PROGRAM PASCASARJANA IPDN JAKARTA 2013

Presentasi berjudul: "PROGRAM PASCASARJANA IPDN JAKARTA 2013"— Transcript presentasi:

1 PROGRAM PASCASARJANA IPDN JAKARTA 2013
KEPEMIMPINAN INDONESIA (FORMAL & INFORMAL) Prof. Dr. Lexie M. Giroth, S.IP, M.Si, D.Th PROGRAM PASCASARJANA IPDN JAKARTA 2013

2 KEPEMIMPINAN INDONESIA
PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendahuluan Perilaku pemimpin sangat berpengaruh dalam menelusuri hubungan antara sukses kepemimpinan dan sejumlah variabel seperti kecerdasan pemimpin, sifat-sifat dan tipe kepribadian, nilai-nilai dan attitude. Dalam bab ini akan diawali dengan diskusi mengapa penting sekali mempelajari perilaku pemimpin, berbagai penelitian mengenai perilaku pemimpin dan beberapa cara mengkategorikan berbagai perilaku pemimpin yang berbeda. Akhirnya akan dibahas beberapa perspektif penelitian dan saran praktis mengenai perubahan perilaku, termasuk didalamnya topik-topik seperti pengembangan perencanaan, pelatihan dan mentoringnya.

3 Kajian-kajian Perilaku Kepemimpinan
a. Mengapa Perilaku Kepemimpinan perlu dikaji ? Sebegitu jauh telah dikaji ulang sejumlah variabel kunci yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan, tapikita belum secara langsung menguji secara fundamental, apa sebenarnya secara aktual menyebabkan keberhasilan mempengaruhi suatu kelompok. Perilaku kepemimpinan adalah fungsi intelegensia (kecerdasan), sifat-sifat dan preferensi kepribadian, nilai-nilai, attitude, minat, pengetahuan dan faktor pengalaman. Faktor-faktor kecerdasan, sifat dan preferensi kepribadian, nilai-nilai, minat, motif dan tujuan, relatif sukar untuk berubah.

4 Selanjutnya dapat dilihat pada gambar berikut ini:
- Menandai Struktur dan Konsideran - Pengelolaan pergulirannya - Dimensi Pusat Jabatan & Karyawan - Perilaku Pembelaan Diri - Bentangan/grid Kepemimpinan - Perilaku Pelatihan dan Mentoring - Umpan Balik 360 derajat Perilaku/ Skill/ Kompetensi Pengetahuan Pengalaman Kecerdasan Sifat-sifat dan Preferensi Kepribadian Nilai-nilai Minat/Motif/Tujuan

5 b. Kajian-kajian awal Penelitian mengenai kepemimpinan banyak dilakukan di Ohio State University of Michigan. Hemphill (1949) telah mengajukan sekitar 1800 kuesioner yang berupaya menjelaskan berbagai tipe perilaku kepemimpinan. Selanjutnya dikembangkan kuesioner yang dinamakan Kuesioner mengenai Deskripsi Perilaku Pemimpin (KDPP = Leader Behavior Desciption Questionnaire = LBDQ) (Hemphill & Coons, 1957). Untuk memperoleh informasi tentang perilaku tertentu pemimpin, bawahan mereka diminta untuk menyusun rentangan penampilan perilaku pemimpin mereka, antara lain sebagai berikut: - Ia membiarkan bawahannya mengetahui bahwa mereka telah mengerjakn pekerjaannya dengan baik. - Ia menjelaskan dengan baik harapan-harapannya tentang kinerja. - Ia memperlihatkan perhatian yang baik terhadap anak buahnya secara perorangan. - Ia membuat bawahannya merasa lebih mudah.

