Strategy and Structure Chapter 16. Strategy and Structure Economics Of Strategy Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer 1

Simple Task Performed By Small Group of People Can Be Structure (Simple Structure) : Individually (Based On Individual Actions and Outcame) Self-Management Teams (Team Performance) Hierarchy of Authority (Specializes Task)

Types of Organizational Structures The Unitary Functional Structure (The U-Form) The Multi Divisional Structure (The M-Form) The Matrix Structure The Network Structure 5

Corporate Headquartes The Unitary Functional Structure (The U-Form) 16.2. Organization Structure at AT&T Corporate Headquartes GM Public Rel. Finance HRD Sales Manufactur Branch Office Controler Treasurer Function Plan

Struktur Fungsional Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominan Memungkinkan spesialisasi tugas * Produksi * Keuangan * Teknik * Akuntansi * Sales & Pemasaran * SDM Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggal Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas 17

Corporate Headquartes The Multi Divisional Structure (The M-Form) Corporate Headquartes Divisi Divisi Divisi Divisi Dept. Produksi Keuangan Dept. Teknik ..... Pemasaran SDM 6

Struktur Multi-Divisional Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah Cocok untuk related-diversified businesses Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara: Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langka dan Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan 27

Related-Linked Strategy Bentuk UBS Related-Linked Strategy 16.3. Merger Between The Universuty Of Chicago Hospital And Michael Reese Hospital Presiden Keuangan Perusahaan R&D Perusahaan Pemasaran Perusahaan Perencanaan Stratejik SDM Perusahaan Divisi Divisi Unit Bisnis Stratejik A Unit Bisnis Stratejik B Unit Bisnis Stratejik C Unit Bisnis Stratejik D 43

Penerapan Strategi Multidomestik 16.5. Transnational Strategy and Organization Structure At SmithKline - Beecham Struktur Wilayah Geografis Dunia Kantor Pusat Multinasional Asia AS Amerika Latin Eropa Australia Timur Tengah/ Afrika Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokal Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiri Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi 76

The Matrix Structure Executive 16.1. ABB’s Matrix Organization Program Office Executive Committee Staff Service Program Coordinator Project Director Fuctional Group A Fuctional Group B Fuctional Group .. Project A Project B Project C

The Network Structure 16.6. WingspanBank.com: A Network Organization Node Contack Person

Structure Follow Strategy Struktur Multidivisional Structure Follow Strategy Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Fungsional Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Sederhana 5

Structure Follow Strategy 16.3. Merger Between The Universuty Of Chicago Hospital And Michael Reese Hospital 16.4. Samsung Reinventing A Corporation 16.5. Transnational Strategy and Organization Structure At SmithKline - Beecham 16.6. WingspanBank.com: A Network Organization

Struktur Sederhana Pemilik-Manajer Pemilik-Manajer membuat semua keputusan penting secara langsung dan mengawasi semua kegiatan Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas 6

Struktur Fungsional Satu tingkat di atas Struktur Sederhana Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominan Memungkinkan spesialisasi tugas * Produksi * Keuangan * Teknik * Akuntansi * Sales & Pemasaran * SDM Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggal Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas 17

Struktur Fungsional untuk Strategi Kepemimpinan Biaya Kantor Presiden Pemasaran Teknik Operasional Personalia Akuntansi Operasional adalah fungsi utama Proses teknik ditekankan pada R&D produk baru Prosedur formal memungkinkan untuk budaya biaya rendah Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktur Fungsi koordinasi staf yang terpusat relatif tinggi Staf Terpusat 10

Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi Presiden dan Staf Terbatas Pemasaran R&D Produk baru Operasional SDM Keuangan Litbang Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru R&D produk baru ditekankan Sebagian besar fungsi terdesentralisasi Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur 10

KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL Strategic Advantages Mencapai efisiensi lewat spesialisasi Mengembangkan keahlian fungsional Membedakan dan mendelegasikan keputusan operasi harian Mempertahanklan pengendalian secara sentralistik Mengkaitkan struktur dengan strategi secara ketat dengan mendesain aktivitas kunci sebagai unit terpisah Strategic Disadvantages Mendorong spesialisasi yang sempit dan berpotensi menciptakan persaingan/konflik fungsional (fanatisme dinas/departemen) Menciptakan kesulitan dalam koordinasi fungsional maupun pengampilan keputusan antarfungsi Membatasi general managers Berpotensi kuat menciptakan konflik lintas fungsional karena skala prioritas pada fungsi tertentu dan tidak seluruh bisnis

Struktur Multi-Divisional Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah Cocok untuk related-diversified businesses Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara: Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langka Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan 27

Struktur Multi-Divisional Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi: Terpusat atau Desentralisasi Birokratis atau Non-Birokratis Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktu Perubahan strategi Derajat diversifikasi Cakupan geografis Sifat persaingan Struktur akan berkembang bersama dengan: 34

