Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Buku-buku Manajemen Strategik 1.Strategic Management, Pearce & Robinson 2.Strategic Management, Hill & Jones 3.Strategic Management, A. Hitt ; ireland;

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Buku-buku Manajemen Strategik 1.Strategic Management, Pearce & Robinson 2.Strategic Management, Hill & Jones 3.Strategic Management, A. Hitt ; ireland;"— Transcript presentasi:

1

2

3 Buku-buku Manajemen Strategik 1.Strategic Management, Pearce & Robinson 2.Strategic Management, Hill & Jones 3.Strategic Management, A. Hitt ; ireland; Hoskisson 4.Managing the Strategy Process, Cakravarthy 5.Concept of Strategic Management, Fred R. David 6.Strategic Management, Arnold C. Hax 7.Strategic Management, Concept and Casas, Arthur Thompson 8.Manajemen Strategik, Suwarsono

4 The Nature and Value of Strategic Management ( Hakekat dan Manfaat Manajemen Strategik )

5 The History of Strategic Management Basic Financial Management - to meet the budget, Forecast based planning – predict the future, Externally oriented planning – think strategically, Strategic management – create the future.

6 Strategic Management Is defined as the set of decisions and actions that result in the formulation and implementation of strategic designed to achieve a company’s objectives

7 Dimensi- dimensi Keputusan Strategik Membutuhkan keputusan manajemen puncak. Membutuhkan keputusan manajemen puncak. Membutuhkan alokasi sumber daya perusahaan dalam skala besar. Membutuhkan alokasi sumber daya perusahaan dalam skala besar. Mempengaruhi kesejahteraan perush dalam jangka panjang Mempengaruhi kesejahteraan perush dalam jangka panjang Berorientasi kemasa depan Berorientasi kemasa depan Mempunyai konsekuensi multifungsional/ multibisnis Mempunyai konsekuensi multifungsional/ multibisnis Harus mempertimbangkan lingkungan eksternal Harus mempertimbangkan lingkungan eksternal

8 3 Tingkatan Manajemen Strategik Corporate Level (Dewan Direksi, Presdir) Corporate Level (Dewan Direksi, Presdir) - Merumuskan visi dan misi perusahaan - Merumuskan visi dan misi perusahaan - Analisis internal dan eksternal - Analisis internal dan eksternal - Analisis pilihan-pilihan strategik Business Level (Direktur, Direks, GM) Business Level (Direktur, Direks, GM) - Menyusun rencana jangka panjang - Merumuskan Grand Strategy Functional Level (Manager) Functional Level (Manager) - Menyusun rencana jangka pendek - Merumuskan strategi fungsional dan implementasi

9 Manfaat Manajemen Strategik Memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah Memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah Formulasi keputusan berdasarkan kelompok menghasilkan pilihan strategi terbaik Formulasi keputusan berdasarkan kelompok menghasilkan pilihan strategi terbaik Mempertinggi motivasi SDM Mempertinggi motivasi SDM Mengurangi tumpang tindih kegiatan Mengurangi tumpang tindih kegiatan Penolakan terhadap perubahan berkurang Penolakan terhadap perubahan berkurang

10 COMPANY MISSION External Enviraonment Operting Industry And Multinational Analysis COMPANY PROFILE Strategic Analysis and Choice Long – Term objectivesGrand Strategies Annual ObjectivesFunctional Strataegies Policies Institutionalizing the Strategies Control and Evaluation Legend: Major Impact Minor Impact What is Desired? What isPosible Strategic Management Model Feed Back

11 COMPONENT OF THE MANAGEMENT MODEL 1.Company mission (misi perusahaan) 2.Company profile (profil perusahaan) 3.External environment (lingkungan eksternal) 4.Strategic analysis and choice (analisis dan pilihan strategik) 5.Long-term objectives (sasaran jangka panjang) 6.Grand strategy (strategi umum) 7.Annual objectives (sasaran tahunan) 8.Functional strategies (strategi fungsional) 9.Policies (kebijakan) 10.Institutionalizing the strategy (melembagakan strategi) 11.Control and evaluation (pengendalian dan evaluasi)

