Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

PROSES MANAJEMEN STRATEGIK Strategi Bisnis EVALUASI KINERJA Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungn Internal Visi, Misi, Tujuan ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "PROSES MANAJEMEN STRATEGIK Strategi Bisnis EVALUASI KINERJA Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungn Internal Visi, Misi, Tujuan ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI."— Transcript presentasi:

1 PROSES MANAJEMEN STRATEGIK Strategi Bisnis EVALUASI KINERJA Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungn Internal Visi, Misi, Tujuan ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI Strategi Korporat Strategi Internasional Aliansi Strategi FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI Corporate Governanace Struktur & Desain Organisasi Kepemimpinn Strategik Pe n gendalian Strategik halo.Batam

2 PROSES MANAJMEN STRATEGIK  Analisis Lingkungan : Meliputi deteksi dan evaluasi konteks organisasi, lingkungan eksternal dan internal organisasi. Meliputi deteksi dan evaluasi konteks organisasi, lingkungan eksternal dan internal organisasi.  Formulasi Strategi : Menckup desain dan pilihn strategi yang sesuai Menckup desain dan pilihn strategi yang sesuai  Implementasi Strategi : Proses bagaimana melaksanakan strategi yang telah diformulasikan dengan tindakan nyata Proses bagaimana melaksanakan strategi yang telah diformulasikan dengan tindakan nyata  Evaluasi Strategi Proses mengevaluasi bagaimana strategi diimplementasikan dan sejauh mana mempengarugi kinerja Proses mengevaluasi bagaimana strategi diimplementasikan dan sejauh mana mempengarugi kinerja

3 MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGE) Suatu perusahaan dikatakan memiliki Keunggulan Kompetitif Bila : Suatu perusahaan dikatakan memiliki Keunggulan Kompetitif Bila :  Perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing  Melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain  Mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahan lain

4 TIGA MODEL ALTERNATIF MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF  Model Organisasi-Industri (Industrial-Organization, I/O)  Model berbasis Sumber Daya (Rosource- Based Viev, RBV)  Model Gerilya (Guerilla)

5 MODEL INDUSTRIAL-ORGANIZATION, I/O Menurut Model I/O, Above-Average Returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik diluar perusahaan, yaitu memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal dan bukan karakteristik internal perusahaan. Menurut Model I/O, Above-Average Returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik diluar perusahaan, yaitu memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal dan bukan karakteristik internal perusahaan.

6 TAHAPAN MODEL INDUSTRIAL- ORGANIZATION, I/O UNTUK MENDAPATKAN Above-Average Returns  Pelajari lingkungn Ekternal terutama lingkungan umum, industri dan kompetitif.  Pilih suatu industri yang menarik.  Formulasikan strategi  Kembangkan dan peroleh aset dan ketrampilan yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih  Implementasi strategi  Gunakan kekuatan perusahaan  Berusaha mencapai kinerja diatas rata-rata industri.

7 MODEL RESOURCE-BASED VIEW, RBV Menurut Model RBV, Above-Average Returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik didalam perusahaan, yaitu memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yang berharga, yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing. Menurut Model RBV, Above-Average Returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik didalam perusahaan, yaitu memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yang berharga, yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.

8 TAHAPAN MODEL RESOURCES-BASED VIEV, RBV UNTUK MENDAPATKAN Above-Average Returns  Mengidentifikasi sumber daya perusahaan.  Tentukan apa kapabilitas (integrasi semua sumber daya yang dimiliki) perusahan.  Tentukan bagaimana sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif.  Lokasikan suatu industri dengan peluang yang dapat dieksploitasi dengan sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki.  Pilih strategi yang paling baik untuk mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas dalam lingkungan industri  mengimplementasikan strategi yang dipilih agar mengungguli pesaiung dan memperoleh penghasilan diatas rata industri.

9 MODEL GERILYA (GUERILLA)  Menurut Model Gerilya, Keunggulan Kompetitif perusahan hanyalah bersifat sementara. Karena lingkungan selalu diwarnai dengan perubahan yang terus menerus, radikal, dan sering kali revolusioner.  Oleh karena itu, organisasi yang berhasil harus pandai dalam menyesuaikan dengan setiap perubahan yang terjadi.

10 ADA TIGA CARA BERSAING DALAM PASAR HIPERCOMPETITION (MARKET DISRUPTION)  Visi terhadap perubahan dan gangguan  Kapabilitas, dengan mempertahankan dan mengembngkan kapasitas yang flesibel dan cepat merespon setiap perubahan.  Taktik, yang mempengaruhi arah gerakan para pesaing.

11 VISI,MISI, TUJUAN DAN SASARAN PERUSAHAAN

12 MERUMUSKAN VISI PERUSAHAAN DEFINISI VISI : Adalah deskripsi tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi setelah organisasi tersebut menimplementasikan strateginya dan mencapai potensi sepenuhnya. Adalah deskripsi tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi setelah organisasi tersebut menimplementasikan strateginya dan mencapai potensi sepenuhnya. Atau visi adalah pandangan jauh kedepan atau wawasan luas, kemana dan bagaimana perusahan harus dibawa dan berkarya agar tetap konsisten dan dapat eksis, antisipatif, innovatif, serta produktif

13 VISI berisi gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan dan merupakan kondisi yang ideal, berisikan cita dan citra yang ingin diwujudkan perusahan. VISI berisi gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan dan merupakan kondisi yang ideal, berisikan cita dan citra yang ingin diwujudkan perusahan.

