MANAJEMEN STRATEGIS AGRIBISNIS

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN STRATEGIS AGRIBISNIS"— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN STRATEGIS AGRIBISNIS
1. Manajemen dan Fungsi-Fungsinya 2. Pengamatan Lingkungan 3. Perumusan Strategi 4. Implementasi, Evaluasi dan Pengendalian Strategi 5. Analisis Kasus

2 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS PENGAMATAN LINGKUNGAN IMPLEMENTASI STRATEGI
PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI DAN KENDALI Eksternal Visi Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Tujuan Strategi Kebijakan Internal Program Struktur Budaya Sumberdaya Anggaran Prosedur Kinerja UMPAN BALIK

3 PROSES PENGAMBILAN STRATEGIS
Mengevaluasi Hasil Kerja Saat Ini Menguji dan Mengevaluasi: -Misi -Tujuan -Strategi -Kebijakan Saat Ini Meninjau Manajer Strategis: -Dewan Komisaris -Manajemen Puncak Mengamati Lingkungan Internal: -Struktur -Budaya -Sumberdaya Mengamati Lingkungan Eksternal: -Sosial -Kerja/Tugas Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Kekuatan -Kelemahan -Peluang -Ancaman Menganalisis Faktor-Faktor Strategi (SWOT) yang Sesuai dengan Kondisi Sekarang Meninjau dan Merevisi Jika Perlu: Hasilkan dan Evaluasi Alternatif-Alternatif Strategis Seleksi dan Rekomendasi Alternatif Terbaik Strategi Implementasi: -Program -Anggaran -Prosedur -Sinergi Evaluasi dan Pengendalian 1(a) 1(b) 2 3(a) 3(b) 4(a) 4(b) 5 6 7 8 1-6 : Perumusan Strategi : Implementasi Strategi : Evaluasi dan Kendali

4 HAL YANG MEMBEDAKAN MANAJEMEN AGRIBISNIS DENGAN LAINNYA
KARAKTERISTIK (MANAJEMEN) AGRIBISNIS HAL YANG MEMBEDAKAN MANAJEMEN AGRIBISNIS DENGAN LAINNYA Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar padasektor agribisnis (produsen hulu-hilir sampai konsumen hulu dan hilir) Besarnya jumlah pelaku bisnis Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani (langsung dan tak langsung) Keragaman skala usaha Persaingan yang sangat ketat Badan usaha cenderung berorientasi petani dan keluarga Barang bersifat musiman, voluminous dan perisable Goodwill para pendukung (kebijakan dll) kurang besar Sebagai penyangga industri (berbasis agro)

5 Subsistem Pertanian Hulu Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian
RAGAM SISTEM USAHATANI PERTANIAN Subsistem Pertanian Hulu Industri Benih/Bibit Agrokimia Agrootomotif Subsistem Budidaya Tan. Pangan dan Horti Tan. PKebun Peternakan Perikanan Perhutanan Subsistem Pengolahan Industri Makan-Minum Industri Rokok Industri Serat Alam Industri Agro Wisata+Estetik Subsistem Pemasaran Distribusi Promosi Info Pasar Intel Pasar Kebij_Dagang Strukt_Pasar Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian Perkreditan dan Asuransi Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan Transportasi dan Pergudangan KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)

6 Sistem Agribisnis Hortikultura
Produsen (Petani/ Kelompok Tani/ Gapoktan) Konsumen Pasar Hortikultura Terpadu Subsistem Saprodi Subsistem Budidaya Subsistem Simpan Pinjam Subsistem Sortasi Subsistem Angkutan Subsistem Grading Subsistem Penge-masan Subsistem Informasi Pasar Subsistem Manaje-men Subsistem Kelemba-gaan Subsistem Penanganan Produk Subsistem Sarana& Prasarana Fisik Subsistem Promosi Subsistem Riset Pasar Subsistem Penjualan dengan Lelang Subsistem Delivery Subsistem Perenc. Produksi Subsistem Jaringan& Kerja-sama Pemsrn Sistem Pasar Hortikultura terpadu

7 MODEL UMUM ANALISIS PERUBAHAN ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI
ANALISIS KEPEMIMPINAN ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI 1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi 2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi) 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan EVALUASI DAN PENGENDALIAN

8 PERUMUSAN (FORMULASI) STRATEGI

9 PERUSAHAAN MULTI BISNIS
TINGKATAN STRATEGI PERUSAHAAN MULTI BISNIS SDM R&D PEMASARAN KEUANGAN PRODUKSI UNIT BISNIS A UNIT BISNIS B UNIT BISNIS LAINNYA Strategi Tingkat Korporat Strategi Tingkat Bisnis Strategi Tingkat Fungsional

10 I. FORMULASI STRATEGI KORPORASI SECARA UMUM (Pertumbuhan, Stabilitas dan Pengurangan)
DASAR PENETAPAN STRATEGI: SKORING FI & FE Faktor Internal (Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetisi) Faktor Eksternal (Daya Tarik Industri) STRATEGI PERTUMBUHAN (Konsentrasi atau Diversifikasi) STRATEGI STABILITAS STRATEGI PENGURANGAN