12 pemecahan Penyusunan kembali elemen- elemen Optimalisasi lokal atau melihat pohon tidak hutannya Perubahan atau pergantian bentuk Berpikir strategikintuisi Berpikir sistem mekanik Proses Berpikir Bentuk masalah 3 (tiga) Bentuk Proses Berpikir

13 Copyright 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc. How The Process of Strategic Decision have been made?

14 Karunia Allah Kepada Manusia Sebagai Khalifah di muka bumi Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

15 NEURONS Pyotr Anokhin Manusia memiliki ratusan milyar neuron. Kepandaian tidak ditentukan volume otak, tetapi ditentukan oleh INTERCONECTION antar neuron atau CIRCUIT. Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

16 Orang pintar : interconection otak rapat, banyak dan jauh. Orang bodoh: interconection otak renggang, jarang dan pendek. Otak harus mengkonsumsi banyak ilmu agar sehat, awet dan bugar. Neuron berkembang sejak bayi dalam kandungan Setelah lahir berada pada tahap pematangan Exposure stimulus perlu dirancang sejak dini Copyright, 2005, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

17 4 LANGKAH MEMBACA untuk MEMICU DAYA KREATIF (JORDAN AYAN) BERJANJILAH untuk MEMBACA secara KREATIF SETIAP HARI MEMBACA secara “NGEMIL” (sedikit demi sedikit) BACALAH SESUATU dari BERAGAM SUMBER BACAAN TERAPKAN APA yang ANDA BACA dalam KEHIDUPAN SEHARI-HARI

18 Pengaruh IQ hanya % Sisanya dipengaruhi oleh EQ dan SQ Copyright 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

19 Brain Mapping Neocortex Otak berfikir dan berbahasa (alam sadar) Limbic Pusat emosi Amigdala Gudang ingatan emosional Pengendali alam sadar Kabel pemicu syaraf Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

20 Alam Bawah Sadar menjalankan super program, menghasilkan out-put : Sukses Bisnis Citra Diri dan Perusahaan Nasib Perusahaan Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

21 Gelombang Otak Copyright 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

22 LINGUISTIK MUSIK SPASIAL LOGIKA/MATEMATIS BODILY KINESTETIK INTERPERSONAL INTRAPERSONAL NATURALIS Multiple Intelligence Howard Gardner Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

23 Hemisphere of Human Brain

24 KINERJA PUNCAK OTAK Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

25 BAGAIMANA MENGAKTIFKAN ALFA MUSIC ARTISTIC PANORAMIC PICTURE RELIGIOUS RITUAL GOOD ATMOSPHERE JOKE & FUN LOVE Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

26 Energy and Emotion Robert E. Thayer (California State University) Tense – Energy Calm – Energy Tense – Tiredness Calm - Tiredness C = Calmness; E = Energy; T = Tension; F = Fatigue

27 Spiritual Quotient Kemampuan memberi makna puncak spiritual (ultimate meaning) bersumber dari suara hati ilahiah (fitrah) dan menjadikan Tuhan sebagai pusat orbit dan kita senantiasa berada di garis orbit- Nya. Spiritual Experience (Pare-line) Osilasi 40 Herz Copyright, 2005, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

28 SUARA HATI ILAHIAH dari Pusat Orbit Pengasih sesama Berhati jernih Menguasai diri Cinta Damai Kejujuran Kreatif Pemaaf Murah hati Empati Objektif Berilmu Adil Mensyukuri Bersikap mulia Berhati lapang Kebenaran Komitmen Konsisten Mandiri Inovatif Bersikap terpuji Memiliki skill Enerjik Selalu Menghargai Sinergis Ikhlas Pemberi manfaat Inspirator Estetis Pendelegasi Sabar Dan (ingatlah) ketika Tuhanmu mengeluarkan dari bani Adam keturunannya dari sulbinya, dan Allah mengambil kesaksian terhadap jiwa mereka (seraya berkata): “Bukankah Aku ini Tuhanmu?”. Mereka menjawab: “Betul (Engkau Tuhan kami) kami bersaksi.” Al- A’raaf 172