Variasi Struktur Multi-Divisional (M-form) Struktur Unit Bisnis Stratejik (UBS) Bentuk Kerja sama Bentuk Persaingan Related-Constrained Strategy Related-Linked Strategy Unrelated /Holding Company Strategy 21

Related-Constrained Strategy Perencanaan Stratejik Bentuk Kerja Sama Related-Constrained Strategy Presiden Urusan Pemerintah Urusan Hukum Lab R&D Perusahaan Perencanaan Stratejik SDM Perusahaan Keuangan Perusahaan Pemasaran Perusahaan Divisi Produk Divisi Produk Divisi Produk Divisi Produk Divisi Produk Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat Budaya yang menekankan pembagian kerjasama 35

Related-Linked Strategy Bentuk UBS Related-Linked Strategy Presiden Keuangan Perusahaan R&D Perusahaan Pemasaran Perusahaan Perencanaan Stratejik SDM Perusahaan Divisi Divisi Unit Bisnis Stratejik A Unit Bisnis Stratejik B Unit Bisnis Stratejik C Unit Bisnis Stratejik D Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi 43

Unrelated /Holding Company Strategy Bentuk Persaingan Unrelated /Holding Company Strategy Presiden Urusan Hukum Keuangan Auditing Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan 36

Struktur Multi-Divisional Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisi Kepemimpinan Biaya Desentralisasi Diferensiasi Sentralisasi Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi: Pengendalian Keuangan Pengendalian Stratejik 48

Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur Karakteristik Struktur Derajat Sentralisasi Pemakaian Mekanisme Integrasi Penilaian Kinerja Divisi Kompensasi Insentif Jenis Strategi Kerja Sama Bentuk M UBS Bentuk M Persaingan Bentuk M Related- Constrained Related Linked Unrelated Centralized at Corporate Office Centralized in SBUs Decentralized to Division Extensive Synergies Moderate Nonexistent Financial Criteria Strategic & Subjective/ Strategic Linked to Corporate Performance Corporation, Division & SBU Divisional 76

Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Amerika Utara Amerika Latin Eropa Asia Afrika Australia Produk A Produk B Produk C Produk D Produk A 40

Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Amerika Utara Amerika Latin Eropa Asia Afrika Australia Produk A Produk B Produk C Produk D Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik 41

Penerapan Strategi Multidomestik Struktur Wilayah Geografis Dunia Kantor Pusat Multinasional Asia AS Amerika Latin Eropa Australia Timur Tengah/ Afrika Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokal Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiri Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi 76

Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Produk A Produk B Produk C Produk D Evolusi struktural berdasarkan garis Produk biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Global 39

Penerapan Strategi Global Struktur Divisional Produk Dunia Kantor Pusat Multinasional Divisi Produk Dunia Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk dunia Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope global Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat 76

Evolusi Struktur Multi-Divisional Strategi Internasional Transnasional memungkinkan menggunakan struktur dan menghasilkan perhatian baik pada struktur geografis dan produk 42

Jaringan Stratejik Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti aliansi stratejik Strategic Center Firm sering mengelola jaringan Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya dalam jaringan Strategic Center Firm menciptakan insentif yang menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil keuntungan dari mitra jaringannya 82

Jaringan Stratejik Strategic Center Firm Perusahaan Jaringan 88

Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran 83

Strategic Outsourcing Center Firm Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah 90

Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Strategic Center Firm Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran 83

Kapabilitas dan Teknologi Strategic Center Firm Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan 96

Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Strategic Center Firm Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran 83

Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Strategic Center Firm Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya. Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung 100

Jaringan Stratejik Terdistribusi Main Strategic Center Firm Distributed Strategic Center Firms Strategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam mempertahankan hubungan 107

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) Tahun 1995: 125 perusahaan; 105 ribu karyawan; net omset Rp 12,6 trilyun; aset Rp 15,6 trilyun Struktur organisasi divisional dengan 7 divisi: Otomotif: Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault Spd motor: Honda Jasa keuangan Peralatan berat Berbasis kayu Agribisnis Elektronika Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari es) Sistem holding company: Tidak hanya berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983: Kontrol kualitas yg komprehensif Kontrol kualitas produksi Kontrol kualitas non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan) Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) Budaya Korporat Menjadi aset negara Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan Menghargai individu & mengembangkan kerja tim Terus mencapai yang terbaik Managerial & struktur kepemilikan: 1970-87: kepemilikan eksklusif oleh keluarga pendiri (William S+4anak) 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah (keluarga) 1989: IFC mulai masuk 1990: go public di BEJ Sejak 1993: multiple ownership Pemodal swasta domestik Organisasi keuangan pemerintah Pemodal asing Publik (masyarakat) Manajer & organisasi karyawan AI