODE BERPIKIR LINIER, RENSKEN SERING DISEBUT “What-If Planning” (Jika – Apa Perencanaan );

16 (Linier) ………. DENGAN MATRIKS SKENARIO, PENETAPAN DUA VARIABEL UTAMA TIDAK DIDASARKAN PENGGUNAAN CLD, TETAPI DITETAPKAN SECARA LANGSUNG (DENGAN SISTEM TABEL); RENSKEN DENGAN PENDEKATAN LINIER DAPAT DILAKUKAN DENGAN CEPAT, KARENA SEDERHANA, TIDAK MEMERLUKAN PERANGKAT BERPIKIR YANG RUMIT; IDENTIFIKASI VARIABEL-2 SANGAT CEPAT SEKALIGUS MENETAPKAN / MEMILIH DF.

17 PENDEKATAN NON – LINIER
SEBAGAI PROSES BERPIKIR (‘strategic thinking’ atau ‘strategic conversation’), IMPLEMENTASI “RENSKEN” DALAM MANSTRA DAPAT BERSIFAT NON – LINIER, YAITU BERPIKIR MELINGKAR DALAM SUATU HUBUNGAN KAUSAL ANTAR VARIABEL BERPUTAR 360 DERAJAT, KEMBALI PADA VARIABEL AWAL DENGAN TUJUAN AGAR SOLUSI MASALAH DAPAT TUNTAS; PENDEKATAN NON-LINIER DALAM RENSKEN DENGAN CLD- TUNGGAL DIGUNAKAN METHODE IMPLEMENTASI SYSTEMS THINKING; APABILA RENSKEN DENGAN CLD-YANG KOMPLEKS (TERDIRI DARI 2 ATAU LEBIH CLD), DIPERGUNAKAN PERENCANAAN SKENARIO.

18 (Non – Linier) ……… BERBAGAI METODE BERPIKIR NON-LINIER DALAM IMPLEMENTASI RENSKEN DIANTARANYA : ARKITAIP SISTEM; CAUSAL LOOP DIAGRAM (CLD) TERBUKA; SOFT-SYSTEM METHODOLOGY (SSM).

19 PENTAHAPAN IMPLEMENTASI PERENCANAAN SKENARIO
Penetapan FC (Focal Concern) Mengidentifikasi DF (Driving Forces) Menganalisis Hubungan Antar DF Memilih DF Yang Paling Berpengaruh Menyusun Matrik Skenario Menentukan Ciri Kunci Setiap Skenario Menetapkan Rekomendasi (Narasi Skenario)

20 ALUR IMPLEMENTASI PERENCANAAN SKENARIO
3-ANALISIS HUBUNGAN ANTAR DF 1-MENETAPKAN FOCAL CONCERN (FC) 2-MENGIDENTIFIKASI DRIVING FORCES (DF) 5- MENYUSUN MATRIK SKENARIO 4- MEMILIH DF PALING BERPENGARUH 6- MENENTUKAN CIRI KUNCI SETIAP SKENARIO 7- MENYUSUN NARASI SKENARIO

21 - INDONESIA MASA DEPAN 2010; - SOSOK PEMERINTAHAN INDONESIA 2020;
PENJELASAN TAHAPAN PERENCANAAN SKENARIO (1) MENETAPKAN FOCAL CONCERN (FC) Pada tahap ini ditetapkan Isu Stratejik sebagai kasus yang akan dikembangkan dalam proses Perencanaan Skenario (ringkas dalam satu ungkapan yang informatif). Contoh : - INDONESIA MASA DEPAN 2010; - SOSOK PEMERINTAHAN INDONESIA 2020; - INDONESIA MAKMUR 2050; - SKENARIO TENAGA KERJA INDONESIA 2015.

22 PENJELASAN TAHAPAN PERENCANAAN SKENARIO (2) MENGIDENTIFIKASI DRIVING FORCES (DF)
Berdasarkan FC, pada tahap ini diidentifikasi kekuatan-kekuatan pendorong (DF), dgn jalan curah pendapat atau metode lainnya; Apabila Jumlah DF banyak  dikelompokkan ke dalam PEST plus (Politik, Ekonomi, Sosial,Teknologi & plus lainnya kalau ada (LH, HK, Kam, Bud. Dll).

23 (DF Yang Banyak Dikelompokkan Sbb.)
No. KELOMPOK KEKUATAN PENDORONG ( DF ) 1 POLITIK - 2 EKONOMI 3 SOSIAL 4 TEKNOLOGI 5 LINGK. HIDUP 6 DST

24 Lanjutan …………. Faktor pendorong terbentuknya FC diidentifikasi secara tuntas; Faktor pendorong ini adalah sebagai Variabel Bebas yang mempengaruhi terwujudnya FC (sebagai Variabel Tergantung).

