Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

PERENCANAAN STRATEGI PELAYANAN KESEHATAN TERKAIT DENGAN EPIDEMIOLOGI DR. CICILIA WINDIYANINGSIH SKM.MKES.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "PERENCANAAN STRATEGI PELAYANAN KESEHATAN TERKAIT DENGAN EPIDEMIOLOGI DR. CICILIA WINDIYANINGSIH SKM.MKES."— Transcript presentasi:

1 PERENCANAAN STRATEGI PELAYANAN KESEHATAN TERKAIT DENGAN EPIDEMIOLOGI DR. CICILIA WINDIYANINGSIH SKM.MKES.

2 POKOK BAHASAN 1. Pengertian strategi 2.Manajemen Strategi 3. Perencanaan Strategi 4. Tingkatan strategi 5. Proses Manajemen Strategi 6. Visi 7. Misi 8. Tujuan 9. Analisis lingkungan 10. Langkah- Langkah SWOT 11. Quantitative Strategi Planning Method (QSPM). 12. Pratik Perencanaan Strategi Pelayanan Kesehatan

3 I.LATAR BELAKANG PERENCANAAN STRATEGI Strategi: bahasa yunani : Strategos yang berasal dari kata stratos = militer dan Ag yg berarti memimpin (hari purnomo setiawan, Zulkifliansyah, 1996) Duncan: strategi suatu pola dalam alur pengambilan keputusan yg menempatkan sebuah organisasi di dalam lingkungannya dan menghasilkan perilaku organisasi.

4 Strategi dapat didefinisikan: sebagai rencana berorientasi ke depan yang memberikan pedoman-pedoman bagi para manajer dalam mengambil keputusan. (dekakade tahun lima puluhan manajer menerapkan gagasan strategi adaptasi strategi militer ) berkisar anggaran dan pengawasan. Akhir lima puluhan manajemen strategi kemudian berkembang dengan menekankan pada integrasi fungsional atau perpaduan produksi, pemasaran, keungan, dan sumber daya. Gordon Howell merokemendasikan Bussiness Policy (kebijakan berbisnis)  intisari mata kuliah ini adalah pengembangan kemampuan dalam mengindentifikasi, menganalisis, dan memecahkan masalah dunia nyata pada suatu bisnis substansif yg memiliki jangkauan luas. Pada era tahun enam puluhan– Coorporate Planning (perencanaan pimpinan. Rencana rumit yg disusun dengan seksama berdasarkan ramalan-ramalan rinci tentang keadaan ekonomi pasar- pasarkhusus, pendapat ini My years With General Mototors Alfred Sloan, Albert Chandler– Strategy & structure: Strategi dapat berubah sesuai strategi yg ditetapkan.

5 Dekade tahun tujuh puluhan bussness polici menjadi manajemen strategi. Tujuan organisasi, perencanaan, dan aspek-aspek manajemen diformulasikan dalam bentuk persaingan. Dekade delapan puluhan adanya perolehan laba sebuah organisasi sangat ditentukan sifat-sifat industri dan kedudukannya dalam industri. James Qinn berpendapat memformulasikan suatu strategi,suatu logika yg dapat diterima akal sehat. Gary Hamel dan C. K Prahald :fungsi manajemen strategi yg sebenarnya menggabungkan sumber daya-sumber daya dengan peluang-peluang, tetap[i lebih penting adalah menentukan sasaran –saran yg jauh kedepan apa- apa yg diyakini manajer organisasi dlm kondisi normal. Hal ini didukung memiliki sumber daya internal, kapabilitas, serta kompentensi inti sukar yg sukar sekali ditiru pesaing dlm jangka panjang. TAhun semilan puluhan konsep manajemen strategi. Akhir sembilan puluhan pimpinan pelayanan kesehatan dalam mengatasi berbagai macam dari perubahan posisi organisasi dengan menampilkan peluang-peluang sambil mengantisipasi ancaman dari luar. Manajemen strategi dapat membantu para pimpinan pelayanan kesehatan mengatasi dengan memanfaatkan peluang yg ada –Organisasi White water Amerika.

