Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

MANAJEMEN STRATEGI Strategi bukan hanya untuk perang dalam dunia militer. Bahkan dalam dunia bisnis juga telah menjadi kebutuhan “pokok“. Banyak literatur.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "MANAJEMEN STRATEGI Strategi bukan hanya untuk perang dalam dunia militer. Bahkan dalam dunia bisnis juga telah menjadi kebutuhan “pokok“. Banyak literatur."— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN STRATEGI Strategi bukan hanya untuk perang dalam dunia militer. Bahkan dalam dunia bisnis juga telah menjadi kebutuhan “pokok“. Banyak literatur menyamakan persaingan bisnis untuk merebutkan pasar dan menanamkan persepsi kepada konsumen ibarat medan peperangan. Misalnya : strategi pemasaran, strategi pembiayaan, strategi sumberdaya manusia, strategi keunggulan bersaing, keputusan- keputusan strategis, dan tentunya manajemen strategi. Igor Ansof memberikan rumusan yang menarik tentang strategi. Menurut Ansof, strategi dalam bisnis adalah sebuah upaya perusahaan / organisasi mencakup menyusun dan mengarahkan berbagai sumber daya sehingga optimum untuk menuju tujuan perusahaan.

2 Tantangan terbesar bagi keberhasilan atau kegagalan organisasi / perusahaan untuk mencapai tujuannya adalah : Perubahan. (Lingkungan) Banyak ide bagus tentang produk dan jasa untuk diproduksi dan ditawarkan, dan pelanggan mana yang akan dilayani dan dipenuhi atau dipuaskan kebutuhannya tapi secara tiba-tiba akan menjadi kadaluarsa dalam menghadapi perubahan. Misalnya, pengembangan produk VCD player menggeser permintaan produk video, produk keramik menggeser permintaan produk tegel, dan sebagainya. Perubahan juga menjadi tantangan para manajer. Banyak manajer organisasi yang berhasil atau tidak dalam menjalankan organisasinya karena mampu atau tidak mampu mengelola perubahan

3 ANALISIS LINGKUNGAN

4 Analisis lingkunganmerupakan salah satu unsur penting dalam proses manajemen strategi, sebab analisis lingkungan menghasilkan sejumlah informasi yang diperlukan untuk menilai dan melihat masa depan organisasi./perusahaan. Lingkungan merupakan sumber yang sangatpenting dan bermakna bagi perubahan dan strategi. Banyak perusahaan/organisasi menjadi korban perubahan, sedang lainnya menggunakan perubahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

5 KARAKTERISTIK LINGKUNGAN. Sebelum melaksanakan analisis lingkungan perlu dipahami terlebih dahulu karakteristik lingkungan. Lingkungan organisasi/perusahan bersifat : unik, dinamis, dan faktor yang perlu dikendalikan. Lingkungan bersifat unik. organisasi/perusahaan yang bergerak pada bidang usaha yang sama tidak akan menghadapi lingkungan yang sama. Misalnya, PT. Gudang Garam dan PT. Bantoel yang menawarkan rokok kepada pelanggan yang sama, tidak menghadapi kekuatan, situasi, dan keadaaan eksternal yang sama bila dilihat dari faktor-faktor pelanggan, pesaing, wilayah geografi, faktor sosial-ekonomi, dan sebagainya. Pesaingan dalam industri yang sama menghadapi lingkungan yang unik, sehingga para analisa dan perumus strategi harus melakukan analisa secara spesifik untuk formulasi suatu perusahaan.

6 LINGKUNGAN Lingkungan bersifat dinamis. Suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu peristiwa yang saling berhubungan yang membuat lingkungan organisasi itu unik tidaklah statis, tetapi selalu mengalami perubahan secara dinamis. Kebutuhan dan selera pelanggan selalu berubah, peraturan perudangan dan hukum selalu berubah, kondisi sosial-ekonomi selalu berubah, pesaing dan pemasok selalu mengalami perubahan,

7 Gambar : Faktor-faktor Lingkungan yang Mempengaruhi Organisasi. Organisasi Lingkungan Eksternal Makro Demografi, Geografi Politik, Hukum dan Pemerintahan Sosial – Budaya Teknologi Ekonomi Buruh Pemasok Pembeli Kreditur

8 PROSES ANALISASI LINGKUNGAN EKSTERNAL. Analisis lingkungan eksternal : atau biasanya disebut analisis peluang dan ancaman organisasi/perusahaan. Disebut demikian karena perubahan lingkungan eksternal perusahaan merupakan sumber utama ancaman dan peluang perusahaan baik dimasa sekarang maupun dimasa mendatang. Terdapat dua macam lingkungan eksternal yaitu lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternal makro : biasanya juga disebut lingkungan umum, yaitu lingkungan eksternal dimana organisasi / perusahaan tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan atau mempengaruhi secara langsung. Unsur-unsur lingkungan eksternal meliputi 1.lingkungan ekonomi 2.lingkungan demografi, 3. lingkungan politik dan hukum, 4. lingkungan teknologi, 5.lingkungan sosial-budaya, 6.lingkungan fisik atau ekologi. Sedang lingkungan eksternal mikro : biasanya juga disebut lingkungan tugas atau lingkungan kompetitif atau lingkungan industri, yaitu lingkungan eksternal dimana perusahaan mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan atau mempengaruhi. Unsur-unsur lingkungan eksternal mikro meliputi: 1. posisi persaingan, 2. pemasok (suplier), 3. pelanggan atau pembeli, 4. pasar tenaga kerja 5.ancaman produk pengganti 6.ancaman pendatang baru, 7. serta pesaing dalam industri dalam sub pokok, bahasan ini akan dibahas secara berturut analisis lingkungan eksternal makro kemudian lingkungan eksternal mikro. Proses analisasi lingkungan eksternal adalah sebagai berikut :

9 Merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan lingkungan hidupnya atau ekologinya. Ekologi adalah hubungan antara kehidupan manusia dengan kehidupan lainnya, udara, tanah dan air. Polusi yang dihasilkan dari aktivitas indutri misalnya, dapat mengancam kehidupan manusia dan lingkungan hidup lainnya dan pada gilirannya dapat mengancam eksisitensi perusahaan itu sendiri. Ekologi seperti rusaknya habitat dan anekaragaman hayati, seperti polusi udara, air dan tanah telah menjadi isu global. Polusi terjadi karena limbah buangan industri seperti partikel gas karbon, gas sulfur dioxida, sampah toxic dan sebagainya. Peraturan perundang-undangan tentang lingkungan hidup berdampak pada strategi perusahaan:Banyak perusahaan khawatir dengan konsekwensi ketatnya aturan tentang lingkungan hidup dan mahalnya biaya untuk menanggulangi dampak kerusakan lingkungan hidup tersebut. Banyak perusahaan industri yang harus membelanjakan dananya untuk biaya mengolah kembali limbah buangannya. Lingkungan fisik

