Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Analisis dan Pilihan Strategi DEDY ARFIYANTO, SE, MM.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Analisis dan Pilihan Strategi DEDY ARFIYANTO, SE, MM."— Transcript presentasi:

1

2 Analisis dan Pilihan Strategi DEDY ARFIYANTO, SE, MM

3  Penetapan sasaran jangka panjang  Menghasilkan strategi alternatif  Memilih strategi untuk dijalankan  Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang mungkin terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan misi dan sasarannya Sifat Analisis dan Pilihan Strategi

4  Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat dipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidak terbatas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas.  Tugas manajer adalah memilih beberapa strategi alternatif paling menarik yang masih dapat dikerjakan Proses menghasilkan dan memilih strategi

5  Mengenali dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang tadinya menyusun pernyataan misi organisasi, melaksanakan audit eksternal dan melaksanakan audit internal Lanjutan…….

6  Sasaran harus kuantitatif, dapat diukur, realistik, dapat dipahami, menantang, mempunyai hierarki, dapat dicapai, dan serasi diantara unit-unit organisasi.  Sasaran biasanya dinyatakan dalam istilah; pertumbuhan dalam aset, pertumbuhan dalam penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat dari integrasi vertikal, hasil per saham dan tanggung jawab sosial. Sifat sasaran jangka panjang

7  Sasaran jangka panjang diperlukan di tingkat korporasi, divisi dan fungsional dalam suatu organisasi.  Sasaran merupakan ukuran penting bagi prestasi kerja manajerial.  Sasaran yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan amat penting untuk sukses dengan banyak alasan. Lanjutan………..

8  Tahap pertama; Matrik EFE, EFI dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)  Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matrik TOWS, SPACE, BCG, IE, Grand strategy  Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM) Kerangka kerja merumuskan strategi yang lengkap

9  Merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi; strategi SO, strategi WO, Strategi ST dan starategi WT.  Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada satupun kecocokan terbaik Matrik TOWS

10  Strategi SO; strategi kekuatan-peluang, yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.  Strategi WO; strategi kelemahan -peluang, yaitu bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Makna Strategi TOWS

11  Strategi ST; strategi kekuatan-ancaman; yaitu menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.  Strategi WT; strategi kelemahan-ancaman, yaitu taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal Lanjutan

12 Contoh Matriks Tows Selalu dibiarkan kosong KEKUATAN-S Daftar Kekuatan 4. Dst KELEMAHAN-W Daftar Kelemahan 4. Dst PELUANG-O Daftar Peluang 4. Dst STRATEGI SO Gunakan Kekuatan untuk memanfaatkan peluang 4. Dst STRATEGI WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang 4. Dst ANCAMAN T Daftar Ancaman 4. Dst STRATEGI ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman 4. Dst STRATEGI WT Meminnimalkan kelemahan dan menghindari ancaman 4. Dst

13  Terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau bersaing paling cocok untuk suatu organisasi  Sumbu matrik SPACE menggambarkan dua dimensi internal kekuatan Keuangan dan keunggulan bersaing ( FS dan CA )  Dan dua dimensi Eksternal; stabilitas lingkungan dan kekuatan Industri (ES dan IS) Matrik SPACE

14 FS CA IS ES Konservatif Agresif Defensif Bersaing

15  Pilih kumpulan variabel utnuk menetapkan FS, CA, ES dan IS  Beri nilai mulai dari +1 sampai +6 dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS.  Beri nilai -1 (terbaik) sampai – 6 (terburuk) dari maisng-masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA  Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi  Menggambarkan titik nilai rata-rata FA, IS, ES dan CA pada sumbu yang tepat dalam matrik SPACE Langkah menyusun SPACE

16 KEKUATAN KEUANGAN;( FS) ROI - Penghasilan naik - Likuiditas - Modal kerja 1,0 3,0 4,0 9,0 KEKUATAN INDUSTRI; (IS) - DEeregulasi persaingan - UU perbankan, UU PMA - Globalisasi Industri 4,0 2,0 4,0 10,0 STABILITAS LINGKUNGAN; (ES) - Negara terbelakang mengalami inflasi - Tekanan persaingan - Tingkat inflasi - 4,0 - -5,0 - -4, KEUNGGULAN BERSAING; (CA) - Bank mempunyai banyak pelanggan - Produk Unik - Teknologi produksi -2,0 -5,0 -2,0 -9,0

17 Rata-rata ES = - 13 : 3 = - 4,33 CA rata-rata = -9,0 : 3 = -3,0FS rata-rata = +9,0 : 4 = 2,25 Rata-rata IS = +10,0 ; 3=3,33 Kesimpulan ; Koordinat vektor Penunjuk arah sumbu x = -3,00 +(+3,33)= +0,33 Koordinat vektor Penunjuk arah sumbu Y = -4,33 +(+2,25)= -2,08 Kesimpulan : Strategi Bersaing

18 sebuah perusahaan dengan keuangan kuat yang telah mencapai keunggulan kompetitif besar dalam industri yang sedang tumbuh dan stabil Contoh profil strategi Sebuah perusahaan yeng kekuatan keuangannya merupakan faktor dominan dalam industri

19 Sebuah perusahaan yang telah mencapai kekuatan keuangan dalam industri stabil yang tidak tumbuh; perusahaan tersebut tidak mempunyai keunggulan kompetitif yang benar Sebuah perusahaan yang menderita karena kelemahan bersainh yang besar dalam industri yang secara teknologi stabil tetapi penjualan terus menurun

20 Sebuah perusahaan dengan keunggulan kompetitif besar dalam industri yang sedang tumbuh cepat Sebuah organisasi yang bersaing dengan baik dalam industri yang tidak stabil