11 SKORING FI dan FE Bobot Rating Skor FI (KEKUATAN BISNIS):
Pangsa pasar (produk sendiri) Pertumbuhan pasar (produk sendiri) Kualitas produk Reputasi merek Jaringan distribusi Efektifitas promosi Kapasistas produksi Efisiensi produksi Biaya per unit Persdoalan bahan baku Performen R&D Personil manajerial 0,10 0,15 0,05 1,00

12 SKORING FI dan FE Bobot Rating Skor FE (DAYA TARIK INDUSTRI):
Ukuran keseluruhan pasar Ukuran pertumbuhan pasar tahun ke-n Laba kotor Intensitas persaingan Kebutuhan teknologi Kerentanan terhadap inflasi Kebutuhan energi Dampak lingkungan Sosial/politik/hukum 0,20 0,15 0,05 Harus Dapat Diterima 1,00

13 QSPM (The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot Rating Skor FI (STRENGTHS-KEKUATAN): Kemampuan teknologi Performance R&D Kualitas produk Jaringan distribusi Pelayanan pelanggan FI (WEAKNESSES-KELEMAHAN): Persaingan divisi Biaya iklan Modal ventura Biaya R&D Tanggungjawab kualitas 0,10 1,00

14 QSPM (The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot Rating Skor FE (OPPORTUNITY-PELUANG): Tingkat (persaingan) harga Tenaga (persaingan) kerja Perkembangan industri Peluang pinjaman Keberadaan teknologi FE (THREATS-ANCAMAN): Perubahan teknologi Kecondongan pembeli SDA Perilaku pembeli potensial Tarif 0,10 1,00

15 FORMULASI STRATEGI KORPORASI BERBASIS PORTOFOLIO (Matrik BCG/P3, DTI-KB, DKI, SWOT, QSPM, )
A. Matrik BCG Growth/Share/Pertumbuhan Pangsa Pasar (P3) B. Matrik GE/Daya Tarik Industri (DTI) dan Kekuatan Bisnis (KB) C. Matrik Daur Kehidupan Industri (DKI) D. Matrik SWOT E. Matrik QSPM F. KOMBINASI STRATEGI

16 FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) KUAT RATA-RATA LEMAH PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas) STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Konsentrasi via Integrasi Horisontal PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Konglomerat Kebangkrutan atau Likuidasi 4 3 2 1 TINGGI 3 DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL SEDANG 2 RENDAH 1

17 STRATEGI PERTUMBUHAN STRA. TUMBUH KONSENTRASI:
Akuisisi Fokus pada Satu Lini Bisnis Saja Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial) STRA. TUMBUH DIVERSIFIKASI: Akuisisi pada Lini Bisnis Berbeda Diversifikasi Konsentris-Related: Akuisisi Perusahaan Lain yang Memiliki (Teknologi, Saluran Distribusi dan Pasar) Sama Diversifikasi Konglemerat-Unrelated: Akuisisi Perusahaan yang Memiliki Lini Bisnis yang Sama Sekali Berbeda STRA. TUMBUH BERPUTAR: Posisi Bisnis Lemah, Daya Tarik Tinggi

18 STRATEGI STABILITAS FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI
CIRI PERUSAHAAN A.L: Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh) Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis yang sudah ada (tidak efisien) Lingkungan dianggap lebih stabil Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik

19 Pemisahan (Bagian) Perusahaan Tutup dan Asetnya Dijual
STRATEGI PENGURANGAN (RETRENCHMENT STRATEGY) PERUSAHAAN TIDAK LAGI BERSAING EFEKTIF DIVESTMENT STRATEGY Penjualan Bisnis atau Pemisahan (Bagian) Perusahaan LIQUIDATION STRATEGY Tutup dan Asetnya Dijual

20 FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) KUAT RATA-RATA LEMAH PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas) STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Konsentrasi via Integrasi Horisontal PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Konglomerat Kebangkrutan atau Likuidasi 4 3 2 1 TINGGI 3 DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL SEDANG 2 RENDAH 1

21 KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM)
II. FORMULASI STRATEGI UNIT BISNIS (KBM, Differensiasi, Fokus) KEUNGGULAN STRATEGIS KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN POSISI BIAYA RENDAH KOMBINASI SELURUH INDUSTRI DIFFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) SEGMEN TERTENTU FOKUS TINGKAT STRATEGI

22 STRATEGI KBM BERBASIS BIAYA YANG RELATIF RENDAH DIBANDING PESAING
MANFAAT A.L: Memberi perusahaan KETAHANAN RIVALITAS PESAING (perusahaan tetap dapat laba-walau kecil, setelah pesaing mengorbankan laba mereka untuk persaingan) Melindungi perusahaan dari PEMBELI YANG KUAT Memberikan perlindungan terhadap PEMASOK YANG KUAT dengan menyediakan FLEKSIBILITAS menanggulangi biaya input/masukan Dapat menimbulkan HAMBATAN MASUK bagi NEW COMER Menguntungkan perusahaan dalam menghadapi PRODUK PENGGANTI relatif terhadap posisi pesaingnya