10 Lingkungan ekonomi : berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana suatu perusahaan beroperasi. Sebab pola konsumsi masyarakat secara relatif dipengaruhi oleh trend sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan stratejiknya setiap organisasi-perusahaan harus mempertimbangkan arah trend ekonomi baru setiap industri atau pasarnya. Perusahaan harus memonitor dan menganalisis perubahan dan kondisi ekonomi, baik ekonomi lokal, nasional, maupun intternasional, seperti tersedianya kredit, tingkat dispodible income (pendapatan yang siap dibelanjakan), kecenderungan belanja dan mengkonsumsi, tingkat bunga, tingkat inflasi, trend pertumbuhan GDP atau GNP, kebijaksanaan fiskal dan moneter, anggaran belanja negara nilai tukar mata uang, sarana dan prasarana ekonomi, dan sebagainya. Disamping hal tersebut diatas, perusahaan/organisasi juga perlu menganalisis dan memonitor perubahan dan perkembangan kekuatan ekonomi, serta aliansi-aliansi kerjasama ekonomi internasional dan global seperti European Economic Community (Masyarakat Ekonomi Eropa), OPEC, APEC, AFTA, NAFTA, WTO, dan sebagainya.

11 Lingkungan politik dan hukum : mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh pemerintah,terhadap dunia industri atau peraturan perundangan, dan semua peraturan yang harus dipatuhi dan dijalankan dimana perusahaan berada. Peraturan perundangan dapat membatasi dan atau memberikan peluang bagi operasi perusahaan. Kebijakan pemerintah dapat menimbulkan peluang dan ancaman bagi suatu perusahaan. Lingkungan politik dan hukum biasanya mencakup : Perturan-peraturan pemerintah, seperti Upah minimum kebijaksanaan harga, perlindungan tenaga kerja, Undang-undang seperti : UU. Perlindungan Konsumen, UU. Hak Paten, UU Persaingan sehat, UU Perlindungan Lingkungan, dan UU lainnya.

12 Lingkungan Sosial-Budaya.: Faktor sosial-budaya : mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan, serta gaya hidup manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan. Misalnya, perubahan sikap sosial masyarakat akan mempengaruhi permintaan dan pola konsumsi pada jenis-jenis pakaian, buku, dan aktivitas untuk mengisi waktu luang dan sebagainya. Kekuatan faktor sosial adalah dinamis, dengan perubahan yang konstan sebagai akibat dari usaha-usaha para individu untuk memuaskan keinginan dan kebutuhannya dengan mengendalikan dan menyesuaikan faktor lingkungan.

13 Perubahan sosial : seperti misalnya masuknya wanita dalam jumlah yang besar ke dalam pasar tenaga kerja. Masuknya wanita ke pasar tenaga kerja tidak saja mempengaruhi kebijaksanaan upah dan kompensasi dan kemampuan sumber daya pekerjanya, tetapi juga telah menciptakan atau memperluas permintaan berbagai jenis produk dan jasa yang diperlukan oleh keberadaannya dari rumah. Perusahaan yang mengantisipasi dengan cepat perubahan sosial tersebut menawarkan produk/jasa:, makanan cepat saji, produk-produk makanan instan, kebijaksanaan peralatan rumah tangga yang lengkap, dan pusat- pusat perawatan kesehatan, pusat perawatan kecantikan, pusat penitipan bayi, dan sebagainya.

14 Lingkungan Demografi. Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan faktor kunci lingkungan bagi perusahaan. Penduduk secara langsung berdampak pada pasar konsumen dan mempengaruhi kekuatan-kekuatan ekonomi lainnya. Misalnya, penurunan tingkat kelahiran akan berdampak pada permintaan dan penawaran pasar, jenis barang yang diproduksi, dan dampak ganda lainnya. Perubahan struktur penduduk juga akan mempengaruhi pasar konsumen, mempengaruhi produk yang dibutuhkan, dan seterusnya. Perubahan struktur keluarga juga akan merubah pola pembelian dan pola konsumsi.

15 Lingkungan Teknologi. Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai produk dan pasar baru, tetapi kadang juga menjadi alasan utama menurunnya berbagai produk dan pasar. Teknologi dapat mempunyai pengaruh penting pada kinerja industri, misalnya mempertimbangkan penggunaan CIM/CAD Perubahan dramatis telah terjadi di dalam mengidentifikasi potensi bisnis pengembangan teknologi. Pengembangan teknologi telah mengurangi atau memperpendek jarak waktu antara gagasan, penciptaan

16  Untuk mengembangkan kreasi produk-produk baru, pengembangan teknologi mempunyai dampak pada setiap aktivitas perusahaan, misalnya terhadap masalah komunikasi, distribusi, packing, penelitian, proses produksi, dan sebagainya.  Industri-industri tertentu memerlukan orientasi yang kuat pada teknologi tertentu. Misalnya, bank yang modern dan menerapkan otomatisasi membutuhkan dan memperluas penggunaan teknologi elektronik dan telekomunikasi..

17 Ekternal Mikro. : FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN INDUSTRI /Ekternal Lingkungan industri atau biasanya juga disebut sebagai lingkungan kompetitif merupakan lingkungan eksternal yang paling penting bagi kebanyakan manajer dan perumusan manajemen strategik suatu perusahaan untuk dianalisis secara mendalam. Michael E. Porter dalam bukunya Competitive Strategy memberikan konsep lingkungan industri yang dapat menjadi dasar dalam pemikiran strategik dan perencanaan bisnis. Porter menjelaskan lima kekuatan yang membentuk sifat dan serajad persaingan dalam suatu industri, yaitu : 1. ancaman pendatang baru 2. kekuatan pelanggan 3. kekuatan pemasok 4.ancaman produk pengganti 5 dan ancaman dari pesaing sejenis.. Berikutnya akan dijelaskan karakteristik unsur-unsur lingkungan industri, yaitu : Ancaman Pendatang Baru (Threat of Entry).

18 1.Pendatang baru dalam suatu industri biasanya : 1.Membawa dan menambah kapasitas baru, 2.Keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), 3.Dan juga sumber daya cukup. Berat ringannya ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan masuk dan reaksi dari para pesaing yang telah ada dimana pendatang baru akan memasuki indutri atau pasar tersebut. Jika hambatan masuk ke industri tinggi dan pendatang baru dapat dikalahkan oleh para pesaing yang telah ada, maka perusahaan secara nyata tidak akan mendapatkan ancaman serius dari pendatang baru.