6 PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI Seni atau ilmu untuk memformulasikan, implementasi, dan evaluasi keputusan fungsi silang, yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan (david 1995) Usaha manajerial menumbuh kembangkan kekuatan organisasi untuk mengekplotasi peluang bisnis yg muncul guna mencapai tujuan organisasi yg telah ditetapkan misi yg telah ditentukan (hari purnomo, sulkiflkiansyah 1996)

7 MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI Menentukan batasan usaha/bisnis yg akan dilakukan Membantu proses identifikasi, pemilihan prioritas dan eksplootasi kesempatan Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian Menjaga kebijakan yg taat asa dan sesuai Mengintegrasikan perilaku individu ke dalam perilaku kolektif Meminimalkan implikasi akibat adanya perubahan kondisi Menciptakan kerangka kerja dalam komunikasi internal Memberikan disiplin dan formalitas manajemen

8 Perencanaan strategis Proses Manajerial pengembangan dan pemeliharaan kesesuaian strategi antara tujuan organisasi dan sumberdaya serta perubahan peluang dalam pasar (Kotler dan Adreas 1987). Menurut Duncan Tahun 1995 perencanaan strategik proses yg dipakai untuk mengambil keputusan suatu organisasi dengan memperhatikan faktor ekternal dan internal. Menurut Setiawan & Zulkiefliansyah tahun 1996: Suatu pasar yg digerakkan oleh pelaku pasar, dan telah mendapat persetujuan.

9 Banyak Menekankan analisis mutu dari pada jumlah. Tempat mengembangkan perencanaan strategi di bawah kontrol langsung dari ketua pelaksana tanpa utusan Strategi harus bersih dengan pendekatan komunikasi lebih jauh pada institusi Perencanaan akhir sasaran yg besar, objektif, dan rencananya harus dilaksanakan. Pelaksana menengah harus hati-hati, berpendidikan, dan disiapkan untuk mengikuti pada rencana pelaksanaan. Menekankan pengumpulan data dan analisis untuk keperluan masing-masing lembaga kesehatan Rencana pelaksanaan berkaitan dengan fungsi pelaksanaan yg lain Tempat sasaran harus tepat dan langkah-langkahnya harus pasti untuk menghadapi persaingan

10 DUNCAN perencanaan strategi meningkatkan penampilan organisasi dalam waktu jangka panjang Mempunyai konsep, tujuan khusus, petunjuk, dan konsisten dlm mengambil keputusan bagaimana pimpinan mengetahui keberadaan organisasi, berfikir dan mempunyai wawasan kedepan, tanggap tanda-tanda perubahan sekitar Menghendaki seorang manajer dapat berkomunikadsi secara vertikal dan horizontal dlm memimpin organisasinya. Meningkatkan inovasi dan perubahan diantara organisasi untuk bertemu untuk membahas perubaha- perubahan dlm organisasi

11 II.Perubahan Dinamis dalam Pelayanan Kesehatan Materi: faktor-faktor pengeraknya: demografi, teknologi, keuangan, kompensasi untuk dokter, metodologi pembayaran asuransi, pembebanan biaya ke pasien, sumber daya manusia Perubahan dalam struktur sistem pengiriman: Pengembangan Jaringan, Penyatuan grup-grup praktik, Integrasi rumah sakit dan dokter, pertumbuhan pelayanan terkelola Faktor pengerak layanan kesehatan Perubahan dalam struktur sistem pengerak Implikasi bagi penyedia layanan

12 III. FUNGSI PERENCANAAN STRATEGIS Fungsi Perencanaan Tujuan perencanaan strategis Fungsi Perencanaan dalam organisasi pelayanan kesehatan Pengaruh dari Perubahan Fungsi Perencanaan Peran dan tanggung jawab dari Organisasi dan manajemen

13 IV.Proses Perencanaan Strategis Materi: Komponen penting: visi, area fokal, strategi, rencana aksi, database perencanaan Proses perencanaan strategis pemeriksaan strategis, pengembangan strategi, dan jadwal implementasi. Komponen Penting Perencanaan Strategis Proses Perencanaan Strategis

14 MENUJU PERENCANAAN STRATEGIS Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional. Perencanan strategis dan Perencanaan jangka panjang. Alasan-alasan untuk melakukan perencanaan strategis Berapa banyak uang dan waktu yg diperlukan untuk menyusun sebuah rencana strategis

15 Perencanaan strategis: sebuah alat manajemen, alat itu hanya digunakan untuk satu maksud saja. Menolong organisasi melakukan tugasnya dengan lebih baik. Perencanaan strategis dpt membantu organisasi memfokuskan visi dan prioritasnya sebagai jawaban terhadap lingkungan yg berubah dan untuk memastikan agar anggota-angota organisasi itu bekerja ke arah tujuan yg sama.