23 SYARAT DAN RESIKO STRATEGI KBM
KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN PERSYARATAN ORGANISASI UMUM RESIKO KBM Investasi modal yang terus menerus dan kemudahan mendapatkan modal Ketrampilan rekayasa proses Pengawasan ketat terhadap tenaga kerja Produk dirancang agar mudah dibuat Sistem distribusi biaya rendah Pengendalian biaya yang ketat Laporan pengendalian yang terinci dan sering Insentif didasarkan atas pemenuhan target kuantitatif yang ditentukan secara ketat Keunggulan biaya tidak bertahan lama, karena: Pesaing meniru Teknologi berubah Bisnis lain runtuh Kedekatan dalam differensiasi hilang Penganut strategi fokus mencapai biaya lebih rendah dalam segmen

24 STRATEGI DIFERENSIASI
MENDIFERENSIASIKAN PRODUK ATAS JASA YANG DITAWARKAN PERUSAHAAN DENGAN MENCIPTAKAN SESUATU YANG BARU DIRASAKAN OLEH KESELURUHAN INDUSTRI SEBAGAI HAL YANG UNIK PENDEKATAN A.L: (1) Citra rancangan (merk); (2) Teknologi; (3) Karakteristik khusus (ciri khas); (4) Pelayanan pelanggan dan (5) Strategi jaringan-jaringan penyalur MANFAAT A.L.: Memberi PENYEKAT (ciri khusus/unik) terhadap pesaing Menciptakan kesetiaan pelanggan Pembeli tidak peka terhadap harga Mengatasi ekuatan pemasok

25 SYARAT DAN RESIKO STRATEGI DIFERENSIASI
KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN PERSYARATAN ORGANISASI UMUM RESIKO DIFERENSIASI Kemampuan pemasaran yang kuat (riset pasar) Rekayasa produk yang kreatif Reputasi kepeloporan mutu/ teknologi Kerjasama yang erat dengan saluran distribusi Koordinasi yang kuat antara (R&D, pengembangan produk dan pemasaran) Pengukuran insentif subjektif sbg ganti kuantitatif Fasilitas menarik tenaga kerja yang (kreatif, trampil dan ilmuwan) Diferensiasi tidak bertahan lama, karena: Pesaing meniru Basis diferensiasi menjadi tak penting bagi pembeli Kedekatan dalam biaya hilang Penganut strategi fokus mencapai diferensiasi yang lebih besar dalam segmen

26 KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM)
STRATEGI FOKUS MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS KEUNGGULAN STRATEGIS KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN POSISI BIAYA RENDAH KOMBINASI SELURUH INDUSTRI DIFFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) SEGMEN TERTENTU FOKUS TINGKAT STRATEGI

27 SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS
KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN PERSYARATAN ORGANISASI UMUM RESIKO FOKUS Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu Strategi fokus dapat ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural karena: a. Struktur rusak b. Permintaan hilang Pesaing bersasaran luas mengusai segmen New comer menganggap diri sebagai sub-segmen dalam industri

28 III. FORMULASI STRATEGI FUNGSIONAL UNIT (SDM, R&D, Pemasaran, Keuangan, SMP/O)
1.Srategi SDM Perencanaan SDM Rekruitmen & Pelepasan Pelatihan dan Pengembangan Karir Kompensasi dan Tunjangan 4.Srategi Keuangan Strategi Jangka Pendek/Menengah Strategi Jangka Panjang 2.Srategi R&D Srategi Ofensif Strategi Defensif -Produk& Proses -Desain Produk -Jumlah -Pelaksanaan -Waktu -Lingkungan 3.Srategi Pemasaran Strategi Segmen Pasar Strategi Penentuan Pasar Sasaran Strategi Posisi Pasar Srategi Produksi/ Operasional CIM TQM Sistem Persediaan Just in Time Sekutu Pemasok Sistem Pabrikasi Fleksibel Kecepatan dalam Produksi

29 Penelitian dan Pengembangan
(a) Riset Pemasaran, (b) Riset Pasar, (c) Perkiraan Volume Penjualan A. RISET PEMASARAN : Kegiatan yang sistematik dalam mengumpulkan, mengolah, dan menganalisa data serta keterangan tentang berbagai masalah yang berkaitan dengan pemasaran produk, antara lain melalui kegiatan: (1) Perumusan masalah, (2) Analisis situasi, (3) Penelitian lapangan dan (4) Tehnik penarikan contoh B. RISET PASAR : Bagian dari Riset Pemasaran, dengan penekanan pada: (1) Siapa pembeli produk, (2) Motif atau alasan pembelian, (3) Siapa pembeli produk perusahaan pesaing, 4) Kapan pembelian dilakukan, (5) Dimana pembelian terjadi, (6) Volume pembelian dan (7) Frekuansi pembelian