29 Copyright, 2005, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

30 Rumus ZMP Jika Anda ikhlas dan jernih (=0) maka Anda akan mendekati yang Maha Tak Terhingga yaitu Tuhan Bersihkan diri Anda dari Belenggu (Zero Mind Process) Bangkitkan “Raksasa tidur” dalam diri Anda 1/0 = ~ Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

31 ESQ Processing System Logika bekerja normal Orientasi Materialisme Orientasi Spiritualisme Emosi tdk terkendaliEmosi terkendali Marah, sedih, cemas Tenang, damai, ikhlas God Spot terbelenggu God Spot terbuka Suara hati bekerjaSuara hati tertutup Logika tdk bekerja normal IQ, EQ, SQ terpisah Split personality IQ, EQ, SQ terintegrasi Personality Balance

32 4 tipe Manusia Copyright, 2006, Fauzan Asmara & Associates, Inc.

33 Ch2-32 Management Strategic Comprehensive Strategic Model The External Environment: Opportunities, Threats, Industry Competition, and Competitor Analysis Internal Analysis/Company Profile Fauzan Asmara

34 COMPANY MISSION External Environment Operating Industry And Multinational Analysis COMPANY PROFILE Strategic Analysis and Choice Long – Term objectivesGrand Strategies Annual ObjectivesFunctional Strategies Policies Institutionalizing the Strategies Control and Evaluation Legend: Major Impact Minor Impact What is Desired? What isPossible Strategic Management Model Feed Back

35 Ch2-34 The External Environment: Opportunities, Threats, Industry Competition, and Competitor Analysis The External Environment: Opportunities, Threats, Industry Competition, and Competitor Analysis Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson

36 Ch2-35 Political/L egal Economic Technological Global Demographic Sociocultural CompetitiveEnvironment Industry Environment Components of the General Environment

37 Ch2-36 Components of the General Environment

38 Ch2-37 External Environmental Analysis ScanningMonitoring Forecasting Assessing Identifying early signals of environmental changes and trends Detecting meaning through ongoing observations of environmental changes and trends Developing projections of anticipated outcomes based on monitored changes and trends Determining the timing and importance of environmental changes and trends for firms' strategies and their management

39 Ch2-38 Threat of Substitute Products Threat of New Entrants Rivalry Among Competing Firms in Industry Bargaining Power of Buyers Bargaining Power of Suppliers Porter’s Five Forces Model of Competition Porter’s Five Forces Model of Competition

40 Competitor Analysis Identifying the company’s competitor Assessing competitors’ objectives, strategies, strengths, and weaknesses, and reaction patterns Selecting which competitors to attack or avoid

41 Ch2-40 The Internal Environment: Resources, Capabilities and Core Competencies Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2000 South-Western College Publishing

42 Ch2-41 External Environment What the Firm Might Do? Internal Environment What the Firm Can Do? SustainableCompetitiveAdvantage

43 Ch2-42 SWOT Analysis Strengths Weaknesses Opportunities Threats

44 Ch2-43 The purpose of SWOT Analysis It is an easy-to-use tool for developing an overview of a company’s strategic situation –It forms a basis for matching your company’s strategy to its situation

45 Ch2-44 Strengths A STRENGTH is something a company is good at doing or a characteristic that gives it an important capability. Possible Strengths: –Name recognition –Proprietary technology –Cost advantages –Skilled employees –Loyal Customers

46 Ch2-45 Weaknesses A WEAKNESS is something a company lacks or does poorly (in comparison to others) or a condition that places it at a disadvantage Possible Weaknesses: –Poor market image –Obsolete facilities –Internal operating problems –Poor marketing skills

47 Ch2-46 Strengths and Weakness form a basis for INTERNAL analysis By examining strengths, you can discover untapped potential or identify distinct competencies that helped you succeed in the past. By examining weaknesses, you can identify gaps in performance, vulnerabilities, and erroneous assumptions about existing strategies.