16 Perencanaan strategis adalah proses sistemik yg disepakati organisasi dan membangun keterlibatan diantara stake holder utama – tentang prioritas yg hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan operasi. Keputusan strategis sifatnya fundamental, memberi arah, dan berorientasi ke masa depan. Keputusan operasional terutama mempengaruhi pelaksanaan sehari hari keputusan strategis. Keputusan strategis mempunyai implikasi jangka panjang. Keputusan operasional memiliki implikasi jangka pendek.

17 Keputusan strategis & keputusan Operasional Keputusan Strategis -Fundamental, memberi arah -Cakrwala perencanaan jangka panjang -Terfokus ke masa depan Keputusan Operasional -Berorientasi pelaksanaan -Cakrawala perencanaan jangka pendek (setahun atau kurang) -Funsional dan terfokus pada masa sekarang

18 Perencanaan Jangka Panjang & Perencanaan Strategis Perencanaan jangka Panjang -melihat masa depan sebagai hal yg bisa diprediksi -Melihat perencanaan sebagai prosesyg periodik. - Menganggap tren saat ini akan berlanjut - Menganggap masa depan yg paling mungkin dan menekankan kerja untuk memetakan kejadian dari tahun ke tahun yg diperlukan untuk mencapainya - Tanyakan”Dlm bisnis apa kita sekarang?. Perencanaan Strategis - Melihat masa depan sebagai hal yg tdk bisa diprediksi - Melihat perencanaan sebagai proses yg terus menerus - Mengharapkan tren baru,perubahan, dan kejutan. - Mempertimbangkan serangkaian masa depan yg dimungkinkan dan menekan kan pengembangan strategi berdasarkan penilaian lingkungan organisasi - Tanyakan: “ Dalam bisnis apa kita seharusnya? Apakah kita melakukan hal yg benar?.

19 Apakah beda perencanaan strategis di organisasi nirlaba, dalam bisnis dan pemerintahan ? Persamaannya: perencanaan strategis dlm nirlaba, bisnis, pemerintahan perencanaan strategis dalam situasi organisasional yg menentukan apa yg harus dicapai. Serta bagaimana mengusahakan sebagai tanggapan atas lingkungan operasi yg dinamis Perbedaannya: sifat kekuatan internal dan ekternal yg mempengaruhi tugas hakiki itu

20 V.TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS Faisal Basri M.A 1.Tahap bersiap-siap 2.Tahap mempertegas misi dan visi 3.Tahap menilai lingkungan 4.Tahap menyepakati prioritas 5.Tahap menulis rencana strategisnya 6.Tahap melaksanakan rencana strategis 7.Tahap memantau dan mengevaluasi “ Bahasa Perencanaan Strategis : Ketat dalam tujuan longgar dalam sarananya”

21 TAHAP 1 BERSIAP SIAP Sebuah organisasi yg memutuskan siap untuk memulai perencanaan strategis harus melakukan 5 hal: 1. Mengindentifikasi masalah atau pilihan tegas yg harus ditangani oleh proses perencanaan 2. Memperjelas peran-peran (siapa melakukan apa dlm proses itu). 3. Membentuk panitia perencana 4. Menyusun profil organisasi. 5. Mengindentifikasi informasi yg harus dikumpulkan untuk membantu membuat keputusan2 yg sehat. Produk: Rencana Kerja Perencanaan Strategis ( rencana untuk merencana)

22 TAHAP 2 MEMPERTEGAS MISI & VISI Rumusan MIsi itu biasanya melukiskan organisasi dalam rangka: 1.Maksud: Mengapa organisasi itu ada dan apa yg ingin dicapai? 2.Bisnis: Metode utama atau kegiatan utama yg dilakukan organisasi untuk memenuhi maksud tadi. 3.Nilai-Nilai. Prinsip atau keyakinan yg membimbing para anggota organisasi sewaktu mereka mengejar maksud organisasi itu.

