4 Customer and Market Profitability. Strategi Shifts Perusahaan diseluruh dunia pada dasarnya merubah strateginya dalam beberapa dekade terakhir. Perusahaan-perusahaan.

Presentasi berjudul: "4 Customer and Market Profitability. Strategi Shifts Perusahaan diseluruh dunia pada dasarnya merubah strateginya dalam beberapa dekade terakhir. Perusahaan-perusahaan."— Transcript presentasi:

1 4 Customer and Market Profitability

2 Strategi Shifts Perusahaan diseluruh dunia pada dasarnya merubah strateginya dalam beberapa dekade terakhir. Perusahaan-perusahaan yang berlaba pada perang dunia kedua pada dasarnya dibatasi oleh kapasitas produksi sehingga secara logis kebanyakan strategi perusahaan terfokus pada eliminasi pembatas produksi. Persaingan yang meningkat dan pertumbuhan ekonomi penduduk yang semakin rendah telah memaksa perusahaan untuk bergerak dari konsentrasi strategis internal ke konsentrasi strategis eksternal yang merupakan titik tolak pemenuhan kebutuhan pelanggan (pada suatu laba). Perusahaan barat menghadapi persaingan yang gencar dari dunia timur telah banyak belajar (kehilangan saham pasar) bahwa pelanggan merupakan fokus utama semua strategi yang disebut dengan strategi persediaan “push” and “pull”. Strategi “push” menggerakkan perdagangan ke pelanggan dengan menciptakan permintaan atas produk dimana tersedia untuk dijual kembali oleh perusahaan. Strategi pull menginterpretasikan kebutuhan pelanggan dan membuat kebutuhan “pull” melalui bisnis ke pelanggan.

3 Perpindahan dalam strategi memerlukan pandangan baru pada mekanisme pelayanan pelanggan seperti adanya perbedaan dalam pemasaran dan jalur distribusi, metoda purna jual dan segmentasi pasar. Kebanyakan biaya berkaitan dengan pelayanan pelanggan yang termasuk dalam overhead (sales and general expenses) yang tidak dipertimbangkan didalam mengevaluasi keefektifan strategi berfokus pelanggan. Dalam kebanyakan perusahaan sebagian besar dari total biaya dihabiskan untuk pabrik dan setiap sistem pembiayaan yang berfokus pada biaya manufaktur akan menimbulkan hasil yang tidak akurat. Sistem ABC & M dapat berperan dalam pengukuran dan evaluasi keefektifan pengeluaran yang terjadi dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan. Hal ini dilakukan dengan identifikasi khusus pelanggan, jalur pemasaran, segmen pasar, jalur distribusi dan lain-lain sebagai objek biaya. Objek biaya digunakan untuk mengevaluasi kontribusi mekanisme pasar terhadap keseluruhan kemampulabaan perusahaan. Biaya akuntansi praktisnya dikembangkan sedekat mungkin dengan pelanggan.

4 CUSTOMER SATISFACTION Tidak ada perusahaan dapat bertahan hidup tanpa pelanggan yang cukup dan pelanggan merupakan aset terpenting. Laba diciptakan dari pelanggan dan produk merupakan konversi kebutuhan pelanggan menjadi laba. Sistem biaya yang terfokus atas kemampulabaan produk mengabaikan pentingnya keberadaan pelanggan. Secara internasional perpindahan dari produk yang terfokus ke pelanggan dan perusahaan yang terfokus pasar yaitu pemahaman apa yang diinginkan pelanggan dan bagaimana memuaskannya adalah suatu keharusan. Perusahaan umumnya “lebih dekat” ke pelanggan-pelanggannya. Pelayanan pelanggan yang baik dapat membedakan antara berhasil dan gagal.