48 Ch2-47 Resources * * Tangible * * Intangible Capabilities Teams of Resources Teams of Resources Sources of Core Competencies Competitive Advantage Strategic Competitiveness Above-Average Returns Competitive Advantage Gained through Core Competencies Discovering Core Competencies Discovering Core Competencies Criteria of Sustainable Advantages Valuable Rare Costly to Imitate Nonsubstitutable * * * *

49 Ch2-48 Core Competencies must be: Nonsubstitutable Capabilities that do not have strategic equivalents, such as firm-specific knowledge or trust-based relationships What a firm Does... that is Strategically Valuable Core Competencies Valuable Rare Costly to Imitate Capabilities that other firms cannot develop easily, usually due to unique historical conditions, causal ambiguity or social complexity Capabilities that are possessed by few, if any, current or potential competitors Capabilities that either help a firm to exploit opportunities to create value for customers or to neutralize threats in the environment

50 Key Issues of Business-Level Strategy ► What good or service to offer customers ► How to manufacture or create the good or service ► How to distribute the good or service in the marketplace

51 The Central Role of Customers In selecting a business-level strategy, the firm determines 1. who it will serve? 2.what needs those target customers have that it will satisfy? 3.how those needs will be satisfied ?

52 Quality Dimensions of Goods & Services Product Quality Dimensions: Perceived quality Subjective assessment of characteristics (product image) Performance Operating characteristics Features Important special characteristics Flexibility Meeting operating specifications over time Durability Amount of use before performance deteriorates Conformance Match with pre-established standards Serviceability Ease and speed of repair or normal service Aesthetics How a product looks and feels

53 Quality Dimensions of Goods & Services Service Quality Dimensions: Timeliness Performed in promised period of time Courtesy Performed cheerfully Consistency Giving all customers similar experiences Convenience Accessibility to customers Completeness Fully serviced, as required Accuracy Performed correctly each time

54 Ch Strategies in Action Long-Term Objectives Grand Strategies Strategy Implementation Fauzan Asmara

55 © 2001 Prentice Hall Ch Strategies in Action Nature of Long-Term Objectives (Results expected from pursuing certain strategies; time line 2 to 5 years) Quantitative Measurable Realistic Understandable Challenging Hierarchical Obtainable Congruent among organizational units

56 © 2001 Prentice Hall Ch Strategies in Action Nature of Long-Term Objectives Objectives are associated with a time line and stated in terms: Growth in assets Growth in sales Profitability Market share HRD Increasing Capability Social responsibility

57 © 2001 Prentice Hall Ch Strategies in Action Nature of Long-Term Objectives Objectives are the basis for: Designing jobs Organizing activities Providing direction Organizational synergy Standards for evaluation

58 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Vertical Integration Strategies Forward integration Backward integration Horizontal integration

59 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau dealer Example General Motors mengakuisisi 10 persen saham dealer Forward Integration

60 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Forward Integration Distributor yang ada saat ini mahal, tidak dapat diandalkan, tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan Kualitas distributor saat ini terbatas Bila perusahaan bersaing dalam industri yang diharapkan sedang tumbuh Keunggulan berproduksi stabil sangat tinggi Distributor yang ada saat ini memiliki profit margin yang tinggi

61 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Mendapatkan kepemilikian atau meningkatkan kendali atas pemasok Example Hotel membeli perusahaan biro perjalanan; mebel;etc. Backward Integration

