Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Memimpin Perubahan Pertemuan 6. Pemimpin sebagai seponsor, bawahan menjadi agen perubahan. Pemimpin harus memiliki strategi, belajar dari pengalaman,

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Memimpin Perubahan Pertemuan 6. Pemimpin sebagai seponsor, bawahan menjadi agen perubahan. Pemimpin harus memiliki strategi, belajar dari pengalaman,"— Transcript presentasi:

1 Memimpin Perubahan Pertemuan 6

2 Pemimpin sebagai seponsor, bawahan menjadi agen perubahan. Pemimpin harus memiliki strategi, belajar dari pengalaman, dan memiliki keterampilan. Memerlukan pemimpin yang berkompeten untuk mengelola dan bawahan mampu menjalankan perubahan. Memerlukan gaya partisipatif, memberlakukan bawahan sebagai mitra kerja. Peimpin bersedia mendelegasikan wewenang. Pemimpin perlu menyeimbangkan aktivitas operasional dan aktivitas sumber daya manusia. Pemimpin harus dapat melakukan perubahan strategis, perubahan fundamental, dengan pendekatan kultural, partisipatif dan kepemimpinan konektif.

3 Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktifitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok 1.Melibatkan orang lain 2.Melibatkan distribusi kekuasaan (delegasi, desentralisasi, dekonsentrasi) 3.Kemampuan menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut/anggota 4.Melibatkan nilai moral dari pemimpin yang bersangkutan I M P LI K A SI

4 1.Menciptakan visi untuk masa yang akan datang 2.Membangun strategi yang rasional untuk mencapai visi 3.Mengetahui dan memanfaatkan sumber- sumber kekuatan yang dimiliki 4.Memperkuat motivasi kelompok inti yang kegiatannya menjadi fokus pelaksanaan strategi

5 Memahami bahwa orang/SDM adalah harta terbesar organisasi Membangun dan membagi sifat kepemimpinan sampai jangkauan pengaruh terjauh agar dapat diperoleh kekuatan tanggung jawab bersama Tinggalkanlah pemahaman bahwa pemimpin masa depan adalah bukan hanya yang berorientasi pada HOW TO DO IT tetapi yang seharusnya berorientasi pada HOW TO BE

6 Dasar Kompetisi FLEXIBLE COMPANY QUALITY COMPANY EFFICIENT COMPANY INOVASI PILIHAN KUALITAS BIAYA ORGANISASI YANG INOVATIF ORGANISASI YANG FLEKSIBEL ORGANISASI YANG BERKUALITAS ORGANISASI YANG EFISIEN 60-an 70-an80-an 90-an TAHUN ORGANISASI YANG CERDAS DAYA SAING OTAK an PERMINTAANPASAR Organisasi berbasis pengetahuan

7 “pertumubuhan normal” “pertumbuhan akseleratif dan dis- kontinyu” Pemasaran Modal Produser Atlantik Jepang Perdagangan internasional Komputer Uang Pengetahuan Konsumen Pasifik Cina Elektronik komersial Internet Manusia Organisasi Mekanistik Engineer / rekayasa Korporasi Integrasi horizontal & vertikal Proses bisnis Organik Ekologi Individual dan jaringan Integrasi virtual (maya) Budaya Individu Kerja keras Keamanan Karir saat ini Nasib Kesetiaan Hypereffectiveness (sangat efektif) Ketidakpastian Karir masa depan Harapan Keberanian

8 DULUPROSESKINI Proses yang lambat dan birokratis Gaya Manajemen klasik “perusahaan besar” Manajer Cerobong manajemen vertikal Karyawan tak berdaya Kesuksesan hanya dibagi kepada sedikit orang Workout Kecepatan Kesederhanaan Percaya diri Empowerment Berani menrentang jangkauan Tanpa batasan Pembelajaran horizontal Pimpin, jangan kelola Melibatkan seluruh pihak ‘Merangkul’ perubahan Mencari ‘cara terbaik’ dan membaginya kepada setiap orang dengan cepat Mengambil resiko Bergerak cepat Pemerataan kesejahteraan Menang dan rayakan

