Modul ke-14 ( Keempat belas) Mata Kuliah Manajemen Strategik Fak. Ekonomi UMB – Jurusan Manajemen S-1 / PKK Menteng Dosen : Agus Arijanto,SE,MM Karateristik evaluasi strategi Kegagalan suatu perusahaan dalam suatu persaingan bisnis ,lebih banyak disebabkan karena tidak adanya evaluasi atau control terhadap strategi yang diterapkan. Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana. Adapun kegiatannya adalah sbb: Menentukan target prestasi kerja,standar-standar dan batas batas toleransi untuk tujuan,strategi dan pelaksanaannya. Mengukur kondisi riel terhadap target yang telah ditentukan Menganalisis penyimpangan-penyimpangan terhadap batas-batas toleransi. Melakukan modifikasi-modifikasi yang diperlukan. Proses-proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi terdiri dari 4 (empat) tahapan: (a) perumusan (formulasi) strategi, (b) implementasi strategi, dan (c) evaluasi strategi. Formulasi Strategi, meliputi pengembangan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengukur dan menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategi- strategi khusus yang akan diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. D dalam formulasi strategi telah mencakup tentang obyek organisasi baru yang akan digarap, obyek bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya (baik sumber daya finansial maupun sumber daya non finansial), apakah perlu mengembangkan kegiatan atau diversifikasi produk, apakh akan masuk pasar internasional atau cukup pada pasar domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan bagaimana menghindarkan diri dari pengambilalihan organisasi oleh pesaing. Karena tidak ada organisasi yang mempunyai sumber daya tak terbatas, maka strategi harus berni ‘13 Manajemen Strategik Agus Arijanto SE. MM 1 Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id

Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu: Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau cenderung menurun ? Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana urutan pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam indusri ? Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output. Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas. Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih baikdaripada masalah keuntungan. Keuntungan yang dapat memberikan laba. Kriteria ini akan mengukur apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun. Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai. Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika melampaui batas toleransi, harus dianalisa penyebab-penyebabnya. Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan. \ b) Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis, seseorang harus selalu menanyakan “apakah tujuan dan sasaran perusahaan? Dan bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10) yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya c) Aspek-aspek yang harus diperhatikan dan harus ada dalam melakukan Pengendalian Strategi: 1. Harus didasarkan pada prestasi dan historis diwaktu lalu. 2. Real Time Control khususnya aspek teknis 3. Manajemen Prestasi (Efektivitas organisasi) 4. Pengendalian adaptif (Menetukan cara yg paling cepat dan efektif,terhadap perubahan) ‘13 Manajemen Strategik Agus Arijanto SE. MM 3 Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id

Salah satu kebutuhan terhadap alat ukur adalah dibutuhkannya alat ukur yang komprehensif, yang tidak harus mempertentangkan satu perspektif terhadap perspektif lain. Misalnya, orientasi terhadap pelanggan akan mengakibatkan perhatian terhadap penerimaan. Hal demikian harus dicatat, karena berbagai aliran dalam manajemen seperti Total Quality, Pendekatan Team, dll sebelum muncul BSC dimaksudkan sebagai alat ukur. Artinya alat ukur menjadi kebutuhan bukan saja sebagai alat evaluasi, akan tetapi sebagai bagian dari strategi. Apa yang dikatakan Kaplan dan norton (1992) “What you measure is you get” adalah pertanda bahwa apa yang dijadikan alat ukur bisnis itupula yang akan dicapai. Kalau demikian, maka strategi mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak dicapai haruslah memenuhi kriteria berikut. a) mewakili visi misi organisasi b) c) d) menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena itu flesibel. dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan waktu yang lama menjawab kebutuhan perusahaan di tengah-tengah industri. harus Adapun pentingnya alat ukur semata-mata tidak hanya dimaksudkan untuk mengukur kinerja, akan tetapi memastikan BSC organisasi menggunakan strategi yang tepat. Sehingga, apa yang disebut oleh Kaplan bahwa kinerja akan menentukan strategi yang digunakan benar adanya. Pengalaman FMC Corporation menggunakan BSC dapat dicatat sebagai solusi dalam menggunakan BSC. FMC Corporation adalah perusahaan dengan jumlah produk lebih dari 300 jenis, dengan adanya fenomena konflik antar devisi. Perusahaan dengan devisi yang intensif mengambil inisiasi malah dihadapkan kepada permasalahan. Slogan untuk berbagai inisasi malah membuat ‘13 Manajemen Strategik Agus Arijanto SE. MM 5 Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id