PERUBAHAN DAN MULTIFUNGSI PEKERJAAN

Presentasi berjudul: "PERUBAHAN DAN MULTIFUNGSI PEKERJAAN"— Transcript presentasi:

1 PERUBAHAN DAN MULTIFUNGSI PEKERJAAN
DEDY ARFIYANTO SE.,MM

2 “ Jika anda melakukan pekerjaan melalui cara dan konsep lama dengan baik , sesungguhnya anda telah melakukan pekerjaan dengan baik pula.Tetapi jika anda melakukan perubahan dengan hasil yang lebih baik sesungguhnya anda luar biasa “ .

3 Paradigma lama msdm Manajemen Sumber Daya Manusia yang biasanya disebut manajemen personalia selama ini memiliki fungsi spesialisasi yang berkaitan dengan kegiatan adaministrasi. paradigma lama dari manajemen SDM lebih banyak melayani manajemen fungsional yang lain dalam organisasi, seperti fungsi pemasaran, keuangan, produksi atau lainnya.

4 pergeseran paradigma Departemen SDM
faktor Paradigma lama Paradigma baru SASARAN Keuntungan • Produktivitas • Individual • Kepuasan konsumen • Kualits • Team DESAIN PEKERJAAN • Efiesien • Standar • Kualitas • Costomization • Inovasi STRUKTUR • Sentralisasi • Sedikit keterlibatan manajer lini • Persaingan Desentralisasi Komunikasi Satu arah Top down Fokus ke struktur Organisasi Dua arah Bottom up Fokus ke SDm DASAR KOMPENSASI Kinerja individual Team atau Group

5 PARADIGMA MSDM BARU Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demografi,geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengharuskan organisasi untuk beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang turbulens dengan bersikap proaktif. keharusan bagi MSDM untuk merubah peranannya yang berorientasi pada “result”. artinya MSDM harus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan SDM.

6 Spesialisasi fungsional Mitra bisnis
Perubahan DEPT. SDMA KETERANGAN Spesialisasi fungsional Mitra bisnis Sistem kerja Responsif / reaktif Proaktif Sudut pandang Operasional harian strategi Lingkup perhatian Internal Dep. Lebih ke karyawan Komprehensif perusahaan Organisasi fungsi MSDM Struktur fungsional Sturktur fleeksibel Kebijakan Strategis Dept MSDM Mempunyai tanggung jawab lebih besar Menjadi tanggung jawab bersama antar manajer lini dan Dept. SDM Fungsi oprasional Menjawab visi manajemen tentang perubahan Secara proaktif menciptakan dan menangani akibat perubahan Fokus perhatian Masa kini Masa datang Bersifat nasional Bersifat global

7 Peran MSDM Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif
Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalam perencanaan SDM secara terpadu. Adanya keterlibatan manajemen puncak dalam menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis strategi.

8 strategi MSDM memberikan keuntungan bagi organisasi
a. Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya. b. Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi pada hasil dan memberi persepktif yang lebis luas. c. Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan proses pengalokasian SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik d. Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan mempertimbangkan prioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang. e. Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan pengembangan staff yang berkat.

9 Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat
Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat pendekatan, yakni : Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam melaksanakan strategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dalam tindakan nyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) dan pengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap level organisasi.

10 2. Administrasi Expert Upaya ini dapat dilakukan dengan rekayasa ulang (reengineering),termasuk merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan pada indentifikasi proses-proses yang tidak efektif dan merencanakan metode alternatif untuk meningkatkan kualitas pelayanan Kedua , memikirkan penciptaan ulang (rethinking value creation values) yang prosesnya dimulai pelanggan. Sehingga dapat mengubah focus kerja dari apa yang dapat dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan.

11 3. Employee Champion, menjadi penengah antara karyawan dan manajemen untuk memenuhi kepentingan dua belah pihak. Pertama :kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja dan menyeimbangkan dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua,tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendefenisikan sumber daya baru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengankebuthan organisasi. Ketiga,mengubah tuntutan menjadi sumber daya dengan cara membantu karyawan mempelajari transformasi demand ke dalam sumber daya.

12 Terdapat tiga tipe perubahan yaitu :
4. Agent of change, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang dapat meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu : pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek atau prosedur baru. Kedua , perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskan kepada cara bagaimana melakukan kerja sama optimal. Ketiga, perubahan budaya akan terjadi jika strategi dasar organisasi bisnis dikonseptualkan kembali

13 KEUNGGULANKOMPETITIF DAPAT DICAPAI
INOVASI PENINGKATAN KUALITAS PENURUNAN BIAYA

14 Dampak perubahan Melakukan konsep untuk perubahan dalam perusahaan yang sudah berjalan tidaklah mudah , kebijakan ini pasti mendapatkan resistensi dari karyawan bila dianggap tidak menguntungkan dan tidak relevan dengan keahliannya. Bentuk perlawanan karyawan terhadap perusahaan sebagai berikut : logis ; didasarkan atas pemikiran rasional Psikologis ; didasarkan atas emosi , sentimen dan sikap Sosiologis ; didasarkan atas kepentingan dan nilai kelompok