9 Administrasi Pelihara Sistem / Struktur Jangka Pendek Bagaimana ? Mengikuti aturan Kendali Inovasi Pengembangan SDM Jangka Panjang Apa / Kenapa ? Komitmen Pemberdayaan (Doing the things right ) Melakukan hal-hal yang dibenarkan - Mengikuti peraturan yang berlaku (rule driven) (Doing the right things ) Melakukan hal yang benar - Mengikuti misi yang diinginkan (mission driven) ManagementLeadership

10 Transformation efforts can be successful for a while, but often after short-term results become erratic All highly successful transformation efforts combine good leadership with good management Transformation efforts go nowhere Short-term result are possible especially through cos cutting or mergers and acquisitions. But real transformation programs have trouble getting started and major, long-term change is rarely achieved Leadership Management Sumber: Managing Change and Transition, HBR, 2003

11 Delegasi : petunjuk untuk melaksanakan tugas yang didelegasikan Proses Delegasi: 1.Pilihlah subordinat (bawahan) yang dianggap mampu 2.Jelaskan tugas dengan cara yang dapat dimengerti (untuk setiap instruksi) 3.Berikan otoritas yang secukupnya kepada subordinat tersebut 4.Ciptakan kondisi untuk dapat terus berhubungan dengan subordinat (pengendalian dan pengawasan) Coaching should take place at every step in the process

12 Manajemen Klub Perhatian penuh pada kebutuhan orang untuk memuaskan hubungan yang menyebabkan suasana organisasi dan tempo kerja yang menyenangkan dan bersahabat Manajemen Tim Penyelesaian pekerjaan dari orang yang memberikan komitmen saling ketergantungan lewat “kepentingan bersama” dalam tujuan organisasi membuat hubungan saling mempercayai dan saling menghargai Manajemen Otoriter Efisiensi dalam operasi sebagai hasil dari pengaturan kondisi kerja dalam cara sedemikian rupa sehingga elemen manusia mendapat perhatian minimum Manajemen Dipersimpangan Prestasi kerja organisasi yang memadai mungkin tercapai lewat keseimbangan kebutuhan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan mempertahankan semangat karyawan pada tingkat yang memuaskan Manajemen Acuh tak Acuh Menunjukkan usaha minimum agar pekerjaan yang dibutuhkan terlaksana memadai untuk mempertahankan keanggotaan organisasi Perhatian pada manusia Rendah Tinggi Perhatian pada manajemn

13 PATH-FINDING: terus mencari alur/benang merah keberadaan organisasi ALIGNING: Penyelarasan terhadap semua aspirasi anggota EMPOWERMENT: Pemberdayaan terhadap semua sumberdaya

14 SUPERLEADERSHIP “GIVE A MAN FISH, AND HE WILL BE FED FOR A DAY ( berikan ikan, dan dia akan dapat makan sehari ) TEACH A MAN TO FISH, AND HE WILL BE FED FOR A LIFETIME” ( ajarkan dia cara memancing, dan dia akan dapat makan sepanjang hidupnya )

15 THE NEW SUPERLEADERSHIP Leading Others to lead Themselves ( by : Charles C. Manz & Henry P. Sims Jr )  Istilah “SUPERLEADERSHIP” adalah untuk menggambarkan “Kepemimpinan yang dapat membantu orang lain untuk memimpin dirinya sendiri”.  Superleadership sangat diperlukan pada organisasi saat ini maupun masa depan. Pada sebagian besar organisasi, “empowerment” (pemberdayaan) tidak lagi merupakan mode manajemen baru, akan tetap, hanya merupakan persyaratan untuk bertahan hidup (survive)  Kata “super” pada istilah “superleadership” tidak memiliki konotasi yang sama dengan istilah “superman” Superleadership tidak mencoba untuk mengangkat beban perubahan tehnologi tinggi yang sangat cepat seorang diri, melainkan membagi beban tersebut dengan orang lain.