19 Gambar : Kekuatan Persaingan Industri Pendatang Baru Potensial P e m a s o k Pembeli / Pelanggan Produk Pengganti Pesaing Industri (persaingan diantara Perusahaan yang ada) Ancaman Pendatang Baru Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar Ancaman Produk Pengganti

20 Terdapat beberapa sumber hambatan masuk (barriers to entry) dalam suatu industri, yaitu : Skala ekonomi (economis of scale). Skala ekonomi dalam produksi, penelitian dan pengembangan, pemasaran, memungkinkan menjadi faktor kunci hambatan masuk bagi pendatang baru. Skala ekonomi juga dapat diperoleh dari distribusi, penggunaan tenaga penjualan, pembelanjaan (financing), serta setiap bagian yang ada dari suatu perusahaan. Differensiasi Produk. Pengenalan merek menciptakan hambatan masuk bagi kekuatan pendatang baru untuk mendapatkan loyalitas pelanggan. Advertising, coustumer service, menjadi yang pertama dalam industri dan pasar, produk yang berbeda diantara pengenalan faktor-faktor yang membantu perkembangan pengenalan merek. Persyaratan Modal. Kebutuhan sumberdaya finansial/modal yang sangat besar untuk investasi dapat menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal yang diperlukan untuk membiayai advertising, atau R&D

21  sangat besar. Modal diperlukan tidak hanya untuk fasilitas dan peralatan perusahaan tetapi juga untuk kredit pelanggan, persediaan, dan menutup kerugian awal operasi perusahaan.  Akses ke saluran distribusi.  Pendatang baru mau tidak mau harus menjamin dan mengamankan distribusi barang dan jasa yang dihasilkan. Kadang-kadang hambatan untuk mengakses ke saluran distribusi sangat tinggi,sehingga pendatang baru dalam suatu industri harus menciptakan saluran distribusinya sendiri yang tentunya memerlukan biaya yang sangat besar.  Kebijaksanaan Pemerintah.  Pemerintah dapat membatasi pendatang baru masuk pada suatu industri, misalnya dengan mengendalikan persyaratan lisensi dan membatasi pada akses untuk mendapatkan bahan baku. Regulasi atau peraturan-peraturan pemerintah terhadap industri-industri tertentu juga menjadi sumber hambatan masuk. Pemerintah juga dapat memainkan peran secara langsung dengan mempengaruhi hambatan masuk seperti dengan pengendalian standars polusi udara dan air.

22 2.KEKUATAN PEMASOK (POWERFULL OF SUPPLIER) Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh indutri atau perusahaan. Kekuatan posisi pemasok dapat menguranngi profitabilitas industri atau perusahaan, karena akan mempengaruhi biaya, harga, kualitas, dan atau ketersediaan input. Pemasok mempunyai kekuatan posisi tawar apabila : 1.Tidak adanya input substitusi atau pengganti yang tersedia. 2.Industri atau perusahaan tidak menjadi konsumen yang signifikasi bagi pemasok. 3.Pemasok industri terkonsentrasi. 4.Pasokan input memberikan kontribusi yang signifikan terhadap fungsi produk industri.

23  3. KEKUATAN PEMBELI/PELANGGAN (POWER OF BUYERS)  Pembeli atau pelanggan disini terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa perantara pelanggan antara industri dengan pemakai atau konsumen akhir, namun juga ada industri atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada konsumen akhir.  Pelanggan mempunyai posisi tawar yang kuat apabila :  1.Para pelanggan tersebut terkonsentrasi.  2.Pelanggan menjadi pembeli yang signifikan bagi industri.  3.Pelanggan organisasi mengancam melakukan integrasi ke industri hulu (backward integration).(pabrik plastik akan membuat kain sendiri)  4.Terdapat produk substitusi atau produk pengganti.  5.Pembeli atau pelanggan industrri merupakan presentase terbesar dari total pembelian.

24 4.ANCAMAN PRODUK PENGGANTI. Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan pembeli dan akan mengurangi keuntungan perusahaan. Ancaman pengganti besar produk menjadi apabila : Biaya peralihan tidak signifikan. Produk pengganti memberikan nilai manfaat dan harga yang sama. Pembeli atau pelanggan telah terbiasa dengan produk pengganti. 5.ANALISIS PESAING. Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses didalam suatu pasar yang memberikan peluang-peluang keuntungan. Untuk menilai kekuatan relatif persaingan, profil pesaing dapat disusun berdasarkan aspek-aspek sebagai berikut. Dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan relatif pesaing-pesaing baik pesaing potensial yang akan muncul dan pesaing yang telah ada, para eksekutif perlu mempertimbangkan beberapa variabel penting, yaitu :

25 Tabel : Format Analisis Pesaing-pesaing Utama (Beri rangking setiap pesaing sesuai dengan kategori berikut) Nama Pesaing Kategori : ABCD Pertumbuhan Posisi biaya Gaya Manajemen Lingkup Operasi Kinerja Produk Daya tanggap pasar Kemnampuan R & D Citra Kualitas Pangsa Pasar Kekuatan Finansial Sumber : Finansial

26 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL : Sedikit bisa dikendalikan. Pendahuluan. Analisis lingkungan internal juga perlu mengidentifikasi bidang-bidang kelemahan dan menentukan apakah kelemahan-kelemahan tersebut mempunyai makna strategik – serta apakah kelemahan-kelemahan tersebut membuat organisasi menjadi lemah. Analisis lingkungan internal organisasi kadang-kadang juga disebut sebagai analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, atau kadang-kadang juga disebut analisis jati diri organisasi.(SWOT) analisis.

27  Dalam Bisnis beberapa proses analisa dalam Lingkungan:  Lingkungan Politik :  Lingkungan politik eksternal terdiri dari kekuatan-kekuataan lingkungan eksternal yang terdiri dari :  1.pemberi pinjaman, 2. pemegang saham, 3. serikat buruh,  Lingkungan politik internal organisasi politik terdiri dari kekuatan internal seperti kelompok-kelompok :  1.karyawan, 2. individu-individu dalam kekuasaan juga dapat mempengaruhi keputusan strategik.

28 MISI, VISI DAN SASARAN STRATEJIK Dalam proses manajemen stratejik memberikan garis pedoman untuk mengidentifikasi Misi, visi dan sasaran. Pertanyaan yang biasa muncul dalam membahas Misi, visi dan sasaran perusahaan adalah apakah suatu perusahaan/ organisasi yang sedang mengembangkan bisnis baru atau sedang mereformulasi arah bisnisnya yang sedang berjalan, perlu menentukan tujuan-tujuan dan filosofi dasar yang akan menentukan postur strateginya. DEFINISI MISI Peter F. Drucker mengajukan pertanyaan dan jawaban yang sederhana mengenai Misi. Drucker mengajukan pertanyaan “What is our Mision, sama dengan pertanyaan : “What is our reason for being. Misi, definisi bisnis, tujuan dasar, alasan keberadaan (reason for exixtence), eksis, sehingga diperlukan Misi baik secara eksplisit maupun implisit. Misi : merupakan kerangka dasar dalam menentukan arah organisasi dan pengambilan keputusan-keputusan manajemen di masa mendatang..

29 Misi organisasi dirancang untuk mencapai hasil sebagai berikut : Untuk menjamin kepastian pencapaian tujuan organisasi. Misi dirumuskan secara eksplisit untuk menggambarkan sasaran yang akan dicapai organisasi. Untuk mengembangkan dasar-dasar, atau standartd untuk memperoleh dan mengalokasikan sumber daya organisasi. Untuk membangun iklim atau suasana organisasi yang baik.