6 Selanjutnya dikembangkan juga apa yang disebut Kuesioner Perilaku Deskriptif Penyelia (KPDK = The Supervisory Descriptive Behavior Questionnaire = SDBQ) (Fisherman, 1972). Selanjutnya dikembangkan pula Kuesioner mengenai Pendapat tentang Kepemimpinan (KPK = The Leadership Opinion Questionnaire = TLDQ), kemudian dikembangkan pula KDPP-XII = LBDQ-XII untuk menilai 10 kategori kepemimpinan (Fleishman, 1989 dan Stogdill, 1959). Penelitian Bass (1990) selanjutnya membuktikan bahwa tidak ada suatu rumusan atau setting yang universal tentang perilaku pemimpin yang selalu dapat dikaitkan atau selaku akan menyebabkan keberhasilan kepemimpinan itu sendiri.

7 c. Konseptualisasi Alternatif tentang Perilaku Kepemimpinan
Awal penelitian yang baik dari beragam penelitian terdahulu oleh Universitas Ohio, kemudian dikembangkan dengan berbagai konseptualisasi alternatif yang berupaya untuk: (1) mengidentifikasi kunci perilaku kepemimpinan; (2) menentukan perilaku mana saja yang mempunyai hubungan yang positif dengan keberhasilan kepemimpinan; (3) mengembangkan perilaku yang telah diidentifikasi dan yang dianggap menjadi dasar sukses kepemimpinan tersebut. Untuk ini sebuah konsep dinamakan Kisi-kisi (jaringan) Kepemimpinan, dapat digambarkan sebagai berikut:

8 Kisi-kisi Kepemimpinan
Tinggi , ,9 Manajemen Country Club Manajemen Tim: Penuh Perhatian terhadap Penyelesaian tugas melalui Kebutuhan akan kepuasan kebersamaan, saling ter- dan hubungan baik, me gantung, saling percaya nyenangkan, persahabatan dan respek 6 Di tengah lalu lintas Manajemen ,5 Kinerja organisasi yang baik melalui keseimbangan antara pekerjaan dan memelihara moral pada tingkat yang menyenangkan 3 Manajemen yang ”miskin” Manajemen sekedar memenuhi Kewenangan 2 , ,1 Rendah

9 Seperti terlihat dari gambar di atas, pemimpin dapat memperoleh skor terbentang dari 1 hingga 9 pada dua sisi ”menaruh perhatian (concern) pada orang” maupun ”menaruh perhatian pada produksi,” tergantung pada responnya terhadap kuesioner kepemimpinan yang diajukan. Dari kedua jenis skor yang diperoleh kemudian diplot ke dalam Kisi-kisi Kepemimpinan (Grid Kepemimpinan), yang menggambarkan orientasi kepemimpinan yang berbeda-beda. Setiap orientasi merefleksikan suatu asumsi yang unik dalam rangka menggunakan kekuasaan dan kewenangan menyatukan orang untuk produksi (Blake &McCanse, 1991). Sebagai contoh dari sebuah model kompetensi untuk perusahaan besar yang bergerak di bidang teknologi tinggi, akan terlihat pada gambar di bawah ini. Lingkaran dalam menggambarkan kompetensi-kompetensi yang bersifat umum, sedangkan lingkaran luar menggambarkan berbagai sill yang lebih spesifik, yang dibutuhkan oleh para manajer, agar dapat menuju keberhasilan perusahaan besar ini menapak abad ke 21. Lebih jelasnya, dilukiskan secara lengkap seperti di bawah ini:

10 Skill Manajemen Nilai-nilai pribadi
Skill visi & KomunSikasi strategi Hasil Raihan Kaitan orang Proses Motivasi Sponsor Pengembangan Perubahan RODA PROFILIORI