5 Untuk memperbaiki keseluruhan performansi, manajemen memerlukan informasi yang valid. Dalam kaitannya dengan pemuasan pelanggan (memenuhi semua kebutuhan pelanggan sesempurna mungkin), metodologi ABC & M membuat kontribusi yang sangat besar terhadap pengukuran hal-hal penting yang berkaitan dengan pelanggan seperti berikut: Superior quality; Products conforming to customer requirements and specification; Availability; Reliable, timeous delivery; After-sales service; Warranties; Continuous performance measurement; Continuous improvement (overall); Effective systems (eg customer communication channels, responses to customers’ needs, and immediate handling of problems, should any arise).

6 Model ABC berdasarkan pelanggan merupakan alat khusus dalam penentuan kapan kebutuhan pelanggan tidak terpenuhi setidak-tidaknya pada harga saat ini. Walaupun tujuan kunci strategis perusahaan adalah untuk mendapatkan cara pemuasan pelanggan, manajemen juga perlu tahu seberapa baiknya pelanggan memuaskan perusahaan yaitu seberapa besar manfaat pelanggan bagi perusahaan. Kemampulabaan pelanggan merupakan kemampulabaan dari pelanggan perusahan terhadap perusahan (dan bukan kemampulabaan pelanggan). Dengan perkataan lain, laba perusahan dihasilkan dari pelanggan-pelanggan dan kemampulabaannya tergantung seberapa menguntungkan pelanggannya bagi perusahaan. Sering sebagian besar laba perusahaan dihasilkan dari pelanggan yang jumlahnya relatif sedikit.

7 CUSTOMER AND MARKET FOCUS Objek biaya dapat diidentifikasikan pada kebanyakan perusahaan seperti: Market campaigns or projects; Brances, regions, countries and other geographical classifications; Marketing channels or methods; Distribution channels; Customers or segmented groups.

8 Mekanisme ini kadang-kadang disajikan sebagai hierarki kerangka kerja pemasaran, tapi ini mungkin lebih relevan untuk dapat disajikan dalam berbagai dimensi, kombinasi dan struktur. Dalam rangka mengevaluasi kemampulabaan perusahaan adalah penting untuk menentukan konstribusi relatif dari setiap mekanisme ini terhadap pelayanan dan pemenuhan kebutuhan pelanggan. Hal terpenting adalah pelanggan sebagai objek biaya.

9 CUSTOMER AS COST OBJECT Prinsip paling penting adalah pelanggan merupakan objek laba. Laba perusahaan dihasilkan dari pelanggan-pelanggannya dan bukan oleh produknya. Produk hanya merupakan cara bagi perusahaan menggapai pelanggannya. Tidak ada laba dibuat sampai produk benar-benar terjual dan terkirim ke pelanggan.

10 Awalnya sistem pengendalian biaya cenderung berkonsentrasi pada biaya manufaktur dan produk. Walaupun pengendalian biaya ini cukup krusial untuk perusahaan, ada bahagian signifikan dari total biaya terjadi diluar manufaktur sebelum laba benar-benar dibuat. Keadaan ini sering terjadi bilamana membuat biaya terhadap objek biaya atau dalam pengendalian atas biaya. Pengeluaran terhadap pemasaran langsung dan tidak langsung, penjualan, distribusi, administrasi, dan keuangan sering berkisar 50 – 60 % total biaya produk. Konsekuensinya faktor biaya bukan manufaktur berperan umum didalam kontribusi keseluruhan pembuatan produk dan pelanggan dan juga mengatur kekhususan analisa, perencanaan, pengukuran dan pengendalian. Untuk berbagai alasan, kemampulabaan per pelanggan dapat bervariasi cukup tinggi namun beberapa pelanggan mungkin sangat menguntungkan bagi perusahaan dan sebagian lain merugikan. Dengan menyatukan pendapatan dan pengeluaran dan pelaporan pada garis fungsional akuntansi konvensional tidak lagi digunakan untuk menganalisa variasi laba dari palanggan ke pelanggan juga tidak cukup untuk mengukur kemampulabaan pelanggan individu oleh laba kotor kurang diskonto dagang. Semua biaya terukur berkaitan dengan perusahaan yang berhubungan dengan palanggan perlu dipertimbangkan untuk menentukan laba atau rugi yang sebenarnya dihasilkan oleh pelanggan tertentu. Maka untuk mendapatkan pemahaman yang lebih berarti tentang kemampulabaan dan biaya dari level pelanggan maka pelanggan harus diperlakukan sebagai objek biaya.