30 Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P
Product Mix (Liku2 Produk) Price Mix (Liku2 Harga) Placet Mix (Liku2 Lokasi) Promotion Mix (Liku2 Promosi) Object Objective Organazation Operation Semua ke arah pasar Basic price Ongkos angkut Cara bayar Potongan harga Macam produk Mutu dan Merk Pengepakan Layanan Iklan Kunjungan Penyebararluasan Pewilayahan Logistik pasar Jenis penyaluran

31 Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P
1. OBJECT: Barang yang akan dipasarkan HARUS JELAS DIDEFINISIKAN atau DITETAPKAN: Daging Sapi PAHA, JEROAN, DLL. BERDASAR PROSES MANAJEMEN Object Objective Organazation Operation Semua ke arah pasar 2. OBJECTIVE: Menerangkan sasaran perusahaan dan hubungannya dengan OBJECT Papaya untuk konsumsi dalam negeri vs asing 3. ORGANIZATION: Menjelaskan keadaan pasar yang perlu difahami Bagaimana cara konsumen beli, mengecer, jumlah besar-kecil, tunai-cicilan, situasi persaingan dll. 4. OPERATION: Menerangkan strategi pemasaran setelah keadaan pasar diketahui dengan baik Strategi pemasaran = 4P (Product Mix, Price Mix, Promoyion Mix dan Place Mix)

32 Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P
Product Mix (Liku2 Produk) Macam produk = Disesuaikan dengan selera konsumen Mutu dan Merk = Brand image bagi konsumen Pengepakan = Tidak perlu mahal, menarik, berkualitas Pelayanan = Layanan yang lebih menarik pada produk yang sama Price Mix (Liku2 Harga) Basic price = berdasarkan 4O Potongan = pilih sistem yang tepat (discount, hadiah dll) Cara bayar = Tunai atau mencicil dan berapa lama Ongkos angkut = Layanan antarkonsumen dll. Placet Mix (Liku2 Lokasi) Pewilayahan = terbatas di kota atau sd pedesaan Logistik pasar = pilih sistem sesuai konsumen Penyaluran = berdasarkan segmen konsumen Jenis penyaluran = sepeda motor, box dll Promotion Mix (Liku2 Promosi) Periklanan = frekuansi, macam media, besarnya Kunjungan = personal selling, door to door Penebarluasan = arah, sasaran, frekuansi, biaya dll

33 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia A. KARAKTERISTIK KONSUMSI PANGAN (KKP): TAHUN JENIS PENGELUARAN PANGAN (%) NON-PANGAN (%) 1987 61,21 38,72 1990 60,63 39,64 1993 56,86 43,14 1996 55,34 44,66 1999 62,94 37,06 2000 65,81 34,19 2001 64,13 35,87 2002 56,47 43,53 2003 56,89 43,11 Konsumsi pangan cenderung mengalami penurunan dari tahun ke tahun (57%:43%) KKP t/p: (a) pendapatan dan (b) proporsi konsumsi komoditas (hewani:nabati)

34 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia B. PASAR PANGAN MASA DEPAN : PERKIRAAN KONSUMSI, KEBUTUHAN NASIONAL, DAN PRODUKSI DALAM NEGERI BEBERAPA PANGAN TAHUN 2005 NO. JENIS KONSUMSI/ KAPITA/TH KEBUTUHAN NASIONAL PRODUKSI DALAM NEGERI +/(-) 1. Beras 90 kg 36 juta ton 29 juta ton (7 juta ton) 2. Daging 15 kg 6 juta ton 2 juta ton (4 juta ton) 3. Telur 90 butir 36 milyar butir 12,6 milyar butir (25,4 milyar butir) 4. Susu 12 lt 4,8 milyar lt 1,2 milyar lt (3,6 milyar lt) 5. Gula 25 kg 10 juta ton 1,9 juta ton (8,1 juta ton) 6. Ayam 12 kg 4,8 juta ton 0,75 juta ton (4,05 juta ton) * Pasar pangan pangan masa depan berpeluang sangat besar untuk berkembang

35 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia C. DILEMA PERTANIAN DAN PANGAN DI INDONESIA : KOMODITAS PANGAN JUMLAH IMPOR tahun 2003 Beras 3,7 juta ton (terbesar di dunia) Gula 1,6 juta ton (no.2 di dunia) Kedelai 1,3 juta ton + bungkil 1 juta ton Gandum 4,5 juta ton Jagung 1,2 juta ton Ternak Sapi ekor + daging + jeroan Tepung Telur ton Susu Bubuk ton Makanan Olahan 1,5 milyar dollar AS Garam 1,5 juta ton Singkong 0,85 juta ton ………….. ??????? Kacang Tanah ton Apa yang salah? Kita tidakmampu memanfaatkan sumberdaya alam dengan optimal ???? Singkong

36 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia D. INDUSTRI PENGOLAHAN PANGAN DI INDONESIA : JENIS INDUSTRI TAHUN 1998 1999 2000 2001 2002 Besar dan Menengah 4.573 4.666 4.661 4.544 4.553 Kecil 52.524 67.253 63.613 60.020 49.530 Rumah Tangga Total Jenis yang besar dan menengah mengalami penurunan ……. PHK ???