21 Sebuah perusahaann yang mempunyai posisi bersaing yang sangat lemah dalam pertumbuhan negatif dan industri yang stabil Sebuah perusahaan dengan kesulitan keuangan dalam industri yang sangat tidak baik

22 Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaaan antara divisi dalam arti posii pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri Tanda tanya- divisi dalam kuadran I mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi Bintang- divisi dalam kuadran II mewakili perluan jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Sapi perah- divisi dalam kuadran III memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Anjing- divisi dalam kuadran IV mempunyai possisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan Matriks BCG

23 DIVISIPENGHASIL AN PENGHASIL AN ( % ) LABALABA ( % )PANGSA PASAR ANGKA PERTUMB UHAN JUMLAH CONTOH SOAL BCG

24 Contoh Matriks BCG

25 Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Sel I, II, dan IV disebut tumbuh dan membangun. Meliputi Strategi Intensif (Penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangn produk) atau integratif (Integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal). Sel III., V, dan VII Strategi pertahankan dan pelihara, meliputi strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sel VI, VIII, dan IX Strategi panen atau divestasi, MATRIKS IE

26 DIVISIPENJUALA N PENJUALA N ( % ) LABALABA ( % )NILAI EFINILAI EFE ,63, ,13, ,54203,12, ,5151,82,5 JUMLAH CONTOH SOAL IE

27 Contoh Matriks IE (Internal – Eksternal)

28 Matriks Strategi Besar Matriks strategi besar terdiri dari 4 kuadran Kuadran I Matriks strategi besar berada pada posisi strategis yang besar sekali Kuadran II Perusahaan perlu menilai pendekatan pasar yang saat ini dengan serius. Kuadran III Bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat

29 Contoh Matriks Strategi Besar Kuadran II 1.Perkembangan pasar 2.Penetrasi pasar 3.Pengembangan produk 4.Integrasi horizontal 5.Divestiture 6.Likuidasi Kuadran I 1.Perkembangan pasar 2.Penetrasi pasar 3.Pengembangan produk 4.Integrasi ke depan 5.Integrasi kebelakang 6.Integrasi horisontal 7.Diversifikasi konsentris Kuadran III 1.Rasionalisasi 2.Diversifikasi konsentris 3.Diversifikasi horisonta; 4.Diversifikasi konglomerat 5.Divestiture 6.likuidasi Kuadran IV 1.Diversifikasi konsentris 2.Diversifikasi horisontal 3.Diversifikasi konglomerat 4.Usaha patungan

30 QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Sebagaimana alat-alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM juga memerlukan penilaian intuitif yang baik. Matriks QSPM

31 Langkah untuk mengembangkan QSPM Langkah 1. Buatlah daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Langkah 2. Berilah Bobor pada setiap faktor eksternal dan internal Langkah 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan kenalilah strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan Langkah 4. Tentukanlah Nilai Daya Tarik (AS) 1 = Tidak menarik 2 = Agak menarik 3 = Wajar menarik 4 = Sangat menarik Catatan : Jika anda memberikan nilai daya tarik pada suatu strategi pada suatu strategi,anda juga harus memberikan nilai –nilai daya tarik pada strategi lainnya.Dengan perkataan lain, jikasuatu strategi menerima garis ( - ), maka semua strategi yang lain dalam satu baris juga menerima garis ( - ). AS = daya tarik, TAS = total daya tarik. Langkah 5. Hitunglah TAS= Total Nilai Daya Tarik Langkah 6. Hitunglah Jumlah Total Nilai Daya Tarik

32 Contoh QSPM Untuk Perusahaan Campbel Soup Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di EropaUsaha Patungan di Asia ASTASASTAS Peluang 1.Hanya satu mata uang Eropa-Euro 0,1040,4020,20 2.Meningkatnya kesadaran kesehatan dalam memilih makanan 0,1540,6030,45 3.Ekonomi pasar bebas muncul di Asia 0,1020,2040,40 4.Permintaan akan supmeningkat 10% setiap tahun 0,1530,4540,60 5.NAFTA0,05---

33 Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di EropaUsaha Patungan di Asia ASTASASTAS Ancaman-ancaman 1.Penghasilan dari makanan hanya meningkat 1% setiap tahun 0,1030,3040,40 2.ConAgra’s Banquet TV Dinners memimpin pasar dengan pangsa pasar sebesar 27,4% 0, Ekonomi yang tidak stabil di Asia 0,1040,4010,10 4.Kaleng-kaleng tidak dapat luruh secara alami 0, Nilai Dolar yang rendah 0,1540,6020,30 Jumlah1,0

34 Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di EropaUsaha Patungan di Asia ASTASASTAS Kekuatan-kekuatan 1.Laba naik 30% 0,1040,4020,20 2.Divisi Aerika Utara yang baru 0,1040,6030,45 3.Sup kesadaran kesehatan yang baru sangat sukses 0,1040,4020,15 4.Pangsa pasar Swanson TV Dinner telah meningkat menjadi 25,1% 0,0540,2030,15 5.Seperlima dari bonus para manajer didasarkan atas kinerja perusahaan secara keseluruhan 0, Kapasitas pemenfataan naik dari 60% menjadi 80% 0,1530,4541,60

35 Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di EropaUsaha Patungan di Asia ASTASASTAS Keelemahan-kelemahan 1.Penjualan Pepperidge Farm menurun 7% 0, Biaya restrukturisasi 302juta dolar 0, Operasi perusahaan di Eropa merugi 0,1520,3040,60 4.Perusahaan lambat dalam glonalisasi 0,1540,6030,45 5.Margin laba sebelum pajak 8,4% hanya setengah dari rata-rata industri 0, Jumlah total nilai daya tarik1,0-5,30- 4,65

36


Download ppt "Analisis dan Pilihan Strategi DEDY ARFIYANTO, SE, MM."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google