Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL: SUMBERDAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI INTI PERTEMUAN 5.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL: SUMBERDAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI INTI PERTEMUAN 5."— Transcript presentasi:

1 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL: SUMBERDAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI INTI PERTEMUAN 5

2 4/11/ Lingkungan Eksternal Apa yang mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Lingkungan Internal Apa yang bisa dilakukan oleh perusahaan Suistanable Competitive Advantage

3 4/11/ Sudut Pandang berdasarkan Sumberdaya perusahaan (Resources-Based View) Perusahaan berbeda sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki berupa aset yang terlihat dan tidak terlihat. Kapabilitas perusahaan memanfaatkan aset-aset tersebut.

4 4/11/ Pertanyaan Kunci Manajer dalam Analisis Internal Bagaimaan mengumpulkan ikatan (boundles) sumberdaya, kapabilitas, dan kmpetensi inti untuk menciptakan nilai bagi pelanggan? Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti menjadi usang? Akankah tersedia pengganti untuk kompetensi inti? Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?

5 4/11/ Sumberdaya Apa yang dimiliki perusahaan. dengan apa perusahaan bekerja, aset, orang, dan nilai dari brand-name. Menunjukan input dari proses produksi perusahaan. peralatan modal, keterampilan tenaga kerja, merek/brand name, manajer berbakat.

6 4/11/ Tiga Sumberdaya Aset yang terlihat. - neraca perusahaan. - aset fisik dan finansial. - fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan. Aset yang Tak Terlihat. - tidak dapat dilihat atau disentuh - sangat penting di dalam menciptakan keunggulan kompetitif. - merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan. Kapabilitas organisasi. - meliputi keterampilan, kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses. - Digunakan untuk merubah input menjadi output.

7 4/11/ Sumberdaya yang Berbeda Aset TerlihatAset Tak TerlihatKapabilitas Organisasi Sistem Reservasi Hampton Inn Merek NikePelayanan Pelanggan Dell Computer Cadangan Kas Ford Motor Reputasi Dell ComputerWal-mart’s purchasing And inbound logistic. Hak Paten 3MIklan Wendy menampilkan Dave Thomas Proses pengembangan produk Sony. Aset tanah Georgia Pasific Jack Welch sebagai pimpinan GE Koordinasi distribusi global coke.

8 4/11/ Menemukan Kompetensi Inti Kapabilitas, apa yang dilakukan perusahaan. Kapabilitas mewakili, kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumberdaya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Kapabilitas Tim Sumberdaya Tampak Tidak tampak

9 4/11/ Kapabilitas Terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang saling menguntungkan dari keterkaitan antara sumberdaya tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagai informasi dan pengetahuan. Menjadi penting ketika dikombinasikan untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai strategik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.

10 4/11/ /11/ Menemukan Kompetensi Inti Sumberdaya Tampak Tidak tampak Kapabilitas Tim Sumberdaya Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Menemukan Kompetensi Inti Are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers…Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

11 KOMPETENSI INTI ADALAH SUMBER DAYA DAN KAPABILITAS YANG MENJADI SUMBER KEUNGGULAN KOMPETITIF BAI PERUSAHAAN, MELEBIHI PARA PESAINGNYA. 4/11/201511

12 4/11/ /11/ Kompetensi Inti Kapabilitas strategik menjadi Kompetensi Inti: Berharga memanfaatkan peluang yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Langka kapabilitas yang dimiliki pesaing sedikit. Sukar ditiru. Kapabilitas tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, karena kondisi historis, ambiquitas dan kompleksitas sosial. Tidak tergantikan. Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan strategik, pengetahuan perusahaan atau keparcayaan relasi.

13 4/11/ Sumberdaya Berharga Superioritas Kompetitif. Kelangkaan Sumberdaya. Kemudahan ditiru. Appropriability (kepantasan) Daya Tahan. Substitutability (apakah dpt digantikan)

14 4/11/ /11/ Kemudahan meniru sumberdaya Mudah ditiru : uang tunai, komoditas. Dapat ditiru : kemampuan mengantisipasi, skala ekonomis Sukar ditiru : loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran. Tidak dapat ditiru : hak paten, lokasi khusus, aset khusus.

15 4/11/ /11/ Kompetensi Inti Sumber daya Input untuk proses produksi perusahaan Kompetensi Inti Kapabilitas Stratejik Kapabilitas Integrasi berbagai sumber daya Kapabilitas Sekelompok sumber daya nonstratejik Sumber dari Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? Ya Tidak

16 CONTOH : STMIK MDPSTMIK PALCOMTECH SUMBER DAYAKAPABILITAS (keahlian & pengetahuan SUMBER DAYAKAPABILITAS (keahlian & penget ahuan 4/11/201516

17 TUGAS TENTUKAN KOMPETISI INTI SEBUAH PERUSAHAAN BISNIS DAN BANDINGKAN DENGAN PESAINGNYA. APAKAH PERUSAHAAN ITU MEMILIKI KEUNGGULAN KOMPETITIF?? 4/11/201517

18 4/11/ /11/201518

19 4/11/ /11/ Menemukan Kompetensi Inti Sumberdaya Tampak Tidak tampak Kapabilitas Tim Sumberdaya Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Menemukan Kompetensi Inti Kriteria Sustainable Advantages Analisis Rantai Nilai Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan

20 4/11/ Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber Daya dan Kapabilitas yang dapat Menambah Nilai Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama Meliputi penciptaan produk penjualan dan distribusi kepada konsumen serta pelayanan purna jual Aktivitas Utama Aktivitas Pendukung