11 d. Pengukuran/Penelitian Perilaku Kepemimpinan: Instrumen Umpanbalik Multirater (Berganda). Salah satu cara untuk mengembangkan efektivitas kepemimpinan ialah menautkan praktisi kepemimpinan dengan umpan balik yang dikaitkan dengan frekuensi dan skill yang mereka lakukan dalam berbagai jenis tipe perilaku kepemimpinan itu sendiri. Telah diperlukan waktu sekitar 10 tahun dan dana yang tidak sedikit untuk memenuhi tuntutan ini. Cara ini disebut ”360 derajat” atau ”umpan balik multirater/berganda,” salah satu instrumen yang dipakai di kalangan industri banyak negara dan ternyata cukup berhasil (Gebelein, 1994; Tichy & Cohen, 1997; Edward & Ewen, 1996; Campbell & Curphy & Tuggle, 1995; Lepsinger & Lucia, 1997; Tornow & London, 1998; Collons, 1999; Morical, 1999; Bracken & Timmeck & Church, 2000). ”Umpanbalik berganda” ini telah diterjemahkan dalam 16 bahasa dan lebih dari lima juta manajer telah menerima umpanbalik terhadap skill kepemimpinan mereka dari instrumen ini (Curphy, 2001). Karena ternyata telah dimanfaatkan baik di sektor publik dan swasta, ada baiknya kita kaji lebih jauh.

12 Hasil-hasil dari Umpanbalik 360 derajat
Secara sederhana darimana saja sumber ”Umpanbalik Berganda atau 360 derajat” tersebut, dapat dilihat dalam gambar sederhana berikut: Pimpinan/Boss Hasil-hasil dari Umpanbalik 360 derajat Diri Sendiri Kelompok Laporan Langsung

13 Ada banyak juga yang menolak model ini dengan berbagai alasan, antara lain:
Ia begitu yakin bahwa pemimpinnya menganggap ia telah baik. Umpanbalik itu bisa saja bias, apalagi kalau banyak yang cemburu atau kurang senang padanya. Sebaiknya yang memberikan umpanbalik itu bukan sembarang orang, tetapi yang terpilih. Kekuatan seseorang itu pada dasarnya sesuatu yang telah ada dan tepat, sedangkan kelemahan orang seringkali dinilai secara berlebihan. Saya pikir para pemberi saran itu sering tidan tulus dan terlalu mengada-ada. Mereka kadang-kadang terlalu fanatik pada persepsinya, sementara saya sebenarnya telah berubah banyak, yang mereka tidak ketahui.

14 Lalu apa yang dapat dimanfaatkan oleh para praktisi kepemimpinan dari model ini? Ada beberapa manfaatnya, antara lain: Pertama seorang manajer mendapatkan umpanbalik yang lengkap beberapa kali dalam karirnya. Kedua, dari model ini dapat dikembangkan model kompetensi bagi organisasi yang bermanfaat untuk mendapatkan kepemimpinan seperti apa saja yang dibutukan oleh organisasi, agar dapat mencapai tujuannya dengan baik (Ulrich, Zenger & Smallwood, 1999). Ketiga, model ini mungkin yang terbaik untuk saat ini bagi para praktisi kepemimpinan. Keempat, memungkinkan untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan melalui berbagai skill kepemimpinan sesuai dengan beragamnya umpanbalik yang masuk. Dapat dikembangkan lebih lanjut sasaran-sasaran/tujuan-tujuan khusus yang dapat ditarik dari beragam umpanbalik yang masuk tersebut. Keenam, perilaku kepemimpinan berubah seiring waktu dan akan lebih baik lagi bila perubahan itu didasarkan pada umpanbalik yang lengkap dan relatif obyektif. Hanya bagaimanapun juga, perlu diperhatikan nilai-nilai budaya, ras, dan jender dalam mengimplementasikannya, agar tidak justru model ini malah tidak dapat dimanfaatkan dengan baik dan bahkan mungkin ditolak.