37 PENTINGNYA NILAI TAMBAH :
Tiwul Industri sbg Makanan Modenr Singkong Singkong Goreng, Kripik Singkong dll. Marketing Mix (4O+4P) Pengukusan Pengayakan Pengemasan Penghancuran Pengeringan Tepung Singkong Pengadukan Vit+Min Tepung Singkong Air

38 PENYEBAB LESUNYA INDUSTRI PANGAN :
Kebijakan tataniaga dan harga bahan baku (bea masuk) kurang mendukung Banyaknya barang ilegal bebas di pasaran Isu food safety (borax, formalin, DDT, flu burung dsb.) Belum mampunya produk pangan berstandar (SNI, HACCP dsb.) Peningkatan biaya input produksi (BBM, listrik, Gas dll.) Suku bunga untuk UKM +Mikro > industri besar Tidak adanya dukungan Riset dan Developmenet (R&D) Tidak adanya anggaran marketing dan promosi Keterbatasan SDM handal AFTA 2003, APEC 2010 dan WTO

39 Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia F. STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI PANGAN : Perubahan sikap mental dan paradigma (produsen, Konsumen, Pemerintah dan lembaga Terkait) akan pentingnya nilai tambah produk pangan Mengikuti dan mewaspadai perubahan standardisasi produk Meningkatkan efisiensi pada setiap sistem (kurangi high cost) Perlu adanya proteksi yang lebih besar pada produk dalam negeri Pembinaan dan pemdampingan bagi UKM+Mikro

40 STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI

41 STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI
MENGIKUTI PEMIMPIN: Meniru strategi pesaing pemimpin tampaknya ide yang bagus, tetapi hal ini mengabaikan KEKUATAN dan KELEMAHAN tertantu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah (misalnya pasar jenuh dan dipaksakan bertumbuh) PUKUL YANG LAIN DAN LARI: Perusahaan pioneer sukses lalu BERKECENDERUNGAN MENGEMBANGKAN PRODUK tanpa melihat faktor internal perusahaan dan karakteristik produk LAKUKAN APA SAJA: Ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik, menajemen CENDERUNG MENGAMBIL SEMUANYA KEHILANGAN TANGAN: Perusahaan menanam investasi yang begitu banyak pada suatu strategi, dimana manajemen puncak justru tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil diterapkan

42 18 PERTIMBANGAN PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

43 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK
Apakah strategi tsb sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan?. JIKA TIDAK, AREA BERSAING BARU YANG KURANG DIKENAL MANAJEMEN AKAN DIMASUKI Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan? Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan, sumberdaya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan?. SEBUAH STRATEGI MUNGKIN TIDAK PERLU SESUAI DENGAN HAL TSB, TETAPI GANGUAN UTAMA HARUS DIHINDARKAN Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal, mengimbanginya dengan laba potensial yang maksimal dengan sumberdaya dan prospek perusahaan? Apakah strategi cocok dengan ceruk pasar perusahaan yang belum diisi pesaing?, apakah ceruk pasar itu terbuka cukup lama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI dengan tingkat laba yang disyaratkan?

44 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK
Apakah strategi tsb bertentangan dengan strategi perusahaan lain? Apakah strategi tsb dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling terkait? Pernahkah strategi diuji dengan kriteria yang layak dan dengan analisis yang tepat? Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur hidup produk perusahaan? Apakah waktunya tepat? Apakah strategi yang diambil adalah membuat produk melawan pesaing yang kuat?. JIKA YA, LAKUKAN EVALUASI ULANG DENGAN HATI-HATI Apakah strategi yangdiambil, membuat perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satyu penggan utama?. JIKA YA, PERTIMBANGKAN KEMBALI DENGAN HATI-HATI

45 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK
Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar baru?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI Apakah strategi meniru pesaing?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk/jasa baru?. JIKA YA, MAKA INI SEBUAH KEUNGGULAN YANG SANGAT BAIK Apakah penilaian terhadap pesaing telah dibuat secara jujur dan akurat?. Apakah pesaing dipandang di bawah atau di atas estimasi? Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang disyaratkan?. Apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi?