30 MISI DAN MANAJEMEN Misi harus dikomunikasikan ke dalam organisasi oleh dan kepada para manajer dan karyawan perusahaan/organisasi. Apabila suatu Misi diakui dan diterima oleh para manajer dan karyawan, maka Misi itu akan menjadi acuan umum dalam pengambilan keputusan dan menetapkan prioritas organisasi. MISI DAN STAKEHOLDERS Stakeholders adalah pihak-pihak yang mempunyai atau berkepentingan terhadap suatu perusahaan atau organisasi. Terdapat dua jenis stakeholders, pertama :insider stakeholder yang merupakan pihak-pihak yang berkepentingan di dalam suatu organisasi seperti : CEO, dewan direktur, pemegang saham, serta karyawan perusahaan. Kedua,: oursider stakeholder yang merupakan pihak- pihak luar yang berkepentingan terhadap perusahaan atau organisasi seperti : pelanggan, pemasok, kreditur, pemerintah, serikat pekerja, pesaing dan masyarakat umum. Misi secara eksplisit dan dikomunikasikan keluar dalam bentuk : publik statement( slogan)untuk menghindari kesalahpahaman tujuan dasar organisasi atau perusahaan

31 Slogan. Slogan atau motto organisasi / perusahaan dapat menjadi indikator mudah tidaknya Misi itu diingat oleh outsider stakeholders. Misalnya, PT. Telkom menggunakan kalimat “setia melayani anda”. DuPont menggunakan kalimat; “Better things for better living trough chemistry”. Motto General Electic’s adalah: Progress is our most important product”. Motto Samsung yaitu : Everyone’s Invited. Thosiba dengan motto : Dunia Mengakuinya. Nike dengan motto : Just Do It. Dan Suzuki dengan motto : Inovasi Tiada Henti. Pierce David menekankan bahwa suatu perumusan atau pernyataan Misi organisasi biasanya mencakup unsur-unsur sebagai berikut : Produk / jasa inti yang dihasilkan, yaitu informasi tentang identifikasi produk / jasa yang dihasilkan oleh organisasi, atau yang akan ditawarkan kepada para pelanggannya.

32  Target pelanggan dan pasar., yaitu siapa pelanggannya, dan dimana para pelanggan tersebut berada.  Teknologi. Umumnya berisi informasi tentang peralatan, mesin-mesin, bahan baku, metode, dan proses yang digunakan atau diterapkan organisasi untuk menghasilkan barang dan jasa.  Tujuan perusahaan: survival, pertumbuhan, proftabilitas.  Konsep diri organisasi. Konsep diri organisasi adalah pandangan pemilik perusahaan atau organisasi, atau kesan yang muncul dalam organisasi itu sendiri. Konsep diri organisasi biasanya muncul diperolh dari penilaian kekuatan, kelemahan, persaingan, dan kemampuan untuk memperthanakan hidup.  Citra publik (Public Image). Perumusan Misi biasanya terdiri dari beberapa referensi, baik langsung atau tidak langsung, mempengaruhi kesan perusahaan di mata publik. Perumusan Misi organisasi sebaiknya menggambarkan harapan publik, sehingga akan membantu perusahaan semakin mudah mencapai tujuan yang ditetapkan.

33 VISI ORGANISASI Pada dasarnya organisasi / perusahaan dibangun untuk menciptakan perubahan-perubahan dalam pertambahan kemakmuran baik yang bersifat material atau imaterial. Oleh karena itu, visi suatu organisasi pada dasarnya adalah menjadikan organisasi itu sebagai suatu institusi atau lembaga pencipta kemakmuran. Organisasi perusahaan dibangun untuk menciptakan kemakmuran atau kesejahteraan yang dibutuhkan oleh para stakeholders atau pihak-pihak yang berkepentingan terhadap suatu organisasi perusahaan.

34 Visi adalah :gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh organisasi / perusahaan di masa mendatang. Visi biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat singkat. Misalnya : Dikenal secara luas sebagai perusahaan kelas dunia. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan / organisasi perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan atau formulasi strategi, visi organisasi dijabarkan ke daalm Misi. Dalam proses perencanaanstratejik, Misi ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran stratejik dengan ukuran- ukuran atau standard pencapaiannya. Contoh penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran stratejik sebagai berikut : Contoh VISI : Dikenal secara luas sebagai perusahaan kelas dunia Misi : Persepektif pelanggan : Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal luas sebagai perusahaan yang akrab lingkungan Persepektif Pertumbuhan : Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan bisnis global melalui pengembangandan pemfokusan potensi SDM

35 : SASARAN STRATEJIK Misi dan Visi memberikan suatu kerangka dasar bagi aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan organisasi untuk menjawab pertanyaan “: mengapa organisasi itu ada ?”, serta jawaban atas pertanyaan : “ingin menjadi atau dijadikan apa organisasi itu”?. Pertanyaan penting lain yang juga harus dijawab adalah “apa yang akan dicapai oleh organisasi?. Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perlu melakukan identifikasi sasaran (objectives) organisasi Sasaran (objective) adalah suatu pernyataan tentang apa yang akan dicapai. -Idealnya, sasaran organisasi itu bersifat quantifiable, dirumuskan secara sederhana, dan measurable (terukur),. -Penerimaan atau disepakatinya sasaran perusahaan oleh anggota perusahaan seperti para manajer dan karyawan merupakan faktor yang menentukan keberhasilan pencapaian sasaran perusahaan tersebut. -Sasaran perusahaan, terutama sasaran jangka panjang, harus cukup “menantang”

36  -Sasaran tidak cukup bersifat “menantang” saja, namun juga harus “realistis”. Kalau sasaran terlalu tinggi atau terlalu sulit, maka anggota perusahaan / organisasi akan frutasi dan malas berkontribusi untuk mencapai sasaran perusahaan yang dianggapnya “tidak mungkin”  -Sasaran perusahaan sebaiknya sejalan dengan misi perusahaan. Sasaran harus membawa perusahaan, sedikit demi sedikit, kepada pencapaian tujuan akhir perusahaan yang dinyatakan dalam misi perusahaan.  -Sasaran perusahaan harus memberikan ruang untuk perubahan atau fleksibel, artinya bila ada sesuatu yang mengganggu kelangsungan sasaran, maka sebaiknya yang diubah hanya sisi luas cakupan atau kuantitas dari sasaran tersebut.  -Sasaran dapat diklasifikasikan ke dalam sasaran jangka panjang (biasanya lebih dari 1 tahun), dan sasaran jangka pendek (biasanya rentang waktunya kurang dari 1 tahun), dan sasaran jangka menengah.  Contoh perumusan sasaran :  Buruk: “meminimkan biaya”  Baik: “menurunkan biaya departemen sebesar 10 persen pada 6 bulan ke depan”.  Buruk: “meningkatkan penjualan”.  Baik: “meningkatkan penjualan sebesar 20 persen pada akhir Nopember tahun ini”.