21 4/11/ Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Infrastruktur Perusahaan Aktivitas Utama Aktivitas Pendukung Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Inbound Logistics Penyimpa nan Operasional Mengubah input menjadi output Outbound Logistics Distribusi ke konsumen Pemasaran dan Penjualan Pelayanan M A R G I N

22 4/11/ Outsourcing Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas dari Pemasok Luar Infrastruktur Perusahaan Aktivitas Utama Aktivitas Pendukung Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Inbound Logistics Penyimpa nan Operasi Mengubah input menjadi output Outbound Logistics Distribusi ke konsumen Pemasaran dan Penjualan Pelayanan M A R G I N Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Pemasaran dan Penjualan Outbound Logistics Operasional Inbound Logistics Pelayanan Perusahaan seringkali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien

23 4/11/ /11/ Analisa Strategik untuk Outsourcing Meningkatkan Fokus Bisnis. Memberikan Akses pada Kapabilitas Dunia. Mempercepat manfaat Business Re-engineering. Membagi Risiko. Sumberdaya bebas untuk tujuan lain.

24 4/11/ Value Chains merupakan bagian dari Total Value System Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain Nilai hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Tiap perusahaan harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari Buyer’s Value Chain Dasar pokok differensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam Buyer’s Value Chain yang akan menciptakan nilai Value Chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: sejarah strategi berhasil dalam implementasi

25 4/11/ Kompetensi Inti– Perhatian Peringatan Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif. Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi kekakuan inti (core regidities). Core regidities merupakan bentuk lampau kompetensi inti yang menimbulkan kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak. Ketidakjelasan strategi dan kekuatan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi.

26 4/11/ /11/ Menemukan Kompetensi Inti Sumberdaya Tampak Tidak tampak Kapabilitas Tim Sumberdaya Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Menemukan Kompetensi Inti Kriteria Sustainable Advantages Analisis Rantai Nilai Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan Strategic Competitiveness Above Average Return Keunggulan Kompetitif Kompetensi Inti

27 4/11/ /11/201527

28 4/11/ /11/ Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah Pembangunan di DaerahDaerah Membangaun Perubahan Nilai SentralistikDesentralistik Top Down Bottom Up Keberagaman Keseragaman Budaya Petunjuk Instruktif Ketergantungan Hirarki Prakarsa/Inisiatif Pilihan/Fasilitatif Kemandirian Keterkaitan Perimbangan Kesenjangan

29 4/11/ /11/ Strategic Planning Penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren. Diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran strategik (strategic obyektives). Memilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

30 4/11/ /11/ Tahapan Perencanaan dan Implementasi Pembangunan Daerah Visi/Misi Tujuan Stratejik Faktor Kunci Sukses Indikator Kinerja Target Rencana Aksi Budget

31 4/11/ /11/ Strategic Planning adalah Tahap Crucial Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan. Jika tidak komprehenship, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy. Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.

32 4/11/ /11/201532

33 4/11/ SONY Ideologi Inti (Core Ideology) Nilai Inti (Core Value)Mengangkat budaya nasional Jepang. Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin. Mendorong kemampuan dan kreativitas individu. Tujuan Inti (Core Purpose)Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas. Menggambarkan Masa Depan Tujuan yang besar, panjang, dan kuat (BHAG) Menjadi perusahaan yang terkenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk Jepang. Gambaran yang hidup (vivid discription) Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia. Kami akanmenjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika. Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (radio transistor). Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia. “Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik dan tidak jelek.

34 4/11/ Proses Manajemen Stratejik Misi dan tanggung jawab sosial perusahaan Lingkungan Eksternal Analisisa Internal Analisis dan pilihan stratejik Tujuan jangka panjang Strategi umum dan besar Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan Kontrol stratejik dan peningkatan berkelanjutan Kebijakan yang mendorong tindakan Restructuring, reengineering, dan refocusing organisasi Taktik fungsional Mungkin diperlukan Umpan balik Akibat utama Akibat minor

35 4/11/ /11/ Komponen Model Manajemen Strategik Misi Perusahaan - Tujuan khusus perusahaan. - Identifikasi cakupan operasi. - Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan dan teknologi yang akan digunakan. - Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan. - Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial. Analisis Internal - Menggambarkan kualitas dankuantitas sumberdaya fisik, manusia dan finansial perusahaan. - Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. - Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini, untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan.

36 4/11/ /11/ Lingkungan Eksternal semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan strategik perusahaan dan menentukan keadaan pesaing. Pilihan dan Analisis Strategik - Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan. - Menggabungkan prose screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkina dan peluang. - Melakukan seleksi pilihan untuk menentukan pilihan strategik.

37 4/11/ /11/ Strategi Besar dan Umum - Biaya rendah. - Differensiasi. - Fokus Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek - Menerjemahkan strategi besar dan umum menjadi tindakan. - Identifikasi taktik fungsional. - Menetapkan kerangka waktu. - Menciptakan pertanggungjawaban. - Menentukan satu atau lebih tujuan.

38 4/11/ /11/ Taktik Fungsional. - Identifikasi aktivitas yang khas. - Menentukan pernyataan yang detai mengenai maksud untuk mencapai tujuan jangka pendek. Kebijakan yang Mendorong Tindakan. - Keputusan berdasarkan kontekstual. - Meningkatkan efektivitas managerial dengan memberdayakan bawahan dan pelaksanaan strategi.


Download ppt "ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL: SUMBERDAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI INTI PERTEMUAN 5."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google