14 DASAR-DASAR PERUMUSAN VISI  Mencerminkan apa yang hendak dicapai organisasi.  Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.  Mampu menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis.  Memiliki orientasi terhadap masa depan  Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam organisasi  Mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi  Tanpa keterbatasan dimensi waktu.

15 DUA UNSUR UTAMA YANG HARUS ADA DALAM MERUMUSKAN VISI : 1.IDEOLOGI INTI 2.MEMBAYANGKAN MASA DEPAN

16 IDEOLOGI INTI  Adalah menunjukkan karakter abadi sebuah organisasi dan merupakan identitas yang begitu penting, yang bahkan melebihi model manajemen, siklus hidup barang atau pasar, terobosan teknologi dalam sebuah perusahan.  Ideologi inti mendahulukan mengenali siapa diri kita atau organisasi kita dari pada tujuan kita/organisasi kita. Karena tujuan dapat berubah sejalan dengan perubahan lingkungan sekitar, namun ideologi akan tetap bertahan sebagai sumber inspirasi.

17 IDEOLOGI TERDIRI DARI DUA UNSUR YANG BERBEDA : 1. NILAI INTI Adalah sebuah sistem yang mengarahkan ajaran-ajaran pokok dan prinsip dalam sebuah organisasi.Nilai inti tidak memerlukan penilaian dari luar organisasi karena sudah memiliki nilai dan kepentingan intrinsiknya sendiri. Adalah sebuah sistem yang mengarahkan ajaran-ajaran pokok dan prinsip dalam sebuah organisasi.Nilai inti tidak memerlukan penilaian dari luar organisasi karena sudah memiliki nilai dan kepentingan intrinsiknya sendiri. Tidak ada nilai inti yang dapat berlaku secara universal. Tidak ada nilai inti yang dapat berlaku secara universal.

18 2. TUJUAN INTI Adalah merupakan alasan yang paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi. Tujuan inti bagian dari jiwa sebuah organisasi. Adalah merupakan alasan yang paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi. Tujuan inti bagian dari jiwa sebuah organisasi. Tujuan inti harus bertahan paling tidak 100 tahun, tidak boleh dicampur adukkan dengan tujuan khusus dan tujuan strategik yang bisa berubah setiap saat. Tujuan inti harus bertahan paling tidak 100 tahun, tidak boleh dicampur adukkan dengan tujuan khusus dan tujuan strategik yang bisa berubah setiap saat.

19 MENEMUKAN IDEOLOGI INTI  Seseorang tidak menciptakan atau membentuk ideologi inti, tetapi menemukannya. Ideologi tidak dapat dicari dari lingkungan eksternal, namun dipahami dari dalam diri organisasi.  Ideologi inti harus autentik dan tidak dapat dipalsukan. Ideologi inti akan dirasakan sangat bermakna dan berfungsi sebagai sumber inspirasi hanya bagi pihak yang berada didalam organisasi.

20 MEMBAYANGKAN MASA DEPAN ADA DUA BAGIAN PENTING DALAM MEMBAYANG MASA DEPAN : 1. Tujuan 10 – 30 tahun 2. Gambaran yang hidup

21 TUJUAN 10 – 20 TAHUN TUJUAN 10 – 20 TAHUN Organisasi yang Visioner harus memiliki : 1. Tujuan (goal) 2. Besar (big) 3. Panjang (hairy) 4. Kuat(Audacius) Yang disingkat BHAD sebagai cara yang ampuh untuk merangsang kemajuan.

22 Gambaran yang hidup (Vivid discription)  Dalam menciptakan gambaran yang hidup seakan-akan kita sedang melukis gambar dengan kata-kata, atau dengan kata lainnya menerjemahkan visi dari kata-kata menjadi gambaran yang mudah dibayangkan orang.  Keinginan yang besar, emosi, dan keyakinan adalah bagian yang sangat penting dalam menciptakan gambaran hidup

23 CONTOH IDEOLOGI INTI DAN GAMBARAN MASA DEPAN SONY TAHUN AN Idiologi Inti (Core Ideology) Nilai inti (Core Value)  Mengangkat budaya status nasional jepang  Menjadi pioner, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin  Mendorong kemampuan dan kreatifitas individu. Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.

24 Menggambarkan Masa Depan Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG) Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan jepang Gambaran yang Hidup (vivid discription)  Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.  Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika.  Kami akan berhasil mengembangkan teknologi dimana perusahaan Amerika tidak mampu melakukannya.  Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal didunia.