23 Rumusan misi meringkaskan apa, bagaimana dan mengapanya sebuah organisasi, maka rumusan visi menyajikan gambaran dalam kata- kata tentang seperti apa kiranya sukses itu. Visi adalah model mental tentang keadaan masa depan dibangun berdasarkan spekulasi-spekulasi yg masuk akal, asumsi2 yg masuk akal tentang masa depan dipengaruhi penilaian kita sendiri tentang apa yg mungkin dan bergarga. Visi adalah model mental yg dpt diwujudkan oleh orang dan organisasi melalui keterlibatan dan tindakan- tindakan mereka. Produk: rancangan rumusan misi dan visi

24 TAHAP 3 MENILAI LINGKUNGAN Organisasi harus memandang jernih situasi sekarang. Langkah ini harus mengumpulkan informasi mutakhir tentang kekuatan dan kelemahan internal organisasi dan peluang serta ancaman eksternalnya. Daftar pertanyaan kritis mencakup keprihatinan utama: pendanaan,peluang program baru,peraturan yg berubah atau kebutuhan yg berubah dalam populasi klien, memilih masalah-masalah paling penting yg harus dihadapi. (tidak boleh lebih dari 5- 7 pertanyaan atau masalah kritis).

25 TAHAP 4 MENYEPAKATI PRIORITAS- PRIORITAS Tahap ini memakan banyak waktu. Diskusi-diskusi pada tahap ini meminta informasi tambahan atau reevaluasi kesimpulan yg telah dicapai selama penilaian lingkungan, Bahkan mungkin pemahaman baru akan muncul yg mengubah gaya dorong rumusan misi. Perlu agar para perencana jangan takut ketahap terdahulu dlm proses itu untuk memanfaatkan informasi yg tersedia guna menciptakan rencana sebaik mungkin. Produk: garis besar prioritas organisasi: strategi umum, strategi jangka panjang, dan sasaran khusus yakni tanggapannya terhadap masalah-masalah kritis.

26 TAHAP 5 PENULISAN RENCANA STRATEGIS Misinya telah ditegaskan, masalah kritis telah diindentifikasi, dan strategi serta tujuan telah disepakati. Langkah ini membuat satu dokumen langkah-langkah tersebut di atas. Lazimnya satu anggota panitia perencana, direktur eksekutif atau bahkan seorang konsultan perencanaan, akan menyusun draf dokumen rencana final dan kemudian menyerahkannya untuk diperiksa semua pengambil keputusan yg utama ( biasanya dewan dan staf manajemen). Para pemeriksa itu harus memastikan bahwa rencana itu menjawab pertanyaan-pertanyaan utama tentang prioritas dan arah secara cukup mendetail agarberfungsi sebagai pedoman untuk para anggota organisasi. Perbaikan tdk boleh berbulan-bulan Hasil deskripsi ringkas tentang kemana arah organisasi bagaimana organisasi sampai kesana dan mengapa organisasi menempuh jalan itu, ide-idesecara luas didukung oleh staf dan dewan organisasi Produk: rencana strategis

27 TAHAP 6 MELAKSANAKAN RENCANA STRATEGIS Semua pekerjaan yg digambarkan di atas itu tdk ada gunanya bila tdk menyejajarkan pekerjaan sehari-hari dengan prioritas yg telah dipilihdengan seksama. Adanya rencana operasi yg padat dan mudah digunakan, sesuai tahun fiskal perusahaan dan menampung kebutuhan akan perencanaan lain pada tingkat program yg lebih mendetail yg berkaitan dengan siklus pendanaan dan siklus pelaporan lain. Sifat rencana operasi organisasi ttt akan dipengaruhi olrh prioritas strategisnya, struktur organisasi dan proses perencanaan terdahulu. Sasaran konkrit jangka pendek untuk pencapaian tujuan dan sasaran strategis, mudah digunakan, dipantau. Yg penting ada kejelasan pedoman untuk pelaksanaan dan presisi hasil yg harus dipantau. Rencana operasi harus dikaitkan dengan anggaran operasi. Produk 6: adalah anggaran dan rencana operasi tahunan yg rinci.