11 MICRO-COST STRUCTURE Sumber-sumber perusahaan dikonsumsi dengan cara yang berbeda pada tingkat yang berbeda oleh pelanggan yang berbeda. Contoh sumber-sumber perusahaan yang merugikan pelanggan adalah sebagai berikut: Information services; Promotional and selling activities; Order-taking and execution; Volume discount; Trade discounts; Delivery; Merchandising; Stockholding; Financing; Account administration (including credit control); Settlement discounts; Warranties.

12 Beberapa dari sumber diatas dikonsumsi oleh pelanggan secara umum namun tidak dapat ditelusuri ke pelanggan individu berdasarkan justifikasi dan jangan dilakukan percobaan apabila alokasi biaya tidak secara khusus terdapat alokasi biaya yang tersisa dapat menggangu kondisi laba sebenarnya dikaitkan dengan pelanggan tertentu yang mengakibatkan pihak manajemen tidak menemukan suatu kesimpulan dan membuat keputusan strategis yang salah tentang pelanggan (beberapa biaya lebih dapat diapliaksi ke beberapa objek biaya marketing lainnya seperti marketing dan jalur distribusi) maka semua biaya secara langsung berkaitan dengan pelanggan tertentu dan dapat dibagikan ke pelanggan. Contoh laporan laba pelanggan ditunjukkan pada tabel 4.1.

13 Tabel 4.1: Customer profit statement £% Sales to customer50000100 Less: Cost of sales*3500070 Gross margin1500030 Less: Discounts500010 Trade30006 Volume20004 Adjusted margin1000020 Less: Activities consumed600012 Directly traceable: Selling (commission)10002 Delivery4000.8 Financing16003.2 Insurance500.1 Settlement discount7501.5 Activity-traced: Administration4500.9 Collection2000.4 Credit control500.1 Merchandising7001.4 Warranty8001.6 Net margin40008

14 Analisa kemampulabaan pelanggan lanjutan yang berkaitan terhadap produk atau kelompok produk disajikan dalam tabel 4.2. Table 4.2: Product or Product group analysis - Customer X Product/ Product groupSalesCOS Gross Margin Discount Adj Margin Directly traceable AC- Traced Total con- sumed Net Margin TradeVol A B C D

15 CUSTOMER AND PRODUCT ANALYSIS Salah satu laporan yang paling berharga yang dapat dihasilkan dalam organisasi yang berfokus pelanggan adalah pelanggan kombinasi dan laporan kemampulabaan produk. Laporan ini menggambarkan posisi dagang dengan pelanggan tertentu dengan memperhitungkan produk tertentu yang dijual ke pelanggan dan struktur biaya mikro ke pelanggan. Produk atau pelanggan dengan biaya marketing yang relatif tinggi haruslah mudah diidentifikasi.

16 TRACING OF COSTS TO CUSTOMERS Direct costing Sejumlah faktor biaya dapat mudah diidentifikasi dengan pelanggan tertentu dan langsung dapat diukur terhadap masing-masing pelanggan. Biaya-biaya ini dapat secara akurat diukur terhadap pelanggan yang meyerapnya, contoh: Volume discounts; Trade discounts; Delivery costs; Commissions; Financing costs; Settlement discounts.