25 CONTOH RUMUSAN VISI  MENJADIKAN UNIVERSITAS NASIONAL SEBAGAI LEMBAGA PENDIDIKAN YANG DINAMIS DAN PROGRESIF DALAM MENEGAKKAN KEBENARAN DENGAN KOMITMEN PADA PEMBANGUNAN NASIONAL SECARA BERTANGGUNG JAWAB.  TERWUJUDNYA PEMBANGUNAN KOTA YOGYAKARTA DALAM RANGKA MELETAKKAN KERANGKA DASAR MENUJU KOTA YOGYAKARTA SEBAGAI KOTA PENDIDIKAN YANG BERKUALITAS, KOTA PARIWISATA YANG BERBUDAYA, PERTUMBUHAN DAN PELAYANAN JASA YANG PRIMA, RAMAH LINGKUNGAN SERTA MASYARAKAT MADANI YANG DIDUKUNG PEMERINTAH YANG BAIK.

26 MERUMUSKAN MISI PERUSAHAAN PENGERTIAN MISI : Adalah tatanan atas nilai dan kepercayaan yang bisa menjadi pernyataan usaha yang harus diemban atau dilaksanakan oleh perusahaan, sesuai visi yang ditetapkan, agar tujuan organisasi dapat terlaksana dengan baik. Adalah tatanan atas nilai dan kepercayaan yang bisa menjadi pernyataan usaha yang harus diemban atau dilaksanakan oleh perusahaan, sesuai visi yang ditetapkan, agar tujuan organisasi dapat terlaksana dengan baik. Misi bermanfaat memberikan pedoman kepada pihak manajemen dalam memusatkan kegiatannya. Misi bermanfaat memberikan pedoman kepada pihak manajemen dalam memusatkan kegiatannya.

27 DASAR-DASAR MERUMUSKAN MISI PERUSAHAAN  Mengejawantahkan alasan dan keberadaan perusahaan.  Mengejawantahkan kegiatan usaha yang sedang dilakukan atau diupayakan : produk, konsumen, sasaran.  Harus memperhatikan masukan Stakeholder.  Tidak selalu mecerminkan suatu kinerja, kendati ada dasar pengalokasian sumber daya dan penetapan tujuan.  Tanpa ada dimensi waktu dan tolak ukur tertentu.

28 UNSUR-UNSUR MISI ORGANISASI  Produk / jasa inti yang dihasilkan  Target pelanggan dan pasar  Teknologi atau fungsi inti yang dilaksanakan.  Tujuan perusahaan : suvival, pertumbuhan, profitabilitas.  Filosofi organisasi  Konsep diri organisasi  Citra publik (public image)

29 BAGAN MISI ORGANISASI CULTURE CHOICE OF ACTIVITIES ETHICS LEVEL OF COMMITMENT PHILOSOPHY SELF CONSEPT MEANING MISSIONMISSION NAME SLOGAN PUBLIC STATAMEN IMAGEIMAGE INVESMENT COMSUMP TION AFFILIATION VALUES INTERNAL STATEMEN MISSION BY INSIDER MISSION PERCEIVED MISSION COMMUNICATION MISSION PERCEIVED MISSION BY OUTSIDE

30 CONTOH RUMUSAN MISI  MENYELENGGARAKAN PENDIDIKAN, PENELITIAN, DAN PENGADIAN PADA MASYARAKAT DALAM RANGKA TERBINANYA SUMBER DAYA MANUSIA YANG BERJIWA KEPELOPORAN DALAM PENGEMBANGAN ILMU DAN KEBUDAYAAN YANG BERMANFAAT BAGI KEHIDUPAN UMAT MANUSIA YANG BERADAB DAN SEJAHTERA.  KOTA YOYAKARTA SEBAGAI PUSAT PERTUMBUHAN DAN PELAYANAN JASA  MENJAGA, MELESTARIKAN DAN MENGEMBANGKAN LINGKUNGAN DALAM RANGKA PEMBANGUNAN YANG BERKELANJUTAN  MEMAJUKAN WARGA MASYARAKAT DALAM SETIAP ASPEK KEHIDUPAN.

31 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

32 DEFINISI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL  Adalah analisis yang mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang- peluang yang ada sambil menghindari ancaman-anacaman

33 MODEL RESOURCE-BASED VIEW (RBV)  Adalah pendekatan yang memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yang berharga, yang sulit atau tidak tidak mungkin ditiru olah pesaing.  Menurut model ini sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh lebih penting dari pada struktur industri dalam memperoleh dan mempertahan keunggulan kompetitif.

34 CIRI UTAMA MODEL RBV :  Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas.  Efektifitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian antara kapabilitas dengan pasar yang dilayani oleh perusahaan.  Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas yang dimilikinya.  Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi semua perusahaan, namun ada juga kapabilitas yang tidak dapat atau relatif sulit ditiru.

35 IDENTIFIKASI SUMBER DAYA (RESUORCES) :  ASET YANG TERLIHAT (TANGIBLE ASSET) Adalah aset yang paling mudah di identifikasi dan sering ditemukan pada neraca suatu perusahaan. Contoh : fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya finansial, komputer dll.  ASET TAK TERLIHAT (INTANGIBLE ASSET) Adalah aset yang tidak bisa dilihat dengan mata telanjang dan disentuh. Misal : merek, reputasi, moral organisasi, pengetahuan teknis, hak paten, merek dagang, akumulasipengalaman organisasi.  KAPABILITAS ORGANISASI Adalah keahlian berupa kemampuan dan cara mengkombinasikan aset, manusia, dan proses, yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

36 APA YANG MEMBUAT SUMBER DAYA BERHARGA :  Menambah nilai/ bernilai (value)  Langka (rare)  Sukar ditiru (hard to imitate)  Kemampuan dalam memanfaatkannya (ability to exploit).