37 Untuk Mewujudkan Keberhasilan Para Perencana Strategi Umumnya menetapkan Sasaran jangka panjang di tujuh bidang: 1. Profitabilitas : Kemampuan semua perusahaan untuk beroprasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat Laba.dan biasanya dinyatakan dalam Laba per saham ( Earning per share)

38 2. Produktivitas : Perusahaan yang meningkatan hubungan Masukan dan Keluaran.contoh mengurangi jumlah produk yang rusak, menekan jam lembur. 3. Posisi bersaing : salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah domonasi di pasar. Contoh Gulf oil menetapkan sasarannya Lima tahun naik posisi Ketiga menjadi kedua sebagi produsen polipropilena. Yang menjadi ukuran adalah penjualan total.

39 4.Pengembangan Kariyawan : Kariyawan memerlukan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian sering kali : -Meningkatkan produktivitas. - Mengurangi keluar masuk kariyawan.. 5. Hubungan Kekariyawan : Apakah ada ikatan dengan serikat pekerja atau tidak perusahaan secara aktif mengupayakan Hubungan kekariyawan dengan baik. Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah - Program keselamatan kerja. - Diwakilinya Kariyawan dalam komite manajemen - Adanya pemberian saham bagi kariyawan.

40 6. Kepemimpinan Teknologi : Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut pasar? Oleh sebab itu banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan Teknologi. Contoh : Daihatsu Mira menjadi mobil paling populer di Jepang tahun sebab: - Mobil mini 660 cc memberi penghematan bahan bakar 30 % dari pesaing - Pajak penjualanya 25 % lebih rendah.

41  7. Tanggung jawab Sosial :  Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap masyarakat pada umumnya.  Contoh :  Mereka menetapkan sasarannya untuk:  - Menyediakan dana bagi kegiatan  sosial dan pendidikan.  - Kesejahterakan masyarakat atau  peremajaan kota.

42 Tingkat Strategi di dalam Perusahaan: Strategi Perusahaan Korporasi Multibisnis Strategi Unit Bisnis Unit Bisnis Tingkat A B Bisnis Strategi - Tingkat Fungsioanal SDM R&D Pema Pro Ke saran duksi uangan

43  Startegi Umum (General Strategi) secara umum penentuan formulasi strategi terdiri lima strategi  Utama : Concentration strategi,Stability strategi,  Growth strategi,Combination strategi,  Retrenchment strategi.   1. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated  growth):  Adalah strategi perusahaan yang berfokus satu lini bisnis dengan  mengarahkan sumberdaya nya untuk mencapai  pertumbuhan yang menguntungkan dengan:  - Hanya satu produk  - Disatu pasar.  - Satu teknologi yang dominant.  Contoh : Mc Donald yang berkosentrasi pada Fast-Food  industri,Perusahaan rokok memproduksi rokok saja. 

44 2. Stability Strategi : Perusahaan yang memfokuskan dirinya pada lini bisnis yang ada. Biasanya diterapkan oleh perusahaan: - Perusahaan yang tidak lagi tumbuh(jenuh) - Tingkat resiko kecil(kalau melakukan per- tumbuhan biaya besar,dan merusak bisnis yang ada. - Lingkungan dianggap stabil - Bila melakukan pertumbuhan akan tidak efisien dan menurunkan laba. - Perusahaan menganggap dirinya berhasil dengan baik.

45 3.Growth Strategi : Perusahaan memaksimalkan kekuatanya untuk memperoleh,keuntungan,pangsa pasar penjualan.Dan juga untuk memcapai pertum- buhan yang berkelanjuatan(sustainble growth). Growth strategi bisa dilakukan dengan cara : a. Vertical Integration (Integrasi Vertikal) Pertumbuhan yang dilakukan dengan mengakusisi perusahaan lain yang terdapat dalam saluran distribusi.Meningkatkan keuntungan melalui efisiensi dan upaya penjualan yang lebih baik.Dua jenis Integrasi vertikal: 1. Forward Integration(Integrasi Hilir) Dilakukan jika perusahaan membeli atau menguasai perusahaan yang dekat dengan Konsumen:seperti pedagang besar,pedagang eceran. 2.Backwad Integration (Integrasi Hulu) Menguasai atau membeli perusahaan pemasok atau Supplier.

46 b. Integrasi Horisontal (Horizontal Integration)  Pertumbuhan suatu perusahaan didasarkan  melalui :  - Akuisisi satu/ beberapa perusahaan  sejenis.  - Beroprasi pada tingkat rangkaian produk  dan pasar yang sama.  - Meniadakan persaingan.

47 c. Diversification(diversifikasi) Pertumbuhan melalui akuisisi perusahaan dalam industri yang memiliki line of business yang berbeda. Dan ada dua jenis: - Related atau concentric diversification. Mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki,teknologi,produk,saluran distribusi dan pasar yang sama.Yang bertujuan agar mendapatkan efisiensi atau pengaruh pasar yang lebih besar melalui penggunaan bersama sumberdaya yang ada. - Unrelated atau conglomerate diversification Mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of busines yang sama sekali berbeda. Hal ini dilakukan dg alasan : 1.Perusahaan yang pertumbuhannya lambat mengakuisisi perusahaan yang pertumbuhannya cepat dengan tujuan untuk meningkatkan pertumbuhan total. 2.Perusahaan yang mengakuisisi memiliki kemampuan manajen,finansial,dan teknik yang bisa diamplikasikan kepada perusahaan yang lemah. 3.Membagi-bagi risiko ke dalam beberapa industri.

48 d. Marger and joint Ventures. 1. Merger: Strategi merger merupakan strategi per- tumbuhan dimana sebuah perusahaan bergabung dengan perusahaan lain dan membentuk perusahaan baru. 2. Joint ventures. Merupakan strategi pertumbuhan dimana sebuah perusahaan bekerja sama untuk mengerjakan sebuah proyek yang tidak ditangani sendiri.Contoh: Membangun jaringan pipa Alaska tidak satupun perusahaan minyak yang memadai dan untuk memasarkan minyak yang akan mengalir

49 4.Combination Strategi: Strategi ini biasanya dilakukan oleh perusahaan besar yang memiliki berbagai macam bisnis.Formulasi ini bukanlah hal yang mudah karena harus terkoordinasi secara menyeluruh.Alasan mengapa perusahaan melakukan strategi ini: - Perusahaan menghadapi lingkungan dengan percepatan pertubuhan yang tidak sama. - Produk perusahaan berada pada tingkat daur hidup yang berbeda.

50 5. Retrenchment Strategi: Strategi retrencment diterapkan ketika perusahaan sudah tidak lagi bersaing secara efektif. Ada tiga jenis : a. Turnaround Strategi (benah diri) Strategi diterapkan ketika performance perusahaan kurang baik namun belum mencapai tahap yangsangat kritis.Strategi ini biasanya meliputi penghapusan produk yang tidak menguntungkan,pengurangan tenaga kerja, serta mencari metode lain yang membuat perusahaan lebih efisien.