46 IMPLEMENTASI, EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

47 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS PENGAMATAN LINGKUNGAN IMPLEMENTASI STRATEGI
PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI DAN KENDALI Eksternal Visi Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Tujuan Strategi Kebijakan Internal Program Struktur Budaya Sumberdaya Anggaran Prosedur Kinerja UMPAN BALIK

48 PROSES PENGAMBILAN STRATEGIS
Mengevaluasi Hasil Kerja Saat Ini Menguji dan Mengevaluasi: -Misi -Tujuan -Strategi -Kebijakan Saat Ini Meninjau Manajer Strategis: -Dewan Komisaris -Manajemen Puncak Mengamati Lingkungan Internal: -Struktur -Budaya -Sumberdaya Mengamati Lingkungan Eksternal: -Sosial -Kerja/Tugas Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Kekuatan -Kelemahan -Peluang -Ancaman Menganalisis Faktor-Faktor Strategi (SWOT) yang Sesuai dengan Kondisi Sekarang Meninjau dan Merevisi Jika Perlu: Hasilkan dan Evaluasi Alternatif-Alternatif Strategis Seleksi dan Rekomendasi Alternatif Terbaik Strategi Implementasi: -Program -Anggaran -Prosedur -Sinergi Evaluasi dan Pengendalian 1(a) 1(b) 2 3(a) 3(b) 4(a) 4(b) 5 6 7 8 1-6 : Perumusan Strategi : Implementasi Strategi : Evaluasi dan Kendali

49 MODEL UMUM ANALISIS PERUBAHAN ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI
ANALISIS KEPEMIMPINAN ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI 1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi 2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi) 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan EVALUASI DAN PENGENDALIAN

50 KASUS Retail Komoditas Olahan_Daging; Horikultura_Sayur, PT
KASUS Retail Komoditas Olahan_Daging; Horikultura_Sayur, PT. KEM’S (CHICKS, FARM, FOODS, DLL.) Pioneer Komoditas Rokok Ringan_PT.SAMPOERNA

51 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
1. PENDAHULUAN PT DEPSTOR = perusahaan yang bergerak di RETAIL PAKAIAN JADI yg berbasis di salah satu kota besar di Indonesia -Mengoperasikan 68 Dept.Store dan 4 Toko yang berorientasi pada pakaian anak remaja di beberapa kota besar lainnya -Perusahaan memiliki reputasi di bidang pelayanan dan terkenal dengan sistem seleksi yang ketat terhadap : (1) barang-barang dagangan, (2) kebijakan pengembalian produk, dan (3) kenyamanan berbelanja sehingga berkembang dan memimpin pasar -MASALAH: adanya tuntutan dan tuduhan yang tidak menyenangkan tentang KETATNYA PENGAWASAN TERHADAP PEMBELI BAHKAN ADA PEMBELI YANG PROTES DILUCUTI PAKAIANNYA DAN DIANGGAP SEBAGAI PENCURI -MASALAH lainnya: Perusahaan harus tetap mempertahankan: (1) posisinya sebagai pemimpin pasar dalam pelayanan pelanggan dan pemimpin biaya, dan (2) mengadakan perluasan distribusi pemasaran ke wilayah geografis yang menguntungkan.

52 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
2. Analisis Lingkungan Internal 2 Filosofi Dasar Perusahaan: (1) perusahaan berorientasi pelanggan (menekankan pada pelayanan, seleksi barang yang bermutu dan kualitas terbaik), dan (2) penerapan kebijakan seleksi para manajer dan pekerja yang telah berpengalaman Kondisi Penjualan: (1) omset meningkat 18,37% per tahun periode ; (2) laba sesudah pajak meningkat 15,75% per tahun; dan (3) pemakaian hutang jangka panjang menurun 12,26% Kondisi Pemasaran: (1) teknik pengendalian persediaan barang yang sangat baik berkualitas tinggi dan tenaga kerjanya berdedikasi tinggi; dan (2) harga yang ditawarkan sangat bersaing (contoh: bila pelanggan menemukan harga barang yang dibelinya di perusahaan ini > toko lain, maka perusahaan ini akan mengganti kelebihan harga itu dan akan menyesuaikan harga yang rendah tadi. Kondisi Tenaga Kerja: (1) memiliki TK tetap dan TK musiman per tahunnya; (2) program peningkatan SDM (mempekerjakan tenaga-tenaga muda dengan seleksi ketat diimbangi dengan pelatihan, training dan seminar-seminar dsb.)

53 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
3. Analisis Lingkungan Eksternal Persaingan di industri retail ini SUDAH SANGAT KETAT –FACE TO FACE : Macy’s Broadway, Robinson, Neiman Markus, Magnin dan Abraham&Strattus (umumnya mengandalkan deferensiasi produk pada penekanan kualitas dan pelayanan) Para pesaing terdiri dari DEPT.STORE TRADISIONAL dan MODERN; berdekatan (dalam satu mall) Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas Bila ekonomi kuat: maka para pengusaha reatail pakaian diskon bukan ancaman secara langsung Bila ekonomi resesi: Pelanggan yang yang berpendapatan tidak menentu menjadi sensitif terhadap harga Sejak 1998 (resesi ekonomi) para pengusaha retail pakaian beralih ke retail pakaian obral (karena kehilangan pelanggan spesifik)