37 RPV mengidentifikasi beberapa karakterristik yang disebut mekanisme isolasi, yang membuat sumberdaya ukur untuk ditiru dan berharga.

38 1.Kelangkaan sumber daya 2.Superioritas 3.Kemudakan ditiru > Keunikan Fisik > Jalur (path) Ketergantungan > Anbiguitas Kausal > Economic Deterrence 4.Appropriability 5.Daya Tahan 6.Dapat Diganti (Substitutability)

39 Mudah ditiru  Kas  Komoditas Dapat ditiru (tetapi mungkin juga tidak)  Capacity preemption  Skala ekonomi Sukar Ditiru  Loyalitas merek  Kepuasan karyawan  Reputasi keadaan Tidak Bisa Ditiru  Paten  Lokasi yang unik (misal:hak tambang)

40 1.Mudah ditiru > Uang tunai > Komoditas 2.Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat) > Kemampuan mengantisipasi perubahan > Skala ekonomis 3.Sukar ditiru > Loyalitas merek > Kepuasan pekerja > Reputas kejujuran 4.Tidak dapat ditiru > Hak paten > Lokasi Khusus > Aset khusus, misalnya Hak pengusaha hutan, misalnya Hak pengusaha hutan, hak pertambangan hak pertambangan

41 KOMPENTENSI INTI DARI KAPABILITAS KE KOMPETENSI INTI KAPABILITAS (CAPABILITAS) menunjukan kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang diinginkan. KOMPENTENSI INTI (CORE COMPETENCE) merupakan apa yang dilakukan perusahaan yang bernilai secara stratejik.

42 PERHATIAN DAN PERINGATAN  KETIDAKPASTIAN  KOMPLEKSITAS  KONFLIK INTRAORGANISASI

43 ANALISIS RANTAI-NILAI (VALUE CHAIN) Adalah analisis yang Adalah analisis yang memperlihatkan organisasi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Nilai adalah jumlah yang bersedia dibayarkan oleh pembeli untuk sesuatu yang diciptakan oleh perusahaan. Nilai diukur dari keseluruhan pendapatan, yang merupakan refleksidari harga yang ditetapkan perusahaan dan jumlah produk yang berhasil dijual.

44 AKTIVITAS ANALISIS RANTAI - NILAI Menurut M. Porter Analisis Rantai Nilai sebagai “The Building Blocks of competitive Advantage”, dan diklasifikasikan menjadi 2 aktivitas : 1.Aktivitas utama Meliputi Logistik inbound, operasi, logistik outbound, pemasaran & penjualan, dan jasa. Meliputi Logistik inbound, operasi, logistik outbound, pemasaran & penjualan, dan jasa. 2. Aktivitas Pendukung Infrastruktur perusahaan, manajemen SDM,Pengembangan teknologi, pengadaan barang. Infrastruktur perusahaan, manajemen SDM,Pengembangan teknologi, pengadaan barang.

45 BEBERAPA FAKTOR UNTUK MENGUKUR AKTIVITAS UTAMA 1.INBOUND LOGISTICS  Lokasi fasilitas produksi  Material dan sistem kontrol  Sistem pengembalian kepada pemasok  Tata letak 2. OPERATIONS  Pabrik operasi yang efisien  Otomatisasi manufaktur  Sistem kontrol kualitas  Tata letak pabrik

46 3. OUTBOUND LOGISTICS  Proses pengapalan yang efektif  Proses penggudangan yang efisien  Proses pengapalan produk yang meminimalkan biaya tranportasi.  Perlengkapan penanganan material 4. MARKETING SALE 4. MARKETING SALE  Armada penjualan  Pendekatan inovasi periklanan & promosi  Penyeleksian saluran distribusi  Identifikasi kebutuhan dan segmen pelanggan  Strategi harga yang efektif

47 5. SERVICE  Penggunaan prosedur yang efektif untuk mendapatkan umpan balik konsumen  Merespon secara cepat kebutuhan mendesak konsumen  Kemampuan menyediakan bahan pengganti yang dibutuhkan  Manjemen yang efektif untuk bahan dan inventarisasi peralatan  Kualitas karyawan  Kebijakan garansi yang sesuai 

48 BEBERAPA FAKTOR UNTUK MENGUKUR AKTIVITAS PENDUKUNG 1. GENERALADMINISTRATION  Sistem perencanaan efektifmempertahankan tujuan dan sasaran keseluruhan  Kemempuan memperoleh dana murah  Kemampuan manajemen untuk menantisipasi tren  Membina hubungan baik dengan stakeholder  Menanamkan budaya organisasi, reputasi dan nilai