51 b. Divestment Strategi : Strategi ini digunakan ketika gagal dalam mencapai tujuan perusahaan.Hal ini dilakukan meliputi penjualan bisnis atau komponen utamanya. Contoh: bulan maret 1992 Goodyear Tire menjual Bisnis Poliesternya kepada Shell Chemical untuk mengapus Utang $ 2,6 miliar.Penjualan ini startegi goodyear 1991 untuk menekan utang sampai dibawah $2 miliar.

52 c. Liquidation Strategi : Dalam hal ini perusahaan ditutup dan asetnya dijual. Strategi ini sangat tidak diinginkan karena banyak sekali kerugianya baik bagi pemilik,pemegang saham,maupun pekerja.

53  Strategi Unit Bisnis:  Merumuskan strategi persaingan dalam  lingkungan industri dapat dipandang :  pilihan mengenai kelompok mana yang  bersaing didalamnya : Saran dari Michael E. Porter ada tiga strategi :  -Strategi Keunggulan biaya (overall cost leadership)  - Diferensiasi(Differentiation)  - Fokus ( Focus)

54  1. Strategi keunggulan Biaya Menyeluruh:  strategi keunggulan biaya yang didasarkan  pada biaya yang relatif rendah dibanding  pesaing  - biaya yang rendah memberikan ketahanan  perusahaan dibanding pesaing( Bagaimana  dengan tingkat keuntungan)?  - Posisi biaya yang rendah melindungi  perusahaan dari pembeli yang kuat,karena  pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya  untuk menekan harga dibanding pesaing.

55  Strategi Berbenah –Diri (Turnaround)  ( john A.Pearce ll,Richard B.  Robinson,JR)  Karena salah satu sebab dari banyak  Sebab, Perusahaan mengalami Penurunan Laba.  Diantaranya Sebab :  - Resesi Ekonomi  - Inefisiensi Produk  - Terobosan Inovatif

56  Manajer Strategi percaya diri bahwa  Perusahaan seperti ini masih dapat dipertahankan,dan ini dimulai dari salah  Satu bentuk Penghematan :  1. Reduksi Biaya ;contoh nya:  - Pengurangan tenaga kerja  melalui pension dipercepat.  - Menyewa bukan membeli  peralatan.  - Memperpanjang usia mesin.  - Meniadakan kegiatan promosi  - Memberhentikan Kariyawan.

57  - Menghapuskan salah satu dari  lini produk yang ada.  - Tidak melayani pelanggan yang  memberikan laba yang rendah.  2. Reduksi Aset:  - Menjual: tanah, gedung,peralatan  yang tidak sangat penting bagi  kegiatan perusahaan.  - Pengahapusan Fasilitas Mewah :  - Pesawat terbang milik perusahaan.  - Mobil bagi eksekutif.

58  3. Memasukan Manajer baru yang diyakini  perlu.  - Untuk meniupkan wawasan baru,  untuk meningkankan semangat  kerja kariyawan.  - Untuk memudahkan tindak2an  seperti : Pemotongan anggaran  untuk program –program  yang telah ditetapakan

59  Lingkungan :  1. Lingkungan Internal : sedikit bisa  dikendalikan (Analisa kekuatan,  Kekuatan) (SWOT Analisis)  - Pemasaran S> Strengths (kekuatan)  - Keuangan W>Weaknesses(kelemahaan)  - Akutansi O>Opportunities(Peluang)  - SDM T>Threats (Ancaman)  - SIM - Produksi/ Operasi <<<<<<<<

60  2. Lingkungan External : tidak bisa  dikendalikan.  2.1. Lingkungan External Makro:  (lingkungan Umum)  - Ekonomi  - Demografi  - Politik  - Hukum  - Teknologi  - Sosial Budaya  - Fisik

61 2.2 Lingkungan External Mikro: ( Lingkungan Industri) - Posisi Persaingan - Pemasok - Pelanggan /Pembeli - Ancaman Produk pengganti - Ancaman Pendatang baru

62  3.Lingkungan Politik :  3.1 Politik External:  - Pemberi pinjaman  - Pemegang saham  - Serikat pekerja  - Kelompok penekan(lembaga  konsumen,pencipta lingkungan)  - Badan Pemerintah.  3.2 Politik Internal :  - Kelompok kariyawan

63  Strategi Pengembangan Manajemen  Kualitas:  Untuk pengembangan manajemen kualitas kita  Perlu mengetahui elemen-elemen yang ada dalam manajemen kualitas sebagai pilar dalam membangun kualitas organesasi dan pada dasarnya elemen tersebut mengacu beberapa  Pokok :  1. Visi organesasi  2. Menghilangkan hambatan yang ada  3. Komunikasi

64  - Evaluasi kerja  - Perbaikan terus –menerus  - Hubungan pemasok dan pelanggan  - Pemberdayakaan kariyawan  - Pendidikan dan pelatihan  Visi Organesasi :  Visi kerja memberikan kerangka kerja yang  menuntun nilai dan kepercayaan perusahaan  dan Visi kerja seharusnya bersifat sederhana  terdiri dari kalimat penuntun atau motto yang  diketahui dan dipercaya oleh setiap kariyawan.

65 Contoh : Visi dari perusahaan PT. Omedata Electronics di Bandung terlihat pernyataan tentang ke- bijaksanaan kualitas yang diberbagai tempat termasuk dibalik kartu kariyawan: VISI : Kami mengakui pentingnya kepuasan pelanggan Terhadap kesuksesan perusahaan :Oleh karena Itu,kami sebagai individu dan tim akan Memberikan produk-produk bebas cacat dan pelayanan tepat waktu yang sesuai dengan atau melebihi kebutuhan pelanggan.

66 VISI<

67  - Biaya yang rendah menimbulkan hambatan  bagi pendatang baru.  - Biaya yang rendah menempatkan perusahaan  paling menguntungkan dalam menghadapi  produk pengganti.   2. Strategi Diferensiasi:  Produk dan jasa yang ditawarkan  perusahaan,yaitu menciptakan suatu yang baru  yang dirasakan sebagai yang unik.

68 Bermacam-macam bentuk dari strategi diferensiasi : - Citra rancangan atau merek - Teknologi - Karakteristik (ciri khas) - Pelayanan pelanggan - Jaringan penyalur. Strategi diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba disuatu industri karena menciptakan posisi ya ng aman

69 3. Strategi fokus : strategi ini memfokuskan pada : - Kelompok pembeli - Segmen lini produk - Pasar geografis tetentu. jika strategi biaya rendah dan diferensi ditujukan pasar keseluruhan tapi strtegi fukus: - Melanyani target strategi yang sempit secara lebih ifektif dan efisien.