15 JENIS PERLAWANAN PEGAWAI TERHADAP PERUBAHAN
Logis ; Rasional Waktu yang di perlukan untuk menyusaikan Usaha tambahan untuk mempelajari kembali Kemungkinan kondisi yang kurang diinginkan, seperti penurunan kecakapan Biaya perubahan Penilain perubahan yang berbeda Psikologis ; Emosional Kekhawatiran tidak di kenal Kesabaran perubahan yang rendah Perasaan tidak suka terhadap manajemen atau pemrakarsa perubahan lainnya Kekurangpercayaan terhadap orang – orang lain Kebutuhan akan keamanan , keinginan akan keadaan tetap Sosiologis ; kepentingan kelompok Persatuan politis Perlawanan nilai – nilai kelompok Picik , pandangan sempit Kepentingan tetap Keinginan untuk mempertahankan persahabatan yang sudah ada

16 MULTI FUNGSI PEKERJAAN
Mempersiapkan karyawan yang bersifat multi fungsi bertujuan : Agar karyawan memiliki kompetensi pada beberapa bidang keahlian Karyawan dapat dimobilisasi atau diperbantukan , dipindahkan ke seksi / departemen lain pada saat dibutuhkan , baik bersifat insedentil atau untuk waktu yang lama. Efisiensi biaya terhadap upah

17 Keuntungan dan kerugian terhadap spesialisasi & multi fungsi
Kuntungan : Sangat kompeten dan mengusai bidangnya Kerugian : Tidak bisa dipindahkan / diperbantukan dalam waktu cepat . ( kompetensi ) Tidak siap untuk dipindahkan ( optimalisasi ) Karyawan ( senior ) yang digantikan merasa tidak berguna ( mutasi jabatan ) Tidak ada karyawan dari bagian lain yang kompeten ( keadaan darurat ) Sulit dilakukan karena faktor skill , meskipun hanya 1 ( satu ) hari. ( perpindahan insedentil )

18 Keuntungan dan kerugian terhadap spesialisasi & multi fungsi
Menguasai keahlian di beberapa bidang ( kompetensi ) Selalu siap , setiap saat , karena telah dilatih (optimalisasi ) Selalu siap , karena menganggap perubahan bagian dari sistem (mutasi jabatan ) Banyak karyawan yang siap ( keadaan darurat ) Selalu siap ( perpindahan insedentil ) Kerugian : Perlu waktu Perlu biaya pelatihan Mendapatkan resistensi dari karyawan lama

19 Komitmen puncak Untuk melakukan sistem multi fungsi HRD harus melakukan perencanaan strategi dengan dua kategori : Kategori untuk karyawan lama Di dalam parakteknya , adalah sulit untuk melakukan sistem ini terhadap karyawan lama yang dapat berdampak secara psikologi , dan pelaksanaannya perlu pendekatan – pendekatan secara pribadi , karena sesuatu yang bersifat umum / masal dan dianggap kurang baik ( yang sebenarnya baik ) dapat menjadi penolakan secara masal pula. Kategori untuk karyawan baru Untuk karyawan baru hal ini tidak menjadi persoalan , karena kebijakan tersebut harus disetujui oleh calon sebagai syarat diterima sebagai karyawan tetap.

20 TEKNIS PELAKSANAAN Dilakukan secara bertahap , agar operasional perusahaan tidak terganggu , cukup beberapa orang untuk waktu 6 bulan atau satu tahun Pada pelaksanaannya ( khusus untuk karyawan lama) sebaiknya dengan uang insentif sebagai rangsangan , sehingga memacu orang untuk meraihnya .artinya diperlukan cost untuk ini. Perpindahan departemen ( tour of duty ) dapat dilakukan selama 4 sampai 12 bulan sehingga benar – benar kompeten.setelah itu dikembalikan lagi kedepartemennya. Dilakukan secara kontinyu , sehingga semua karyawan mengetahui dan meyakini bahwa kebijakan tersebut merupakan bagian dari sistem. Selain itu perpindahan harus ada relevansinya yang mendekati tugas

21 Kelompok perpindahan Perpindahan yang dilakukan harus berdasarkan golongan / upah yang sama , sehingga secara materil tidak ada yng dirugikan.dan perpindahan ini dibagi pada dua kelompok , yaitu : Antar departemen Antar bagian dalam satu departemen

22 Perpindahan dapat dilakukan dengan cara : acak atau tidak .
Sistem perpindahan Perpindahan dapat dilakukan dengan cara : acak atau tidak .

23 Untuk direnungkan “ saya kira , banyak persoalan yang sangat sederhana menjadi skala prioritas. Misalnya saja yang diangkat Permasalahan korek api yang hilang. Kenapa harus dianalisa begitu sistematis yang memerlukan data dan diagram.Bukankah permasalahan tersebut dapat dianalisa oleh seorang supervisor ? “

24 Sebuah pernyataan menarik dari mantan presiden Toyota Motor Manufacturing , Amerika Utara :
“ Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one – piece – flow , seluruh jalur produksi akan berhenti.dalam hal ini , sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan masalah.sehingga para anggota tim harus berpikir , dan dengan para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik “

25 TERIMA KASIH