49 2. HUMAN RESOURCE MANAJEMENT  Mekanisme perekrutan, pengembangan dan mempertahankan karyawan  Kualitas hubungan dengan serikat pekerja  Kualitas lingkungan kerja untuk memaksimalkan kinerja karyawan  Sistem penghargaan/insentif yang memotivasi karyawan

50 3. TECHNOLOGY DEVELOPMENT 3. TECHNOLOGY DEVELOPMENT  Penelian dan pengembangan yang efektif  Kolaborasi positif antara departemen SDM dengan departemen lain  Fasilitas dan penguasaan peralatan  Kualifikasi karyawan profesional  Kemampuan untuk memenuhi tenggat waktu yang tepat

51 4. PROCUREMEN  Pengadaan bahan baku untuk mengoptimalkan kualitas, kecepatan, dan meminimalkan biaya  Kemampuan untuk membuat keputusan peminjaman atau pengembalian  Pengembangan hubungan win-win yang berkolaborasi dengan pemasok  Prosedur dalam penggunaan iklan dan jasa media  Analisis dan seleksi SDM

52 PENGEMBANGAN ALTERNATIF STRATEGI DITINGKAT KORPORASI

53 JENIS STRATEGI, TUJUAN DAN DITERAPKAN PADA SITUASI TERTENTU JENIS STRATEGI : Strategi /Ekspansi TUJUAN :  Meningkatkan pendapatan  Meningkatkan penjualan DITERAPKAN PADA SAAT:  Pasar industri sedang tumbuh berkembang  Ekonomi prospektif dan lingkungan eksternal baik

54 JENIS STRATEGI Strategi Stabilitas TUJUAN Meningkatkan profitabilitas DITERAPKAN PADA SAAT  Pada saat pasar atau industri yang telah jenuh  Lingkungan yang stabil

55 JENIS STRATEGI Strategi penciutan/penyehatan TUJUAN  Mengeleminasi kerugian  Memotong biaya  Survival DITERAPKAN PADA SAAT  Pada saat ekonomi krisis  Lingkungan eksternal berubah drastis

56 JENIS STRATEGI Strategi Kombinasi TUJUAN  Meningkatkan pendapatan  Mengeleminasi kerugian dan biaya DITERAPKAN PADA SAAT  Pada saat terjadi transisi ekonomi  Perusahaan multiproduk, multi divisi, atau portopolio bisnis

57 JENIS-JENIS STRATEGI PERTUMBUHAN / EKSPANSI  STRATEGI PERTUMBUHAN KONSENTRASI  STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL  STRATEGI DIVERSIFIKASI  STARTEGI INTERNAL & EKSTERNAL

58 STRATEGI PERTUMBUHAN KONSENTRASI/ PENETRASI PASAR Adalah strategi perusahaan yang memfokuskan pada bisnis produk / jasa tunggal, sejumlah kecil produk/jasa yang sangat berkaitan. Strategi ini diterapkan apabila perusahaan mengkonsentrasikan pada perluasan penjualan pada kor bisnis utama. Strategi ini jua mendorong peningkatan kinerja perusahaan Adalah strategi perusahaan yang memfokuskan pada bisnis produk / jasa tunggal, sejumlah kecil produk/jasa yang sangat berkaitan. Strategi ini diterapkan apabila perusahaan mengkonsentrasikan pada perluasan penjualan pada kor bisnis utama. Strategi ini jua mendorong peningkatan kinerja perusahaan

59 PENERAPAN STRATEGI KONSENTRASI  Bila dalam perusahan industri terjadi resisten terhadap kemajuan teknologi  Apabila target pasar industri bukan pasar produk yang jenuh  Apabila pasar produk perusahaan mempunyai perbedaan yang signifikan terhadap produk pesaing  Bila pasokan bahan baku dan input lainnyamempunyai kestabilan harga dan kuantitas.

60 ALTERNATIF STRATEGI YANG DAPAT DIPILIH  Meningkatkan tingkat pemakaian pelanggan lama  Menarik pelanggan pesaing  Menarik non pengguna untuk membeli produk

61 KEUNTUNGAN PENERAPAN STRATEGI KONSENTRASI  Resikonya rendah, sebab peruhaan telah memiliki pengalaman, pengetahuan dan sumber daya untuk bersaing dipasar.  Mendorong perusahaan untuk memfokuskan perhatiannya pada kegiatan bisnisnya dengan baik

62 STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL Adalah strategi perusahaan yang bergerak kewilayah yang melayani pasokan bahan baku (up-stream industry) atau mendekatkan produk / jasa kearah pelanggan (downstream industry). Atau disebut strategi integrasi vertikal kebelakang (backward integration) dan strategi integrasi vertikal kedepan (forward integration) Adalah strategi perusahaan yang bergerak kewilayah yang melayani pasokan bahan baku (up-stream industry) atau mendekatkan produk / jasa kearah pelanggan (downstream industry). Atau disebut strategi integrasi vertikal kebelakang (backward integration) dan strategi integrasi vertikal kedepan (forward integration)