25 PENJELASAN TAHAPAN PERENCANAAN SKENARIO (3) ANALISIS HUBUNGAN ANTAR DF
Pada tahap ini hubungan antar DF dapat dituangkan dalam peta kausal yang bersifat linier ataupun yang non linier (atau CLD terbuka); Hubungan antar DF ini untuk mengetahui DF yang paling berpengaruh terhadap FC.

26 PETA HUBUNGAN KAUSAL “LINIER” ANTAR DRIVING FORCES
UNSUR DRIVING FORCES BOBOT 100% T P T K JML SKOR Politik Ekonomi Sosial Teknologi LH Hukum Ket erangan : TP = Tingkat Pengaruh; TK = Tingkat Kedekatan

27 PETA HUBUNGAN KAUSAL “NON-LINIER” ANTAR DRIVING FORCES
(Dengan CLD Terbuka atau dengan Arkitaip Sistem).

28 BEBERAPA PENDAPAT MENETAPKAN VARIABEL KUNCI ATAU VARIABEL PENGUNGKIT (LEVERAGE)
Variabel dengan jumlah anak panah paling banyak keluar; Variabel dengan jumlah anak panah baik yang keluar maupun yang masuk paling banyak; Variabel yang membangun struktur sub-sistem balancing loops yang merupakan variabel dengan ’O’ atau ‘–’ (minus), yang berarti ‘Opposite direction’; Variabel yang paling banyak dilalui loops dalam struktur bangunan CLD yang diidentifikasi secara manual (untuk CLD sederhana) atau dengan bantuan program software Vensim PLE (untuk CLD yang kompleks).

29 Beberapa Pendapat ………………
Secara manual pemilihan variabel kunci atau pengungkit ini dapat dilakukan dengan kesepakatan / komitmen dalam organisasi yang bersangkutan untuk menentukan pola mana yang digunakan dari keempat pendapat tersebut; Apabila tersedia program Vensim PLE dalam komputer, maka yang lebih rasional adalah pendapat ke 4. Dengan program Vensim PLE ini sangat mudah mengetahui Variabel mana yang paling banyak membangun Loops, sekalipun CLD nya sangat kompleks, sehingga secara manual sulit diidentifikasi.

30 PENJELASAN TAHAPAN PERENCANAAN SKENARIO (4) MEMILIH DF YANG PALING BERPENGARUH
Pada tahap ini dipilih 2 (dua) DF yang paling berpengaruh terhadap FC untuk pengembangan Matrik Skenario; Pemilihan DF dominan ini berdasarkan hasil Tahap 3 (Hubungan antar DF); DF yg terpilih adalah mempunyai hubungan paling langsung, paling dekat, berpengaruh paling segera dan paling kritis dengan FC; Apabila menggunakan pendekatan Linier, maka diketemukan 2 DF Utama; Apabila menggunakan pendekatan non-linier dengan mengidentifikasi sejak awal dari FC dengan pola perilaku Sistem Arkitaip yg sesuai.

31 (4) Memilih DF ………. Untuk hubungan linier berdasarkan Skor Paling Tinggi, sedangkan untuk hubungan non linier (CLD) berdasarkan Variabel Kunci (leverage); Variabel sisanya (yang tdk terpilih) digunakan untuk pengkayaan penyusunan skenario.

32 PENJELASAN TAHAPAN PERENCANAAN SKENARIO (5) MENYUSUN MATRIK SKENARIO
Pada tahap ini dibuat matrik 4 kwadran berdasarkan 2 DF Utama (yang paling berpengaruh) sebagai sumbu Vertikal dan Horisontal; Ujung sumbu saling berlawanan antara plus dan minus, dimana untuk sumbu vertikal ujung atas sbg plus dan bawah sbg minus, dan sumbu horisontal untuk ujung kanan adalah plus dan ujung kirinya minus; Pada tahap ini ditetapkan pula Empat Skenario Masa Depan;

33 Lanjutan ……… Setiap skenario menggunakan “Metafora” tertentu untuk memberikan gambaran esensi skenario masa depan tertentu. Misal : “SKENARIO PEMERINTAHAN 2020” dirumuskan Empat skenarionya sebagai berikut : Skenario I : ‘Berlayar ke Pantai Bahagia’, Skenario II : ‘Bagai Kapal Tanpa Nahkoda’, Skenario III : ‘Bahtera Diterjang Badai’ dan Skenario IV : ‘Pulau – Pulau Tenggelam’ ;

34 Bahtera Ditengah Badai Pulau-Pulau Tenggelam
CONTOH MATRIK SKENARIO Dengan DF Utama : “Penegakan Hukum & Penguasaan Iptek” CONTOH Q 3 Q1 Q4 Q2 + - Penegakan Hukum + + + Bahtera Ditengah Badai Menuju Pantai Bahagia Penguasaan Iptek Statis _ Penguasaan Iptek + Pulau-Pulau Tenggelam Kapal Tanpa Nahkoda - + - - Kelemahan Hukum _