62 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Backward Integration Pemasok yang ada saat ini mahal, tidak dapat diandalkan, tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan Jumlah pemasok kecil, sedang jumlah pesaing besar Sektor industri tumbuh besar Perusahaan memiliki modal dan sumberdaya untuk mengelola bisnis baru Keunggulan dari harga yang stabil sangat penting Pemasok yang ada mendapatkan profit margin yang tinggi

63 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Mendapatkan kepemilikan atau mengambil alih perusahaan pesaing Example Hotel Hilton membeli Hotel Promus Horizontal Integration

64 © 2001 Prentice Hall Ch Grand strategies Guidelines for Horizontal Integration Perusahaan dapat memperoleh monopoli tanpa menentang aturan yang berlaku Bersaing di industri yang sedang tumbuh Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan bersaing yang besar Ada keraguan tidak memiliki kehlian managerial atau membutuhkan sumberdaya khusus

65 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Intensive Strategies Market penetration Market development Product development

66 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Meningkatkan pangsa pasar dengan produk dan jasa yang ada pada pasar yang ada dengan usaha-usaha pemasaran Example Unilever membelanjakan uang untuk iklan TV sebesar 1.2 Trilyun sepanjang tahun 2005 Market Penetration

67 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Market Penetration Pasar yang ada belum jenuh Tingkat penggunaan pelanggan yang ada dapat ditingkatkan secara signifikan Market shares of competitors declining while total industry sales increasing Increased economies of scale provide major competitive advantages

68 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Memperkenalkan produk atau jasa yang ada pada daerah atau pasar baru Example Fren pemain seluler CDMA sekarang mulai merambah ke Makasar dan palembang setelah Jawa, Madura dan Bali Market Development

69 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Market Development Adanya saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas. Bila perusahaan sangat sukses dalam kegiatannya Adanya pasar baru yang belum tergarap dan belum jenuh Adanya modal dan sumberdayamanusia yang dapat digunakan untuk perluasan operasi Adanya kelebihan kapasitas Industri dasarnya dengan cepat menjadi global

70 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Merubah atau memodifikasi produk perusahaan dan dijual pada pasar yang sudah ada Example Apel mengembangkan Chip G4 yang memiliki kecepatan 500 megahertz. Product Development

71 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Product Development Produk berada pada tahap kedewasaan di siklus kehidupannnya Bila organisasi bersaing pada karekteristik teknologi yang berkembang cepat Bila pesaing menawarkan produk dengan kualitas yang lebih baik dengan harga yang sebanding (pantas) Bersaing dalam industri yang tumbuh tinggi Meniliki kapabilitas riset dan pengembangan yang kuat

72 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Diversification Strategies Concentric diversification Conglomerate diversification

73 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Menambah produk atau jasa baru, yang masih berkaitan (pasar, produk, dan teknologi) Example Sebuah bank membeli perusahaan asuransi. Concentric Diversification

74 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Concentric Diversification Bersaing dalam industri tanpa pertumbuhan atau lambat Bila penambahan produk baru dan berkaitan akan secara signifikan menambah penjualan produk yang sudah ada Produk baru dan berkaitan dapat ditawarkan dengan harga yang bersaing Produk yang ada berada dalam tahap penurunan dalam siklus produknya Memiliki tim manajemen yang kuat

75 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan Example PT. Sampoerna mulai melirik bisnis properti untuk kelangsungan hidup grup sampoerna Conglomerate Diversification

76 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Conglomerate Diversification Penjualan dan laba tahunan mengalami penurunan Ada modal dan bakat (talenta) manejerial yang diperlukan untuk sukses di industri baru Ada sinergi keuangan antara perusahaan yang dibeli dan yang membeli Pasar yang ada untuk produk saat ini sudah jenuh

77 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defensive Strategies Joint venture Retrenchment Divestiture Liquidation

78 © 2001 Prentice Hall Ch Defined Dua atau lebih perusahaan mensposnori untuk membentuk perusahaan baru terpisah dengan tujuan yang sama Example Lucent Technologies and Philips Electronic NV formed Philips Consumer Communications to make and sell telephones. Joint Venture Grand Strategies