63 ALASAN PERUSAHAAN MENERAPKAN STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL  Untuk menjamin kelancaran, kualitas dan kuantitas pasokan bahan bahan baku.  Untuk mengendalikan biaya-biaya produksi dan operasi.  Untuk meningkatkan keuntungan secara keseluruhan aktivitas produksi dan operasi.  Untuk mendapatkan tambahan potensi keuntungan  Untuk menjamin kualitas produk akhir

64 STRATEGI DIVERSIFIKASI Adalah strategi perusahaan yang bergerak kearah bidang usaha yang menghasilkan produk / jasa yang secara jelas berbeda dari bisnis semula. Strategi ini mempunyai resiko besar dan salah satunya yang memiliki derajad sinergi paling rendah. Adalah strategi perusahaan yang bergerak kearah bidang usaha yang menghasilkan produk / jasa yang secara jelas berbeda dari bisnis semula. Strategi ini mempunyai resiko besar dan salah satunya yang memiliki derajad sinergi paling rendah.

65 JENIS STRATEGI DIVERSIFIKASI  DIVERSIFIKASI HORISONTAL  DIVERSIFIKASI KONSENTRIS  DIVERSIFIKASI KONGKLOMERASI

66 ALASAN PERUSAHAAN MENERAPKAN STRATEGI DIVERSIFIKASI  Kelangsungan usaha  Stabilitas  Menyebar resiko  Pemanfaatan sumber daya produktif  Menyesuaikan perubahan kebutuhan dan selera pelanggan  Bisnis punya daya tarik dan potensi keuntungan yang besar  Bisnis baru memberikan tantangan bagi manejer  Fluktuasi permintaan produk bisnis utama relatif tinggi dan tidak menentu.

67 STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL DAN EKSTERNAL  Strategi Pertumbuhan Internal adalah apabila suatu perusahaan melakukan ekspansi bisnisnya, produk-pasarnya, pangsa pasarnya dengan menggunakan sumber daya internal  Strategi Pertumbuhan Eksternal adalah apabila perusahan dalam melakukan ekspansi bisnisnya dengan cara akuisisi, merger, atau join venture

68 STRATEGI STABILITAS Adalah strategi organisasi yang tetap melanjutkan pekerjaan atau aktivitas yang sama dengan sebelumnya, asumsinya bahwa lingkungan eksternal tidak akan mengalami perubahan yang signifikan pada jangka pendek. Adalah strategi organisasi yang tetap melanjutkan pekerjaan atau aktivitas yang sama dengan sebelumnya, asumsinya bahwa lingkungan eksternal tidak akan mengalami perubahan yang signifikan pada jangka pendek.

69 STRATEGI STABILITAS AKAN EFEKTIF DALAM TIGA SITUASI (W. F. GLUECK)  Perusahaan berada pada industri yang jenuh.  Perusahaan telah berhasil menerapkan suatu strategi  Lingkungan perusahaan berubah sangat lambat atau stabil.

70 BEBERAPA ALASAN MANAJEMEN MEMILIH STRATEGI STABILITAS  Kinerja organisasi sudah baik, sehingga hanya sedikit penyesuaian yang dapat dan perlu dilakukan dalam operasi internalnya.  Resiko kegagalan akan dihadapi perusahaan apabila merubah strategi pada saat kinerja perusahaan sangat memuaskan.  Belajar dari kesalahan dan kegagalan perusahaan lain dalam menerapkan strategi baru.

71 STRATEGI PENCIUTAN (RETRENCHMENT/DEFENSIVE ) Adalah strategi yang sudah tidak sesuai dengan sasaran dan misi dasarnya, sehingga perusahaan merasa perlu mengurangi skala operasinya. Adalah strategi yang sudah tidak sesuai dengan sasaran dan misi dasarnya, sehingga perusahaan merasa perlu mengurangi skala operasinya. Alasan perusahaan memilih Strategi Penciutan :  Perusahaan mempunyai permasalahan financial.  Perusahaan tidak dapat meramalkan masa depan dengan baik.  Pemilik telah merasa lelah dan memprediksi bisnisnya tidak akan berkembang dengan baik.

72 JENIS-JENIS STRATEGI PENCIUTAN (RETRENCHMENT/DEFENSIVE  Cutback dan Turnaround  Divestasi (Divesment)  Likuidasi (Liquidation)  Kebangkrutan (Bankcrutcy)

73 STRATEGI KOMBINASI Adalah suatu strategi yang digunakan apabila suatu korporasi/ organisasi perusahaan dalam waktu bersamjaan menerapkan strategi yang berbeda untuk setiap unit bisnis strategi yang berbeda. Adalah suatu strategi yang digunakan apabila suatu korporasi/ organisasi perusahaan dalam waktu bersamjaan menerapkan strategi yang berbeda untuk setiap unit bisnis strategi yang berbeda.

74 STRATEGI DITINGKAT BISNIS (STRATEGI BISNIS UNIT) Adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitip dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik. Adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitip dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.