35 CONTOH MATRIK SKENARIO Dengan DF Utama : “Stabilitas Ekonomi & Tingkat Investasi”
Q 3 Q1 Q4 Q2 + - Stabilitas Ekonomi Mantap (+) + + AYAM KERBAU Tingkat Investasi Rendah (-) Tingkat Investasi Tinggi (+) MUSANG KAMBING - + - - Krisis Ekonomi (-)

36 PENJELASAN TAHAPAN PERENCANAAN SKENARIO (6) MENENTUKAN CIRI KUNCI SETIAP SKENARIO
Pada tahap ini memberikan deskripsi masing- masing skenario berupa Ciri-ciri Pokok (Singkat, padat & informatif), sehingga nampak adanya perbedaan diantara masing-masing skenario; Dapat pula setiap skenario diberikan “Gambar” sederhana tentang materi yang terkandung dalam skenario ybs.

37 CIRI-CIRI KUNCI TIAP KUTUB
DF CIRI-CIRI KUNCI 1. SUMBU VERTIKAL (+) : “PENEGAKAN HUKUM” 1. Kelembagaan Hukum kuat; 2. Sistem Hk antisipatif thd. Kebutuhan; 3. Sarana penegakan hukum lengkap; 4. Masyarakat sadar dan taat hukum. 2. SUMBU VERTIKAL (-) “KELEMAHAN HUKUM” 1. Kelembagaan hukum lemah 2. Sistem Hk tdk mengantisipasi kebutuhan; 3. Sarana penegakan hukum tdk siap. 3. SUMBU HORIZONTAL (+) “PENGUASAAN IPTEK TINGGI” 1. Manufaktur teknologi menjadi bud.bangsa; 2. Pemanfaatan teknologi sebagai kebuth. 3. Pemasaran teknologi pesat. 4. SUMBU HORIZONTAL (-) “PENGUASAAN IPTEK STATIS” 1. Manufaktur teknolgi tdk muncul; 2. Pemanfaatan teknologi mendpt penghalang; 3. Pemasaran teknologi rendah CONTOH

38 CIRI-CIRI KUNCI SKENARIO
KWD SKENARIO CIRI-CIRI KUNCI I (Hasil Interaksi dari SV.(+) dengan SH.(+) MENUJU PANTAI BAHAGIA 1. Teknologi informasi sangat maju; 2. SDM berdaya saing tinggi; 3. Pengelolaan SDA secara bijaksana; 4. Pengelolaan LH selaras dg pertumbuh. Ling. II (Hasil Interaksi dari SH.(+) dengan SV.(-) BAGAI KAPAL TANPA NAHKODA 1. Banyak pelanggaran hak-2 intelektual; 2. SDM maju tapi tanpa sistem hukum yg kuat; 3. Pengelolaan SDA semrawut tdk bijaksana; 4. LH menurun krn. Per-uu-an tdk ditaati. III (Hasil Interaksi dari SV.(+) dengan SH.(-) BAHTERA DITENGAH BADAI 1. Pengemb. tek.lemah shg daya saing rendah; 2. Pembinaan SDM kurang; 3. SDA blm dimanfaatkan & dikuasai Pemodal. 4. LH tertata tapi pemanfaatan belum efisien. IV Hasil Interaksi dari SH.(-) dengan SV.(-) PULAU-PULAU TENGGELAM 1. Produk lokal tdk kompetitif; 2. SDM dik.rendah, shg kalah dg tenaga asing; 3. SDA dieksploitasi besar-2an tanpa pelestarian; 4. LH mengalami gangguan lingkungan yg.serius CONTOH

39 PENJELASAN TAHAPAN PERENCANAAN SKENARIO (7) MENYUSUN NARASI SKENARIO
Tahap ini merupakan tahap akhir merupakan inti dari perencanaan skenario; Skenario masa depan digambarkan dengan “Cerita” tentang masa depan (waktu yang diskenariokan) yang mungkin dapat terjadi berdasarkan ciri-ciri kunci pada setiap skenario. UNTUK KEPENTINGAN PEMBELAJARAN PADA DIKLATPIM TK.II PADA BAGIAN INI CUKUP DIRUMUSKAN NARASI SINGKAT SKENARIO SESUAI CIRI-CIRI KUNCI 4 SKENARIO UNTUK KEPENTINGAN PENYUSUNAN RENCANA STRATEJIK LOKUS.