17 Applications of ABC techniques Sistem paling rasional pengukuran biaya pendukung pelanggan terhadap pelanggan adalah sepertinya seperti prinsip ABC. Sistem ini tidak hanya memberikan informasi biaya yang baru tapi juga menghasilkan hasil yang sangat berbeda dari sistem yang didasarkan pada prinsip akuntansi umumnya. Prosedur dasar ABC seperti yang diuraikan sebelumnya juga terpakai dalam hal ini, yaitu: 1.Tetapkan kegiatan yang dilaksanakan, umpamanya; –advertising; –selling; –order-taking; –packing; –shipping; –warehousing;

18 2. mengakumulasi biaya kegiatan tertentu untuk setiap aktivitas 3. menentukan pemicu biaya dan pengukuran output untuksetiap kegiatan, umpamanya: –For advertising, pemicu biaya merupakan kebijakan periklanan dan output mengukur kuantitas unit terjual atau promosi produk tertentu. –For selling, pemicu biaya merupakan jumlah target pelanggan dan output mengukur order yang diterima atau jumlah sales calls (yang mana yang menjadi penyebab utama atas variabilitas biaya). –For the activitis order taking, packing, shipping and warehousing, pemicu biaya dan output mengukur jumlah, berat, volum dan unit ukuran. –For the acivity account administration, pemicu biaya merupakan kebijakan kredit dan output mengukur jumlah order pelanggan.

19 4. penentuan unit biaya dari setiap kegiatan dengan membagi total biaya kegiatan dengan ukuran output yang dipilih. Umpamanya: Activity:Packing Output measure:Quantity (No of units shipped) Total quantity:20000 Total cost:£24000 Unit rate:£1,20 5. biaya-biaya lain atas individu pelanggan berdasarkan aktivitas yang dikonsumsi oleh masing-masing pelanggan.

20 PROFIT CONTRIBUTION BY CUSTOMER Dengan mengalokasikan biaya primer dan sekunder ke pelanggan, total biaya yang ditanggungjawabi oleh masing-masing pelanggan ditentukan. Bila jumlah ini diperhitungkan terhadap pandapatan kotor (penjualan – biaya penjualan), kontribusi laba pelanggan akan dihasilkan. Contoh 4.1. Transaksi selama kwartal pertama dari 19.1: X Ltd dan 3 pelanggannya, K, L dan M dapat dilihat pada tabel 4.3.

21 Table 4.3: Details of transactions Customers:KLM Sales £12000015000090000 Number of orders136639 Number of Units300500450 Volume of goods (m 3 )304025 Number of deliveries132740 Distance per delivery (kms)102217 average amount outstanding on account £5500012000020000

22 Informasi tambahan Persentase laba kotor penjualan X Ltd: 30%. Diskon dagang: 7% Diskon volum: 3% apabila pembelian melebihi £40000 per bulan (hanya L yang masuk diskon ini). Settlement discount policy: 5% untuk pembayaran dalam 7 hari dan 2,5% dalam pembayaran dalam 30 hari dari tanggal pernyataan. Selama kwartal pertama dari 19.1 K, L dan M masing-masing diberikan diskon sebesar £2650, £1100 dan £4500. Komisi yang dibayarkan terhadap agen: 6% dari penjualan. Biaya pengiriman: £4 per km Opportunity cost of capital sebesar 20% per annum (pre- tax)

23 Rincian relevan dari activity-traceabel costs dapat dilihat pada tabel 4.4. Table 4.4: Activity-traceable costs ActivityOutput measureUnit rate £ Order-takingQuantity of orders13 PackingQuantity of units4.2 DispatchQuantity of units3.45 WarehousingVolume (m 3 )10.6 Account administrationQuantity of orders19

24 Customer profit Statements Customer profit Statements dapat dilihat pada tabel 4.5

25 Table 4.5: Customer Profit Statements KLM £%£%£% Sales12000010015000010090000100 Less: Cost of sales8400070105000706300070 Gross margin360003045000302700030 Less: Trade discount8400710500763007 Volume Discount0-450030- Adjusted margin276002330000202070023 Less: Traced cost Directly traceabe Selling720069000654006 Delivery5200.423761.627203 Financing Cost27502.36000410001.1 Settlement discount26502.211000.745005 Activity-traced Order-taking1690.18580.65070.6 Packing12601.121001.418902.1 Dispatch10350.917251.215531.7 Warehousing3180.34240.32650.3 Account admin2470.212540.87410.8 1614913.52483716.61857620.6 Net margin114519.551633.421242.4

26 Comprehensive analysis Untuk menjamin keakuratan evaluasi kemampulabaan pelanggan dan stratedi perbaikan yang efisien data yang bersesuaian dilihat pada tabel 4.5 yang dihasilkan dari semua pelanggan. Kebanyakan perusahaan menggunakan sistem penjualan dan piutangnya untuk mengakomodasi struktur kemampulabaan pelanggan yang sesuai. Disamping itu sistem kemampulabaan yang terpisah (berdiri sendiri) dibuat tanpa kesulitan setelah variabel dan faktor yang diperlukan ditetapkan.