70 Strategi Fungsional: Bidang fungsional di berbagai perusahaan sangat bervariasai.Tetapi biasanya bidang utamanya meliputi: Strategi Pemasaran Sumber daya manusia Operasional Riset dan pengembangan (R&D) Strategi keuangan

71  1. Stretegi Pemasaran :  Data pada Manajemen Pemasaran.  2. Strategi Sumber daya manusia :  Pengembangan sumber daya pada sekarang  ini tidak bisa dinomor duakan.Seperti yang  diungkapkan oleh Maryan N keller:  Keunggulan yang berlangsung lama akan  datang dari pendyagunaan kariyawan yang  baik : yang artinya keriyawan yang dipilih  secara matang,bermotivasi tinggi,  bertekat memberikan kepuasan konsumen.

72 a. Perencanaan sumber daya manusia: Perencanaan SDM adalah proses dimana para manajer menjamin memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat di tempat kerja yang pas. atau : - menilai sumber daya manusia yang ada - menilai kebutuhan sumber daya manusia masa datang - Mengembangkan suatu program untuk memenuhi kebutuhan sumber daya masa mendatang.

73 b. Perekrutan dan Pelepasan : Perekrutan yaitu : proses mencari, mengindentasi dan menarik calon yang mampu. Sedang pelepasan adalah : pelepasan pasokaan tenaga kerja dalam suatu organesasi :carapelepasan : - pemecatan - merumahkan - dipindah - mengurangi jam kerja - pensiun dini

74  C.Proses seleksi :  merupakan proses penyaringan pelamar  untuk memastikan bahwa yang dipekerjakan  adalah calon yang tepat.  Dan untuk menghindari kesalahan keputusan  seleksi maka alat yang digunakan :  - Ujian tertulis  - Wawancara  - Penelitian latar belakang  - Pemeriksaan jasmani.

75  d. Orientasi :  Orientasi adalah pengenalan pekerja baru  pada pekerjaannya:  Sasaranya:  - Mengurangi kecemasan awal pada pekerja  baru.  - Mengakrapkan kariyawan.  - Mempermudah peralihan dari luar ke  dalam.

76 E. Pelatihan kariyawan. - Meliputi pelatihan teknis - Pelatihan menyelesaikan masalah di tempat kerja Pelatihan apa saja yang terbaik :? F. Pengembangan karir. Diartikan sebagai urutan posisi yang dimiliki selama hidupnya. G. Kompensasi dan Tujangan Apakah dengan adanya pemberian konpensasai orang akan bekerja lebih baik??? Faktor apa saja yang mempengaruhi Konpensasi??

77  h. Strategi manjemen produksi/operasional:  1. Computer integrated manufacturing(CIM)  - Computer aided design (CAD)  - Computer integrated manufacturing  (CAM)  2. Total Quality manajemen (TQM)  3. Sistem persediaan Just in Time  (Kanban) kartu atau tanda: 

78 4. Membentuk Persekutuhan dengan Pemasok. 5. Sistem Pabrikasi Fleksible; Dunia bisnis yang berubah-ubah sangatcepat. 6. kecepatan dalam produksi.

79  Nama Perusahaan/Intansi:  Activitas :  Pasar Internal/External :  Kapasitas Produk:  Jumlah kariyawan/Pengajar /Murid:  Analisis peluang dan tatantangn(Strategi)  Visi  Misi  Target atau obyective

80  Tahap I:  Apa pengaruhnya dengan adanya  perubahan faktor lingkungan external  dimasa sekarang atau dimasa akan datang  (bila akan mengadakan pengembangan atau  kondisi perusahaan masa akan datang)  1. Ekonomi  2. Politik  3. Teknologi  4. Perubahan sosial/budaya 

81  1.Management Strategic  (Fred R.DaviD)  Peterjemah (Ichsan Setiyo,Budi SE  Msi.Ak)  2.Manajemen Strategi  (Iwan Purwanto)  3. Managemen Strategik  (John A.Pearce II)  4. Customer Service and Support  (Colin.Armistead,Graham Clark)

82 SWOT : Merupakan matching tool yang membantu para manajer Mengembangkan empat tipe strategi : 1. Strategi SO (Strengths-Opportunity) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki/ Strengths (S) untuk memanfaatkan berbagai peluang/Opportunity(O). 2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunity)adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan /Weaknesses (W) yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang/Opportunity (O).

83 3.Strategi ST (Strengths-Threats) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan/ Strengths(S) untuk mengurangi berbagai ancaman/Threats (T) 4.Strategi WT (Weaknesses-Theats)adalah strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan (W) dalam rangka meminimalisir atau menghindari ancaman (T).

84 Untuk mempermudah teknik analisis lingkungan ekternal Dalam SWOT digunakan External faktor Evaluation(EFE) Untuk analisis lingkungan internal dalam SWOT Digunakan Internal Faktor Evaloation(IFE) Langkah –langkah rinci dalam membuat SWOT sebagai Berikut: 1. Buatlah daftar peluang signifikan ekternal perusahaan. 2.Buatlah ancaman signifikan ekternal perusahaan. 3.Buat daftar kekuatan signifikan internal perusahaan. 4.Buat daftar kelemahan signifikan internal perusahaan.

85 5. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang- peluang ekternal dan catat hasilnya dalam sel SO strategi. 6. Cocokan kelemahan –kelemahan internal dan peluang -peluang ekternal dan catat hasilnya dalam sel WO Strategi. 7. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman- ancaman ekternal dan catat hasilnya dalam sel ST Strategi. 8. Cocokan kelemahan –kelemahan internal dan ancaman- ancaman ekternal dan catat hasilnya sel WT Strategi Contoh Matriks SWOT dari Matsushita yang merupakan hasil dari EFE(External Faktor Evaluation) dan Internal Faktor Evaluation

86 Strengths(S) Weaknesses(W) 1.Kemampuan Tekno. 1.Persaingan divisi 2.Performance R&D 2.Biaya iklan 3.Kualitas Produk 3.Modal 4.Jaringan Distribusi 4.Biaya R&D 5.Pelayan Pelanggan 5.Tanggung jawab kualitas Opportunity (O) Threats (T) 1.Tingkat harga 1.Perubahan Teknologi 2.Tenaga Kerja 2.Kecondongan pembeli 3. Perkembangan industri 3.Sumber daya alam 4. Pinjaman 4.Perilaku pembeli 5. Teknologi 5.Tarif

87 SO Strategi WO Strategi 1. Mengembangkan 1.Meningkatkan Efektifitas produk dengan iklan atas produk Teknologi modern (W2.O4) (S1,O5) 2.Melakukan R&Datas 2. Menerapkan teknologi luar negeri teknologi luar dalam (W4,O5) produksi(S3,O5) 3.Meningkatkan Kualitas 3.Memperluas jangkauan Produk (W5,O2) pemasaran produk (S4,O1)

88 ST Strategi WT Strategi 1. Melakukan penelitian 1.Membuat iklan yang dan terus mengikuti dapat mempengaruhi perkembangan pembeli potensial teknologi(S3.T1) (W2.T4) 2.Meningkatkan pelayan 2.Melakukan R&D atas pelanggan (S3.T1) keinginan pembeli 3.Meciptakan produk (W4.T2) yang meminimalkan 3.Melakukan R&D atas pemakain sumber daya alam perubahan teknologi (S1.T3) (W4.T1)

89  Matriks Penilaian Posisi dan Tindakaan Strategi  (Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)  Alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukan  Apakah : Strategi Agresif,Konservatif,Defensif,atau kompetitif  Yang paling cocok untuk organisasi.  Sumbu matriks SPACE meggambarkan dua dimensi Internal  ( kekuatan keuangan (FS—Financial Stregth) dan  keunggulan kompetitif (CA—Competitive Advantage)  Dan dua dimensi Ekternal (stabilitas lingkungan (ES—Evironmental Stability) dan Kekuatan Industri(IS—Industry  Strength).