40 Diganti : NARASI SINGKAT SKENARIO
CONTOH “Pemerintah segera memberikan perhatian dan dukungan penuh atas pelaksanaan Pemberdayaan Masyarakat serta Pendidikan dan Pelatihan para Birokrat untuk mewujudkan SDM berdaya saing dan birokrat yang tangguh sebagai pilar pembangunan” TUJUAN : MEWUJUDKAN KINERJA PELAYANAN PUBLIK YANG BERKUALITAS & BERDAYA SAING TINGGI

41 SEKIAN & TERIMA KASIH SELAMAT BERDISKUSI

42 LAPAPORAN HASIL PEMBELAJARAN KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK
IMPLEMENTASI PERENCANAAN SKENARIO DALAM MANAJEMEN STRETEJIK (Dengan Pendekatan Linier/Non-Linier) Oleh : Kelompok/Sub Kelompok

43 SISTEMATIKA PENYAJIAN
Focal Concern (FC) Identifikasi Driving Forces (DF) Analisis Hubungan Antar DF Driving Forces Kunci/Utama Matrik Skenario Ciri-Ciri Kunci Skenario Narasi Singkat Skenario

44 1. FOCAL CONCERN

45 URAIAN SINGKAT FC

46 2. IDENTIFIKASI DRIVING FORCES
DST KET : Bisa dikelompokkan kedalam PEST Plus.

47 3. ANALISIS HUBUNGAN ANTAR DF
PENDEKATAN LINIER : “PAKAI TABEL” atau : PENDEKATAN NON LINIER : CLD

48 4. DRIVING FORCES KUNCI/UTAMA
PENDEKATAN LINIER : BERDASARKAN SKOR TERTINGGI KE 1 DAN KE 2 DARI TABEL; PENDEKATAN NON LINIER : BERDASARKAN DF DENGAN LOOPS PALING BANYAK.

49 Bahtera Ditengah Badai Pulau-Pulau Tenggelam
5. MATRIK SKENARIO (CONTOH MATRIK SKENARIO) Dengan DF Utama : “Penegakan Hukum & Penguasaan Iptek” CONTOH Q 3 Q1 Q4 Q2 + - Penegakan Hukum + + + Bahtera Ditengah Badai Menuju Pantai Bahagia Penguasaan Iptek Statis _ Penguasaan Iptek + Pulau-Pulau Tenggelam Kapal Tanpa Nahkoda - + - - Kelemahan Hukum _

50 CIRI-CIRI KUNCI TIAP KUTUB
DF CIRI-CIRI KUNCI 1. SUMBU VERTIKAL (+) : 1. 2. 3. 4. 2. SUMBU VERTIKAL (-) 3. SUMBU HORIZONTAL (+) 4. SUMBU HORIZONTAL (-)

51 CIRI-CIRI KUNCI SKENARIO
KWD SKENARIO CIRI-CIRI KUNCI I (Hasil Interaksi dari SV.(+) dengan SH.(+) …………………………………………………… 1. 2. 3. 4. II (Hasil Interaksi dari SH.(+) dengan SV.(-) …………………………………………………… III (Hasil Interaksi dari SV.(+) dengan SH.(-) IV Hasil Interaksi dari SH.(-) dengan SV.(-)

52 SKENARIO PRIORITAS

53 6. CIRI-CIRI KUNCI SKENARIO
KWD METAFORA CIRI-CIRI KUNCI I (Hasil Interaksi dari SV.(+) dengan SH.(+) …………………………………………………… 1. 2. 3. 4. II (Hasil Interaksi dari SH.(+) dengan SV.(-) …………………………………………………… III (Hasil Interaksi dari SV.(+) dengan SH.(-) IV Hasil Interaksi dari SH.(-) dengan SV.(-)

54 7. NARASI SINGKAT SKENARIO

55 REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
Untuk mengoperasionalkan skenario 1 dan 2, maka kebijakan organisasi yang perlu dilakukan adalah :

56 REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
Untuk menghindari terjadinya skenario 3 dan 4, maka kebijakan organisasi yang perlu dilakukan adalah :

57 SEKIAN & TERIMA KASIH

58 Model Kerangka Aplikasi Manajemen Strategis
REVIEW (Perpaduan Modul,2008:62, Matriks Skenario dan BSC) PLI KAFI DF Analisis DF Key DF Visi Misi MATRIK SKENARIO SWOT (CLD) PLE KAFE Tujuan Strategis Rekomendasi Balansed Scorecard PetaStrategi Sasaran Pelanggan Ukuran Target Program Realisasi Scorecard Plg puas Scorecard Sasaran Proses Int Ukuran Target Program Realisasi Fns naik Lyn trpdu Sasaran Pemb&Pert Ukuran Target Program Scorecard Realisasi Target Program Scorecard Sasaran Finansial Ukuran Realisasi SDM Kmpt& prdf