27 Produk akhir dapat dibuat dalam cerminan format 4.5 yaitu: Income/expense itemsCustomers 1…n 1. n atau dalam format yang terbalik, yaitu; CustomersIncome/expense1…n 1. n

28 Dalam format yang terbalik akan kebanyakan menfasilitasi pengurutan (dalam urutan size volume, adjusted margin, sumber yang dikonsumsi (expenses) dan net margin) dan interpretasi data.

29 Profit erosion Pengurutan pelanggan dari yang paling menguntungkan ke yang paling kurang menguntungkan (dan biasanya kehilangan produksi) dan bentuknya digambarkan sebagai berikut:

30

31 A = Profitable Customers B = current Profit C = Invisible maximum Profit D = Unprofitable Customers Gambar 4.1 menggambarkan bagaimana analisa kemampulabaan pelanggan sering mengidentifikasi contoh-contoh profit erotion sampai 10-20% laba yang dihasilkan.

32 Customer profile Tujuan primer perusahaan khususnya dilingkungan kompetitif haruslah menajemen sumber yang efektif. Sebagai aturan umum, aturan yang peka yang akan menginvestasi pelanggan yang menghasilkan laba yang tinggi dan mengeliminasi yang tidak menghasilkan cukup penghasilan untuk menjustifikasi pengeluaran yang diperlukan untuk mendukungnya. Dalam rangk pelaksanaan rekayasa pelanggan dan untuk mampu membuat keputusan yang diperlukan berkaitan dengan pelanggan, pihak manajemen harus memahami sumber konsumsi dan kemampulabaan masing-masing pelanggan. Pengertian yang salah secara umum terdapat bahwa perusahaan dengan sales volum tertinggi pelanggan adalah yang paling menguntungkan. Pengalaman dan analisa menunjukkan bahwa pelanggan yang paling menguntungkan adalah orang-orang yang berada dibawah batas atas yang mempunyai sales penjualan volume tinggi tetapi tidak membutuhkan tingkat dukungan yang signifikan seperti yang ditunjukkan contoh diatas. Selain dari beberapa rangking dan data reproduksi lain berkaitan dengan atribut pelanggan matriks analitis juga sangat berguna didalam penggambaran profil pelanggan perusahaan dan penjaminan rekayasa pelanggan. Matriks yang sesuai dapat ditunjukkan pada tabel 4.6.

33 Table 4.6: Analytical matrix of customer profiles Margin Sales Volume > £50000£10000 - £50000< £10000 >20% A 4(1,2%)B 38(11,8%)A 33(10,2%) 21,3% 21,0% 22,3% £12968 £6277 £1528 10% - 20% D 17(5,3%)E 80(24,8%)D 51(15,8%) 14,4% 14,5% 15,1% £9251 £4282 £1073 <10% G 31(9,6%)H 15(4,6%)G 54(16,7%) 7,2% 7,8% 4,6% £4640 £2315 £251

34 Pada tabel 4.6 data yang disajikan dalam blok A sampai I dari atas ke bawah adalah: Jumlah dan persentase pelanggan Persentase rata-rata net margin per pelanggan Rata-rata net margin per pelanggan Contoh blok E: pada range penjualan £10000 sampai £50000, 80 pelanggan terdiri dari 24,8% basis total pelanggan sebesar 323, yang menghasilkan net margin antara 10% dan 20% penjualan (rata-rata 14,5%) yaitu rata-rata net margin sebesar £4282 per pelanggan.