28 TAHAP 7 MEMANTAU & MENGEVALUASI Proses perencanaan strategis itu tak pernah betu-betul selesai. Ada siklus dan periode kegiatan yg lebih intensif atau kurang intensif tetapi proses bersikap tanggap terhadap lingkungan yg berubah itu berjalan terus. Harus ada waktu yg pas untuk merencana dan mengevaluasiulang. Organisasi nirlaba menggunakan siklus perencanaan tiga tahunan. Rencana strategis yg pertama dirampungkan dengan jangka waktu tiga tahun dan rencana operasi tahunan per satu tahun. Produk penilaian terkini 9kuartalan atau tahunan ) tentang validitas terus menerus atas keputusan yg dibuat selama proses perencanaan strategis.

29 Bila Diskusi-Diskusi Panitia Perencana Menyangkut Masalah Masalah strategis dan Prioritas Program Terkait Epidemiologi Belum Memberi Petunjuk Yg Cukup Mematok prioritas Manajemen/Operasi, Maka sejumlah pertanyaan Yg Kiranya perlu Dipertimbangkan oleh Panitia Perencana Mencakup Pengisian staf epidemiologi dan tunjangan-Tunjangan - Manakah kemampuan kita sekarang untuk menyediakan layanan kesehatan berbasis epidemiologi kepada klien/pelanggan/konsumen kita? - Tambahan staf epidemiologi mana yg dibutuhkan untuk memenuhi bertambahnya tingkat pelayanan kesehatan? (atau diantisipasi pengurangan staf, bagaimana pengurangan itu akan dikelola?

30 PEMASARAN/HUBUNGAN MASYARAKAT TERKAIT EPIDEMIOLOGI Seberapa kuat kemampuan kita berkomunikasi dengan klien/pelanggan/konsumen-konsumen yg kita tuju? Strategi-strategi mana yg seharusnya kita kerjakan untuk menyampaikan perubahan- perubahan program/layanan? Adakah tambahan bahan-bahan pemasaran yg harus dipersiapkan ataukah ada cara-cara lain yg perlu dikembangkan untuk menyampaikan misi kita? Manakah prioritas-prioritas jangka pendek dan jangka panjang kita untuk meningkatkan penampilan kita di masyarakat?

31 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA TERKAIT EPIDEMIOLOGI Sumber-sumber manakah yg kita perlukan untuk mendukung visi depan kita? Dapatkah kita menanam modal dlm masa depan ini? Bila kita harus mengumpulkan lebih banyak uang seberapa banyak? Apakah rencana kita untuk melakukan ini? Apakah kita memiliki staf pengembangan yg cukup untuk berhasil dlm tujuan-tujuan keuangan kita? Apakah yg seharusnya menjadi paduan pendanaan masa depan kita?

32 Sistem-Sitem Keuangan, Informasi manajemen, dan infrastruktur Pelayanan Kesehatan Terkait Epidemiologi? Jenis-Jenis sistem atau proses manakah yg kita butuhkan untuk mendukung (atau mengembangkan) manajemen dan pelaporan keungan yg bermanfaat, akurat dan mutakhir? Informasi manakah yg kita butuhkan terus menerus untuk menilai efisiensi dan efektivitas kita layanan/program kita? Sistem manajemen informasi macam apakah yg kita butuhkan untuk memperbaiki atau berubah supaya menghasilkan laporan untuk menilai efisiensi dan efektivitas kita? Proses-Proses lain mana saja yg perlu dikembangkan untuk mendukung keseluruhan operasi organisasi (misalnya sistem pemeliharaan berkas, manajemen dan pembelian barang- barang;pemeliharaan peralatan, dan seterusnya?


Download ppt "PERENCANAAN STRATEGI PELAYANAN KESEHATAN TERKAIT DENGAN EPIDEMIOLOGI DR. CICILIA WINDIYANINGSIH SKM.MKES."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google