90 Gambar matriks SPACE: FS +6 Konservatif 5 Agresif CA IS 2 Defensif 3 Bersaing ES FS: Kekuatan keuangan IS : Kekuatan Industri CA :keunggulan Kompetitif ES :Stabilitas lingkunagan

91 Bila vektor penunjuk arah dari kwadran Agresif: ini bahwa organisasi tersebut dalam kondisi yang baik sekali untuk menggunakan kekuatan Internal untuk: 1. Memanfaatkan peluang ekternal 2. Mengatasi kelemahan internal 3. Menghindari ancaman ekternal Vektor arah ke kwadaran Konservatif : Strategi konservatif yang paling sering digunakan Termasuk : Penetrasi pasar, pengembangan pasar pengembangan produk,integrasi ke kebelakang

92 Kwadaran Defensif : menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman ekternal Strategi defensif termasuk : Divestasi,Likuidasi dll. Kwadran Komfetitif : yang menunjukan strategi kompetitif : Integrasi ke belakang,Ke depan dan horizontal,pengembangan pasar, pengembangan produk.

93 Contoh Faktor –Faktor Menyusun Sumbu Matrisk SPACE: Faktor Strategi Internal Strategis Ekternal (Lingkungan) Kekuatan Keungan (FS) Stabilitas Lingkungan(ES) Return on Invesment(ROI) Perubahan Teknologi Likuiditas Tingkat Inflasi Modal Kerja Variabilitas Permintaan Arus kas Rentang harga dari produk yg bersaing Hambatan masuk pasar Elastisitas harga permintaan Keunggulan Kompetitif(CA) Kekuatan Industri (IS) Pangsa pasar Potensi pertumbuhan Mutu produk Potensi laba Daur hidup produk Stabilitas keuangan Loyalitas Pelanggan Teknologi yang dikuasai Pemanfaatan kapasitas bersaing Pemanfaatan sumber daya TeknologiYang dikuasai Produkvitas,pemanfaatan kapasitas Kendali

94 FS Contoh Profil Strategi: FS +4,4 1,5 CA IS Profil Agresif CA IS ES ES Perusahaan keuangan kuat, Keuangannya faktor mencapai keunggulan kompetitif dominan dalam industri sedang tumbuh dan stabil

95 FS FS -2,+4 Profil Konservatif -5,+2 CA IS CA IS ES ES Mencapai kekuatan keuangan Perusahaan menderita karena Dalam industri yang stabil yang kelemahan bersaing,secara Tidak tumbuh.Tidak mempunyai teknologi stabil tapi Keunggulan kompetitif yang besar penjualannya terus menurun

96 FS FS CA IS Profil Kompetitif CA IS +5,-1 +1,-4 ES ES Perusahaan dengan Organisasi yang bersaing Keunggulan kompetitif dengan baik dalam industri Besar dalam industri yang yang tidak stabil. Sedang tumbuh cepat

97 FS FS CA IS Profil Defensif CA IS -5,-1 -1,-5 ES ES Perusahaan yang posisi Perusahaan dengan kesulitan Saing yang lemah pertumbuhan keuangan dalam industri Negatif dan industri stabil yang sangat tidak setabil

98 Contoh :Matriks SPACE untuk Sebuah Bank KEKUATAN KEUANGAN (FS) PERINGKAT Rasio modal primer 7,23% 1,0 Return on assets(ROA) negatif 1,0 Laba bersih 183 juta 3,0 Penghasilan naik 7% 4,0 Total 9,0 KEKUATAN INDUSTRI(IS) Deregulasi memberi kebebasan produk 4,0 Deregulasi meningkatkan persaingan 2,0 Undang2 memungkinkan membeli bank lain 4,0 Total 10,0

99 STABILITAS LINGKUNGAN (ES) Negara2 kurang berkembang mengalami inflasi -4,0 Berkantor diPittsburgh pasti ini tergantung baja,minyak(tekanan) -5,0 Deregulasi perbankan menimbulkan ketidak pastian -4,0 Total -13,0 KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA) Bank menyediakan jasa pemerosesan 450 lembaga -2,0 Bank superregional dan internasional semakin kompetitif -5,0 Bank banyak mempunyai banyak pelanggan -2,0 Total -9,0

100 KESIMPULAN : Rata2 ES : -13,0 : 3 =-4,0 Rata2 IS : +10,0 : 3 = 3,33 Rata2 CA : -9,0 : 3 = -3,0 Rata2 FS : +9,0 : 4 = 2,25 Koodinat vektor Sumbu X : -3 + ( +3,33) = +0,33 Sumbu Y : -4,33 + (+2,25) = -2,08 Bank harus menjalankan Stratrgi Kompetitif.

101 Strategi Bisa dilakukan :  1.MSDM :  Penghitungan kembali kebutuhan TK  Bentuk Pelatihan  Mengupayakan MSDM Basis IT  Penghematan Jam 2 lembur  2.Produk :  Mengurangi barang2 cacat atau rusak  Penghematan material  Menciptakan model2 baru  Kemasan 

102  Keuangan :  Arus pembanyaran  Harga pokok  Kontrol laba  Pembelihan :  Mengupayakan material dengan harga murah  Pengadakaan barang tepat waktu 

103  Pengiriman barang tepat waktu  Kontrol stock baik barang jadi material  atau barang pembantu  Engenering :  Penghematan :  Pemakain listrik  Air  Mengurangi kerusakaan mesin  (termasuk alat tranport)

104  Hasil dengan adanya Strategi:  Pemakain sumberdaya yang hemat  Ide2 baru produk  Pasar semakin meningkat  Pembayaran tepat waktu  Jumlah komplin menurun  Untung yang didapatkan sesuai dengan  yang direncanakan  Pengembangan :  Produk yang sama  Jenis yang lain.

105 LINGKUNGAN EXTERNAL MAKRO: EKONOMI : TERJADI KRISIS DIAMERIKA Perusahaan Apa Kariyawan Bidang apa Apa pengaruhnya Hasil Produk Visi,Misi,Sasaran Pemasaran Apa Strategi yang Kariyawan harus dibangun


Download ppt "MANAJEMEN STRATEGI Strategi bukan hanya untuk perang dalam dunia militer. Bahkan dalam dunia bisnis juga telah menjadi kebutuhan “pokok“. Banyak literatur."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google