75 DASAR-DASAR UNTUK MENDEFINISIKAN SBU  Kesesuaian teknis (technical compatility), khususnya perhatian pada produk teknologi dan persyaratan operasional.  Kemiripan dalam kebutuhan pelanggan untuk dipuaskan atau manfaat produk.  Kemiripan dalam karakteristik perorangan (personal characteristics)

76 ANALISIS STRUKTURAL KEKUATAN-KEKUATAN PERSAINGAN DITINGKAT UNIT BISNIS (M.E. PORTER)  Ancaman pendatang baru potensial  Kekuatan tawar pemasok  Kekuatan tawar pembeli/pelanggan  Ancaman produk pengganti  Persaingan diantara perusahaan yang telah ada.

77 ALTERNATIF STRATEGI PADA SBU (M.E. PORTER) FOKUS KEPEMIMPINAN BIAYA KEPEMIMPINAN BIAYA DIFFERENSIASI KEUNGGULAN KOMPETITIP Biayakeunikan Target Luas Target Sempit RUANG LINGKUP KOMPETITIP

78 STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA (THE COST LEADERSHIP) Adalah serangkaian tindakan integratip yang dirancang untuk memproduksi dan menawarkan barang /jasa pada biaya paling rendah relatip terhadap pesaing dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan. Adalah serangkaian tindakan integratip yang dirancang untuk memproduksi dan menawarkan barang /jasa pada biaya paling rendah relatip terhadap pesaing dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan.

79 ALASAN PERUSAHAAN MENERAPKAN STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA  Dapat memberikan keuntungan diatas rata- rata dalam menghadapi kekuatan pesaing  Dapat mempertahankan perusahaan dari perlawanan persaingan  Dapat mempertahankan perusahaan dari kekuatan pemasok  Dapat mempertahankan perusahaan dari kekuatan pembeli  Dapat menjadi faktor hambatan masuk

80 STRATEGI DIFFERENSIASI Adalah Serangkaian tindakan integratif yang diramcang untuk memproduksi dan menawarkan barang dan jasa yang dianggap oleh para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang dianggap penting dan unik bagi mereka. Adalah Serangkaian tindakan integratif yang diramcang untuk memproduksi dan menawarkan barang dan jasa yang dianggap oleh para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang dianggap penting dan unik bagi mereka.

81 ALASAN PERUSAHAAN MENERAPKAN STRATEGI DIFFERENSIASI  Dapat menimbulkan loyalitas pada merek  Dapat meningkatkan margin keuntungan  Dapat memberikan hambatan masuk  Dapat mengurangi kekuatan pembeli

82 STRATEGI FOKUS Adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi dan menawarkan barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu, produk tertentu untuk pasar tertentu, wilayah tertentu atau ceruk pasar. Adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi dan menawarkan barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu, produk tertentu untuk pasar tertentu, wilayah tertentu atau ceruk pasar.

83 ALASAN PERUSAHAAN MELAKSANAKAN STRATEGI FOKUS  Perusahaan tidak dapat secara langsung menghadapi dan berhadapan dengan perusahaan-perusahaan yang lebih besar (market leader) atau perusahaan pengikut pasar (market follower).  Perusahaan mempunyai sumber daya yang terbatas.  Ukuran perusahaan relatif kecil

84 IMLPEMENTASI STRATEGIK Adalah tahapan dalam proses manajemen strategik setelah semua rangkaian formulasi strategi selesai dan diambil keputusan untuk dilaksanakan pada tataran teknis dan operasional. Adalah tahapan dalam proses manajemen strategik setelah semua rangkaian formulasi strategi selesai dan diambil keputusan untuk dilaksanakan pada tataran teknis dan operasional.

85 ALTERNATIF STRATEGI DITINGKAT FUNGSIONAL

86 STRATEGI FUNGSI PEMASARAN  EKSPANSI PENJUALAN KEDALAM KELOMPOK PELANGGAN BARU  Ekspansi geografis  Produk terkait tambahan-perluasan lini  Mengembangkan produk baru  Aplikasi baru untuk produk-produk yang sama  Mengembangkan produk khusus

87 STRATEGI FUNGSI PEMASARAN  MENINGKATKAN PENETRASI DALAM SEGMEN PASAR KONSUMEN YANG SUDAH ADA  Mengembangkan produk pesaing-product overlap  Membuat produk pesanan khusus  Konsep sistem produk  Mencari bauran harga dan layanan untuk memberikan keunggulan kompetitif  Mencari teknik promosional untuk mengimbangi iklan kompetitif  Menentukan pasar dengan mengurangi variasi produk dan model

88 STRATEGI FUNGSI PEMASARAN  MEMPERTAHANKAN PANGSA PASAR  Meniru, dan jangan inovasi  Menekankan ukuran produk yang lebih besar atau produk yang lebih tahan lama untuk mempertahankan pelanggan sekarang  Menaikkan swiching cost merek dengan menawarkan layanan khusus pada pelanggan

89 STRATEGI FUNGSI KEUANGAN  PINJAMAN JANGKA PENDEK  Batas kredit  Nata bank  Faktor piutang dagang  PINJAMAN JANGKA PANJANG  Mengamankan hutang jangka waktu 3 samap 5 tahun  Obligasi tau surat hutang  Surat-surat komersial  PENDANAAN EKUITAS  Penempatan swasta  Penempatan pemerintah  Voting atau non-voting