54 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
4. Analisis Pasar Pasar barang-barang (pakaian, sepatu dan asesoris) CUKUP STABIL dengan tingkat pertumbuhan 6-7% per tahun (kecuali = 0,9-1,2% per tahun) Pasar produk pakaian disegmentasikan ke dalam beberapa tingkat yang berbeda berdasarkan KUALITAS dan HARGA Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas PT.DEPSTORE memiliki spesialisasi deptstore fokus ke lini produk BERGAYA KLASIK dan RELATIF KONSERVATIF (39% pakaian dan perlengkapan wanita, 20% asesoris wanita, 19% sepatu, 16% pria, 4% pakaian dan asesoris anak-anak dan 2% lainnya) dari berbagai para perancang kompeten Biaya promosi penjualan <2% dan lokasi selalu memilih berdekatan dengan perusahaan retail lainnya (karena yakin akan kekuatan internalnya: kekuatan konsentrasi, fasilitas dan pelayanannya yang baik kepada konsumen/pelanggan)

55 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
5. Analisis Operasional PT.DEPSTORE memiliki jumlah dan tenaga penjual di deptstore 50% lebih tinggi daripada industri umumnya. Para tenaga penjual direkruit secara berhati-hati, dengan gajii yang lebih tinggi dibanding perusahaan lain pada posisi yang sama Gaji didasarkan pada kinerja (volume penjualan) PT.DEPSTORE memiliki budaya kerjasama yang baik yaitu dengan memperhatikan pelanggan (pelanggan adalah raja)

56 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
6. Analisis Keuangan Rasio Likuiditas = 11,48%/tahun dari tahun sebelumnya Rasio Hutang Menurun = 7,29%/tahun dari tahun sebelumnya Rasio Aktivitas = 6,94%/tahun dari tahun sebelumnya Rasio Profitabilitas = 29,54%/tahun dari tahun sebelumnya Hal di atas menunjukkan bahwa: (1) kemampuan manajemen PT.DEPSTORE sangat baik, karena mampu mengelola sumberdana perusahaan secara efektif sehingga mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya. MASALAH: (1) terjadi penurunan margin laba dari 4,27% menjadi 3,99% per tahun; (2) tingginya rasio hutang sebesar 46% (walaupun sudah terjadi penurunan setiap tahunnya 7,29%) Analisis Rasio Penilaian Saham: (1) EPS (earning per share) = Rp.1,67; (2) Devident per Share = Rp.0,32; Price Earning Ratio (PER)= 5,99x; (4) Devident Yield = 3,20% dan (5) Payout Ratio=19,16%.. Investor harus bayar 5,99kalilipat untuk setiap Rp.1,- pendapatan dari sahamnya.

57 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
7. Analisis Manajemen dan Organisasi PT.DEPSTORE melakukan seleksi dan pengambilan keputusan secara sentralisasi Direktur1: bertugas menangani pakaian dalam wanita, asesoris, pakaian anak-anak dan bagian personalia Direktur2: bertugas menangani perencanaan toko, keuangan dan pakaian pria Direktir3: bertugas menangani pakaian wanita dan sistem perdagangan Direktur4: bertugas menangani sepatu, restoran dananggaran Masing-masing Direktur berwenang untuk membuat keputusan yang menyangkut wilayahnya masing-masing; mereka bertemu secara formal seminggu sekali dan berkomunikasi secara informal satusama lain secara intensif Setiap karyawan didorong dan dirangsang untuk berpikir kreatif; teruma untuk merumuskan tujuan dan strategi pengembangan toko selama setahun; lalu diterjemahkan kedalam tujuan bulanan-mingguan dan harian.

58 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
8.a. INTERNAL KETERANGAN BOBOT RATING SKOR KEKUATAN: -Reputasi yang baik di bidang pelayanan -Pertumbuhan yang lebih cepat dari pesaingnya -Memiliki SDM berpengalaman sales+layanan -Kualitas produk terjamin -Harga produk bersaing -Sistem kendali persediaan baik -Jalur distribusi dan sistem informasi baik KELEMAHAN: -Memerlukan modal besar untuk berkembang -Banyak tuntutan konsumen -Sering terjadi ketidaksepakatan para dewan -Prinsip “customer always right” terkadang menimbulkan tekanan pada tenaga sales-nya 0,150 0,100 0,050 0,075 4 3 2 1 0,060 0,300 0,400 0,600 0,200 1,000 2,950

59 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
8.b. EKSTERNAL KETERANGAN BOBOT RATING SKOR PELUANG: -Meningkatnya dayabeli masyarakat -PT.DEPSTORE berposisi pemimpin pasar -Para pesaing hanya melayani segmen pasar tunggal -Kondisi geografis dan usia produktif makin meningkat TANTANGAN: -Inflasi dan resesi ekonomi -Munculnya pesaing asing -Konsumen makin sensetif terhadap harga -Strategis bisnis mudah ditiru 0,100 0,200 0,150 0,075 3 4 2 0,300 0,800 0,400 0,225 1,000 2,675

60 PENENTUAN FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) 2,95 KUAT RATA-RATA LEMAH PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas) STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Konsentrasi via Integrasi Horisontal PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Konglomerat Kebangkrutan atau Likuidasi 4 3 2 1 TINGGI 3 DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL 2,68 SEDANG 2 RENDAH 1