79 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Joint Venture Kombinasi perusahaan swasta dan publik dapat secara sinergis dikombinasikan Perusahaan domestik dan perusahaan asing membentuk usaha patungan, dapat memperoleh sumberdaya lokal dan mengurangi risiko Kompetensi khusus dua perusahaan atau lebih dapat saling melengkapi Bila seuatu proyek berisiko besar memerlukan sumberdaya besar, namun juga memiliki potensi keuntungan yang besar. Dua atau lebih perusahaan kecil memiliki masalah dalam bersaing dengan perusahaan besar Ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru secara cepat

80 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Mengubah pengelompokan melalui pengurangan biaya dan aset untuk memperbaiki penjualan dan laba yang menurun. Example Perusahaan Perkebunan Negara merampingkan organisasi; melakukan rasionalisasi; pengurangan perjalanan dinas dan fasilitas mewah untuk menekan kerugian. Retrenchment Turn Around

81 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Retrenchment Firm has failed to meet its objectives and goals consistently over time but has distinctive competencies Firm is one of the weaker competitors Inefficiency, low profitability, poor employee morale, and pressure from stockholders to improve performance. When an organization’s strategic managers have failed Very quick growth to large organization where a major internal reorganization is needed.

82 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Selling a division or part of an organization Example Harcourt General, the large US publisher, is selling its Neiman Marcus division. Divestiture

83 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Divestiture When firm has pursued retrenchment but failed to attain needed improvements When a division needs more resources than the firm can provide When a division is responsible for the firm’s overall poor performance When a division is a misfit with the organization When a large amount of cash is needed and cannot be obtained from other sources.

84 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Defined Selling all of a company’s assets, in parts, for their tangible worth Example Bank Summa menjual seluruh asetnya untuk menutup kewajibannya Liquidation

85 © 2001 Prentice Hall Ch Grand Strategies Guidelines for Liquidation When both retrenchment and divestiture have been pursued unsuccessfully If the only alternative is bankruptcy, liquidation is an orderly alternative When stockholders can minimize their losses by selling the firm’s assets

86 Contoh Soal Toyota mendirikan AUTO 2000 untuk mendukung penjualan dan jaringan service di seluruh Indonesia. Toyota mendirikan AUTO 2000 untuk mendukung penjualan dan jaringan service di seluruh Indonesia. Indofood mengakuisisi PT. Bogasari untuk menjamin kelancaran pasokan gandumnya. Indofood mengakuisisi PT. Bogasari untuk menjamin kelancaran pasokan gandumnya. SCTV mendirikan ScFm di Surabaya. SCTV mendirikan ScFm di Surabaya. Kartu kredit city Bank yang tadinya dijual ke pengusaha sekarang juga merambah ke kalangan mahasiswa. Kartu kredit city Bank yang tadinya dijual ke pengusaha sekarang juga merambah ke kalangan mahasiswa. Indofood yang sudah memiliki produk Indomie akhirnya juga mengakuisisi Sarimie dan Supermie Indofood yang sudah memiliki produk Indomie akhirnya juga mengakuisisi Sarimie dan Supermie

87 © 2001 Prentice Hall Ch Michael Porter’s Generic Strategies Cost Leadership Strategies Differentiation Strategies Focus Strategies

88 © 2001 Prentice Hall Ch Five Generic Strategies Competitive Advantage Competitive Scope CostUniqueness Broad target Narrow target Cost Leadership Differentiation Focused Cost Leadership Focused Differentiation Integrated Cost Leadership/Differentiation


Download ppt "Buku-buku Manajemen Strategik 1.Strategic Management, Pearce & Robinson 2.Strategic Management, Hill & Jones 3.Strategic Management, A. Hitt ; ireland;"

Presentasi serupa


Iklan oleh Google