16 SUPERLEADER Bagaimana Superleader membantu pengikutnya untuk menemukan potensi dirinya ? Bagaimana Superleader membantu pengikutnya menjadi “Self leader” yang positif dan efektif ?  Langkah pertama adalah memahami “self leadership”, yaitu: cara kita mempengaruhi kita sendiri untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja kita sendiri  Jika kita telah memahami “self leadership”, maka selanjutnya kita dapat berkonsentrasi pada bagaimana kita dapat membantu orang lain untuk menjadi “self leader” yang lebih baik

17 SUPERLEADER Dari:  Observasi dari luar (eksternal)  Mencapai sasaran yang ditugaskan  Memotivasi didasarkan atas kompensasi eksternal  Kritik dari luar (eksternal)  Pemecahan masalah eksternal  Perencanaan eksternal  Desain tugas eksternal  Berfikir yg menghambat (“obstacle thinking)  Taat pada visi organisasi Menjadi :  Observasi sendiri  Menyusun sasaran sendiri  Motivasi juga didasar-kan atas penghargaan yg bersifat alamiah dari pekerjaan  Kritik sendiri  Pemecahan masalah sendiri  Perencanaan sendiri  Desain tugas sendiri  Opportunity thinking  Komit kepada visi bahwa pengikut dibantu untuk menciptakannya Superleader, merubah dari ketergantungan (dependence) kepada eksternal manajemen menjadi kemandirian (independence  Self-Leadership)

18 Makin sedikit perhatian pada apa yang diucapkan dan makin banyak apa yang mereka sajikan Makin sedikit gelar dan kedudukan yang dikedepankan, dan lebih banyak manfaat keahlian dan kemampuan mereka Makin sedikit apa yang mereka kendalikan dan lebih banyak apa yang mereka bentuk Makin sedikit sasaran yang mereka tentukan dan lebih banyak pola pikir yang mereka bangun Keberhasilan suatu organisasi tidak tergantung pada karakter organisasi itu sendiri, tetapi tergantung pada pemimpinnya (Dave Ulrich dalam The Leader of the Future, 1996)

19 13 Fatal Errors 1. Refuse to accept personal accountability 2. Fail to develop people 3. Try to control results instead of influencing thinking 4. Join the wrong crowd 5. Manage everyone the same way 6. Forget the importance of profit

20 13 Fatal Errors (cont’d) 7. Concentrate on problems rather than objectives 8. Be a buddy, not a boss 9. Fail to set standards 10.Fail to train your people 11.Condone incompetence 12.Recognize only top performers 13.Try to manipulate people

21 Memimpin Perubahan Strategis Pendekatan “organization in”atau pendekatan “individual out”. Perubahan individual berawal dari peta mental. Keberhasilan perubahan strategis perlu fokus pada individu dengan melakukan penggambaran ulang peta mental. Sehingga dapat memecahkan brain barrier, suatu rintangan yang tertanam dalam pemikiran. Pemimpin harus mampu menjadi map meker. Harus bersedia menghadapi tantangan dan hambatan dan harus mampu menerobos inovasi, melakukan pertumbuhan dan memiliki taktik.

22 Tantangan Semakin cepat pemimpin memaksa melakukan perubahan, semakin besar gelombang tekanan sehingga membentuk rintangan. Pemimpin menghadapi brain barrier.

23 Hambatan Penyebab kegagalan perubahan (Black dan Gregersen): Gagal melihat perlunya perubahan. Walaupun melihat perubahan, tetapi sering gagal bergerak untuk melakukan perubahan. Walaupun melihat perubahan, tetapi sering gagal bergerak untuk melakukan perubahan, tetapi gagal menyelesaikna perubahan.

24 Menjawab masalah tersebut: Mudah diingat, diulang dan diaplikasikan. Prinsip 80/20. 80% pekerjaan diperoleh dari 20% pekerja

25 Menerobos Inovasi dan Pertumbuhan Perubahan timbul dimulai karena adanya pergeseran. Pergeseran dari tahap pertama ke tahap ke dua. Adanya pergeseran lingkungan. Pergeseran tahap ke dua, mengenal sesuatu yang benar pada waktu yang lalu, kini menjadi salah. Tahap perubahan ketiga, sesuatu hal yang benar masih baru, biasanya tidak dilakukan dengan baik.