15 KEPEMIMPINAN INDONESIA FORMAL DAN INFORMAL
Pendahuluan Dalam buku “Leadership: Enhancing the Leassons of Experience” (Hughes, Ginnett & Curphy, 2002), pada bagian pertama dari lima bagian buku itu, mulai dari halaman satu sampai dengan halaman 86 mengkaji tentang kepemimpinan sebagai sebuah proses, bukan sebuah posisi. Kepemimpinan adalah suatu proses bukan sebuah posisi –adalah sebuah konsep pemikiran yang dengan jelas– yang selama ini sering rancu. Berikut ulasan singkat tentang kepemimpinan formal dan informal. Dalam buku: Kybernology, Ilmu Pemerintahan Baru (Taliziduhu Ndraha, 2003:220) dinyatakan bahwa salah satu sumber daya yang bisa mempengaruhi orang lain adalah otoritas (kompetensi, jabatan, pangkat). Seorang pemimpin dapat memiliki otoritas jika dia diangkat menjadi kepala unit tertentu. Pemimpin yang memiliki sumber daya seperti itu disebut pemimpin formal. Pemimpin lain yang tidak memilikinya disebut pemimpin informal

16 Seorang kepala dapat memiliki kepemimpinan jika ia berhasil menumbuhkan, menggunakan dan mengembangkan berbagai daya kepemimpinan diatas. Kepala yang terbukti memiliki kepemimpinan disebut kepala yang berkepemimpinan. Yang lain disebut kepala yang tidak berkepemimpinan. Kombinasi antara kepemimpinan dengan kekepalaan dapat menghasilkan sinergi yang luar biasa, tetapi hal ini sukar sekali diwujudkan dalam praktek.

17 Reinterpretasi Kepemimpinan
Leadership atau kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses penggunaan pengaruh oleh pemimpin terhadap pengikut dalam situasi tertentu. Orang yang (terbukti) memiliki kepemimpinan disebut pemimpin. Jadi pemimpin tidak given, melainkan achieved. Rumusan kepemimpinan yang paling ideal atau Das Sollen, pada hakikatnya adalah suatu state of mind and stat of the spirit (Abdulgani, 2003). Berikut makna dari teori-teori kepemimpinan yang dikaji dalam buku Kepemimpinan Pemerintahan di Indonesia (Pamudji,1989). Berbagai pendapat tentang kepemimpinan dikelompokkan oleh Pamudji, sebagai berikut: a. Kepemimpinan sebagai titik pusat proses-proses kelompok (leadership as a focus of group process). b. Kepemimpinan adalah suatu kepribadian yang mempunyai pengaruh (leadership as personality and its effects). c. Kepemimpinan adalah seni untuk menciptkan kesesuaian faham atau kesetiaan , kesepakatan (leadership as the art of inducing compliance).

18 d. Kepemimpinan adalah pelaksanaan pengaruh (leadership as the
d. Kepemimpinan adalah pelaksanaan pengaruh (leadership as the exercise of inluence). e. Kepemimpinan adalah tindakan atau perilaku (leadership as act or behavior). f. Kepemimpinan adalah suatu bentuk persuasi (leadership as a form of persuasion). g. Kepemimpinan adalah suatu hubungan kekuatan/kekuasaan (leadership as a power persuasion). h. Kepemimpinan adalah sarana pencapaian tujuan (leadership as an instrument of goal achievement). i. Kepemimpinan adalah suatu hasil dari interaksi (leadership as an effect of interaction). j. Kepemimpinan adalah peranan yang dipilahkan (leadership as a differentiated role). k. Kepemimpinan sebagai inisasi (permulaan) dari struktur (leadership as the initiation of structure).

19 Karakteristik Pemimpin yang sukses
Kemampuan berkembang dan beradaptasi. Kemampuan untuk mengembangkan relasi guna berkolaborasi. Kemampuan membangun dan memimpin tim. Non auditarian. Kinerja yang konsisten dan prima. Ambisi. Karakteristik Pemimpin yang “Tergelincir” Ketidak mampuan berkembang dan beradaptasi. Miskin relasi. Ketidak mampuan membangun dan memimpin tim. Autotarian. Kinerja yang buruk. Ambisius.