61 STRA. TUMBUH KONSENTRASI: Akuisisi Fokus pada Satu Lini Bisnis Saja
STRATEGI PERTUMBUHAN STRA. TUMBUH KONSENTRASI: Akuisisi Fokus pada Satu Lini Bisnis Saja Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial)

62 STRATEGI STABILITAS FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI
CIRI PERUSAHAAN A.L: Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh) Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis yang sudah ada (tidak efisien) Lingkungan dianggap lebih stabil Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik

63 KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM)
STRATEGI FOKUS MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS KEUNGGULAN STRATEGIS KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN POSISI BIAYA RENDAH KOMBINASI SELURUH INDUSTRI DIFFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) SEGMEN TERTENTU FOKUS TINGKAT STRATEGI

64 SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS
KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN PERSYARATAN ORGANISASI UMUM RESIKO FOKUS Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu Strategi fokus dapat ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural karena: a. Struktur rusak b. Permintaan hilang Pesaing bersasaran luas mengusai segmen New comer menganggap diri sebagai sub-segmen dalam industri

65 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
10. FORMULASI STRATEGI JANGKA PENDEK Mempertahankan kualitas produk melalui kontrol secara periodik Menetapkan kebijakan harga yang bersaing dengan harga pesaing Menggunakan sistem pengendalian persediaan CIM mulai dari pemasok sampai distribusi Melakukan sistem pengendalian dan pengawasan yang ketat pada semua outlet Meningkatkan pengembangan SDM yang terus-menerus dan terencana Membina hubungan baik dengan pemasok (sistem bayar dll.) Pengadaan program promosi (cuci gudang, bonus, pesta diskon dll.) JANGKA PANJANG Memantau perkembangan teknologi, jenis produk, selera konsumen serta pesaing Melakukan R&D dan kerjasama yang baik dengan masing-masing outlet Melakukan ekspansi secara horisontal

66 KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
11. IMPLEMENTASI STRATEGI PELAKSANAAN PROGRAM PERENCANAAN ANGGARAN PENATAAN PROSEDUR BAKU SINERGI PAP

67 TUGAS PAPER (Kasus Hulu, On Farm, Hilir, Penunjang) 1
TUGAS PAPER (Kasus Hulu, On Farm, Hilir, Penunjang) MS Agribisnis Hortikultura dan Obat (tanaman buah, sayur, hias, obat-empon-empon) 2. MS Agribisnis Tanaman Pangan (tanaman padi, palawija, dll.) 3. MS Agribisnis Perkebunan (karet, kopi, teh, kelapa sawit, dll.) 4. MS Agribisnis Perikanan (ikan darat, payau, laut, dll.) 5. MS Agribisnis Peternakan (daging, susu, telur, pakan, bibit, dll.) 6. MS Agribisnis Kehutanan 7. MS bank pendukung agribisnis 8. MS Alsintan

68 Subsistem Pertanian Hulu Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian
SISTEM USAHATANI PERTANIAN Subsistem Pertanian Hulu Industri Benih/Bibit Agrokimia Agrootomotif Subsistem Budidaya Tan. Pangan dan Horti Tan. PKebun Peternakan Perikanan Perhutanan Subsistem Pengolahan Industri Makan-Minum Industri Rokok Industri Serat Alam Industri Agro Wisata+Estetik Subsistem Pemasaran Distribusi Promosi Info Pasar Intel Pasar Kebij_Dagang Strukt_Pasar Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian Perkreditan dan Asuransi Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan Transportasi dan Pergudangan KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)

69 BEBERAPA PUSTAKA Muhammad, S Manajemen Strategik Konsep dan Kasus. UPP AMP YKPN. Yogyakarta. 2. Purwanto, I Manajemen Strategi. CV. Yrama Widya. Bandung. 3. Hunger, J.D. dan T.L. Wheelen Manajemen Strategis. Penerbit Andi. Yogyakarta. 4. Firdaus, M Manajemen Agrinibisnis. Bumi Aksara, Jakarta. 5. Said, E.G., Rachmayanti dan M.Z. Muttaqin manajemen Teknologi Agribisnis. Ghalia Indonesia, Jakarta. 6. Mursid, M Manajemen Pemasaran. Bumi Aksara, Jakarta Samsudin, S <anajemen Sumberdaya Manusia. Pustaka Setia, Bandung. 8. Rangkuti, F Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk menghadapi Abad 21. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 9. Sumarni, M. dan S. Wahyuni. Metodologi Penelitian Bisnis. Andi, Yogyakarta. 10. Machfoedz, M Pengantar Bisnis Modern. Andi, Yogyakarta. 11. Rangkuti, F Business Plan Teknik Membuat Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 12. Tunas, B Memahami dan memecahkan Masalah dengan Pendekatan Sistem. Rakasta Samasta, Jakarta.

70 TERIMA KASIH SELAMAT BERTUGAS SELAMAT BERJUANG SUKSES SELALU