26 Taktik menentukan perubahan: Anticipatory change (perubahan antisipatif). Reactive change (perubahan reaktif). Crisis change (perubahan krisis).

27 Taktik dan Tingkat Kesulitan Perubahan Anticipatory change Reactive change Crisis change Paling sulit Sulit Paling mudah

28 Taktik dan Biaya Perubahan Anticipatory change Reactive change Crisis change Paling murah Biaya sedang Paling mahal

29 Memimpin Perubahan Fundamental Envisioning (memimpikan). Activating (mengaktifkan). Supporting (mendukung). Implementing (melaksanakan). Ensuring (memastikan). Recognizing (mengenal).

30 Pendekatan Kepemimpinan Transformasi The reactive approach. The concious approach.

31 Memimpin Perubahan Besar Siklus hidup inisiatif perubahan. Kepemimpinan dalam perubahan besar. Arti kepemimpinan dan siapa pemimpin. Tiga tipe kepemimpinan: Local line leaders. Internal networker, network leaders atau community builders. Executive leaders.

32 Memimpin Berbasis Kultural 1.Memimpin pekerja sekarang. creating the right environtment (menciptakan lingkungan yang tepat). Installing the right processes (menyusun proses yang tepat). 2.Produktivitas tinggi adalah mudah.

33 Memimpin Berdasar Hubungan Connective Leadership atau kepemimpinan berdasarkan hubungan merupakan model Jean Lipman-Blumen. Pemimpin harus belajar mengintegrasikan interdependence atau saling ketergantungan dengan diversity atau keberagaman. Interdependence berhubungan dengan kegiatan yang bersifat saling melengkapi antar visi, masalah bersama dan tujuan bersama. Diversity mencerminkan karakter individu, kelompok dan organisasi yang berbeda dan memajukan prioritas yang berbeda.

34 Connective Leader, mengembangkan enam kekuatan: Etika kecerdasan politis. Kebenaran dan akuntabilitas. Politik kebersamaan. Berpikir jangka panjang dan bertindak jangka pendek. Kepemimpinan melalui harapan. Pencarian arti.

35 Prinsip-prinsip Connective Leader Direct style of leadership (gaya kepemimpinan langsung). Relational style of leadership (gaya kepemimpinan rasional). -Collaborative atau bekerjasama. -Contributory atau menyumbang. -Vicarious atau dilakukan untuk orang lain. Instrumental style of leadership (gaya kepemimpinan instrumental) -Personal -Social -Entrusting

36 Gaya kepemimpinan perubahan Controlling change leadership style. Facilitating change leadership style. Self-organizing change leadership style.

37 Strategi pemimpin perubahan Akselerasi perubahan di masa depan. Pemimpin dalam pusaran perubahan. Langkah memimpin perubahan. Keseimbangan antara perubahan dan kontinuitas. Meningkatkan kepuasan kerja.

38 Peran pemimpin perubahan Menciptakan hubungan kerja efektif: - menghargai - menunjukkan empati. - bersikap tulus. Pergeseran fungsi manajer. Memimpin dengan contoh. Mempengaruhi orang lain. Mengembangkan team work. Melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Menjadikan pemberdayaan sebagai way of life. Membangun komitmen.

39 Penyakit kepemimpinan Pemimpin yang tidak mendengarkan. Pemimpin yang tidak mempraktikan apa yang dikatakan. Pemimpin yang mempraktikan favoritisme. Pemimpin yang mengintimidasi orang lain. Pemimpin yang mendemoralisasi orang lain. Pemimpin yang gagal menciptakan arah. Pemimpin yang tidak mengembangkan orangnya. Pemimpin yang merasa puas dengan dirinya.


Download ppt "Memimpin Perubahan Pertemuan 6. Pemimpin sebagai seponsor, bawahan menjadi agen perubahan. Pemimpin harus memiliki strategi, belajar dari pengalaman,"

Presentasi serupa


Iklan oleh Google