90 STRATEGI FUNGSI KEUANGAN  PENDANAAN ULANG  Pendanaan ulang j. panjang dan j. pendek  Beli saham  Membagi saham  Likuidasi hutang dengan menjual saham  KEBIJAKAN DEVIDEN  Memulai pembagian deviden menaikan  Pembagian deviden  Mengurangi pembagian deviden  Mempertahankan pembagian deviden sekarang  Menghentikn pembagian deviden

91 STRATEGI FUNGSI R&D DAN OPERASI  PENEKANAN PADA R&D Meningkatkan dana Meningkatkan dana Tidak ada perubahan pada pendanaan Tidak ada perubahan pada pendanaan Mengurangi pendanaan Mengurangi pendanaan Mambaurkan usaha dasar dan aplikasi Mambaurkan usaha dasar dan aplikasi Menekankan bauran produk dan teknologi proses Menekankan bauran produk dan teknologi proses  TEKNOLOGI Memperbaiki/meningkatkan Memperbaiki/meningkatkan Mempertahankan Mempertahankan Subkontrak Subkontrak

92 STRATEGI FUNGSI R&D DAN OPERASI  KAPASITAS Membangun kapasitas baru Membangun kapasitas baru Memelihara kapasitas yang ada Memelihara kapasitas yang ada Memperluas kapasitas yang ada Memperluas kapasitas yang ada Menambah ukuran tenaga kerja Menambah ukuran tenaga kerja Menambah jam giliran Menambah jam giliran Mengurangi tenaga kerja Mengurangi tenaga kerja Mengurangi persediaan Mengurangi persediaan Konsolidasi dan sentralisasi Konsolidasi dan sentralisasi Desentralisasi pada fasilitas lebih kecil Desentralisasi pada fasilitas lebih kecil Desentralisasi pada fasilitas fungsional Desentralisasi pada fasilitas fungsional

93 STRATEGI FUNGSI R&D DAN OPERASI  BAHAN DAN PERLENGKAPAN Mendapatkan sumber domestik baru Mendapatkan sumber domestik baru Mendapatkan sumber impor baru Mendapatkan sumber impor baru Mengganti bahan Mengganti bahan Negosiasi biaya yang lebih rendah Negosiasi biaya yang lebih rendah Sentralisasi pembelian Sentralisasi pembelian Desentralisasi pembelian Desentralisasi pembelian  KUALITAS/PRODUKTIVITAS Menggunakan konsep tim Menggunakan konsep tim Beralih kemodular Beralih kemodular Superotomatisasi dengan robot dan komputer Superotomatisasi dengan robot dan komputer Teknik manajemen Jepang Teknik manajemen Jepang

94 STRATEGI FUNGSI SDM  REKRUTMEN DAN PELATIHAN Menggunakan rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan internal dan eksternal Menggunakan rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan internal dan eksternal Membentuk program pengembangan manajemen Membentuk program pengembangan manajemen Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan dan bisnis Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan dan bisnis Membuat pelatihan ketrampilan kerja khusus Membuat pelatihan ketrampilan kerja khusus Membuat pusat pelatihan untuk seleksi dan pengembangan. Membuat pusat pelatihan untuk seleksi dan pengembangan.  PENILAIAN DAN MANFAAT Mengaitkan pembayaran dengan strategi perusahaan & bisnis Mengaitkan pembayaran dengan strategi perusahaan & bisnis Mengaitkan sistem penilaian dengan strategi perusahaan dan bisnis Mengaitkan sistem penilaian dengan strategi perusahaan dan bisnis Menggunakan paket manfaat kafetaria Menggunakan paket manfaat kafetaria

95 IMPLEMENTASI STRATEGI

96 PERBEDAAN TAHAP FORMULASI DAN TAHAP IMPLEMENTASI STRATEGI FORMULASI STRATEGI Memposisikan kekuatan sebelum aktivitas organisasi dimulai.Memposisikan kekuatan sebelum aktivitas organisasi dimulai. Fokus pada efektivitas organisasiFokus pada efektivitas organisasi Merupakan proses intelektualMerupakan proses intelektual Mensyaratkan kemampuan institusi & analisis yang baikMensyaratkan kemampuan institusi & analisis yang baik Mensyaratkan koordinasi diantara sedikit individu.Mensyaratkan koordinasi diantara sedikit individu. IMPLEMENTASI STRATEGI Memposisikan kekuatan selama aktivitas organisasi berjalan.Memposisikan kekuatan selama aktivitas organisasi berjalan. Fokus pada efisiensi organisasiFokus pada efisiensi organisasi Merupakan proses operasionalMerupakan proses operasional Mensyaratkan kemampuan memotivasi & kepemiminan.Mensyaratkan kemampuan memotivasi & kepemiminan. Mensyaratkan koordinasi diantara banyak individu atau personalia.Mensyaratkan koordinasi diantara banyak individu atau personalia.

97 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN IMPLEMENTASI STRATEGI  Budaya organisasi  Struktur organisasi  Sistem organisasi  Pemberian penghargaan  Strategi organisasi


Download ppt "PROSES MANAJEMEN STRATEGIK Strategi Bisnis EVALUASI KINERJA Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungn Internal Visi, Misi, Tujuan ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google