MINGGU 3 IMAGES DALAM MEMANAJEMEN PERUBAHAN

MENGAPA IMAGES? IMAGES MEMPENGARUHI INTERPRETASI TTG: APA YANG KITA PIKIR SDG TERJADI; APA YANG PERLU TERJADI; BAGAIMANA SESUATU TERJADI. CONTOH: JIKA KITA ANGGAP ORGANISASI SBG MESIN, LALU... JK KITA ANGGAP ORGANISASI SBG ARENA POLITIK, LALU ... KADANG DIANGGAP SEBAGAI KERANGKA ATAU PERSPEKTIF TIAP KERANGKA MENGARAHKAN KITA PADA ISU-ISU TTT, SPT ANAK KECIL YANG PEGANG PALU, SEKELILINGNYA DILHT SBG ? SITUASI INI DPT DIAPLIKASIKAN PADA ORGANISASI, TIAP IMAGES MEMPENGARUHI IDE TTG MEMENAJ PERUBAHAN

DARI MANA DATANGNYA IMAGES UNTUK MEMANAJEMEN PERUBAHAN? IMAGES OF MANAGING CHANGE CONTROLLING SHAPING (ACTIVITIES) (CAPABILITIES) INTENDED DIRECTOR COACH IMAGES OF CHANGE PARTIALLY INTENDED NAVIGATOR INTERPRETER OUTCOME UNINTENDED CARETAKER NURTURER

IMAGES DALAM MEMANAJEMEN MANAJEMEN SBG CONTROL: AKTIFITAS: POAC (planning, organizing, actualization, controlling) DIASOSIASIKAN DG TOP-DOWN, PANDANGAN HIRARKIS DALAM MEMANAJEMEN MANAJER MEMBERI ARAH, MEMBERI TAHU TTG PERAN DAN MENGALOKASIKAN SD SHG ORGANISASI (SPT MESIN) DAPAT BERJALAN DG EFISIEN DALAM MENGHASILKAN BARANG & JASA.

IMAGES DALAM MEMANAJEMEN MANAJEMEN SBG SHAPING: MEMBENTUK ORG DAN APA YG TERJADI DIDALAMNYA GAYA PERTISIPATIF (MENDORONG ORANG TERLIBAT DLM MEMBUAT KEPUTUSAN & MEMBANTU MENGIDENTIFIKASI BGM MEMBUAT SESUATU LEBIH BAIK), ASUMSI: PENGETAHUAN BAWAHAN BAIK BENTUK MANAGING PEOPLE: MEMBENTUK PERILAKU SHG MEMBERI KONTRIBUSI TERBAIK BAGI ORGANISASI, MELALUI: REWARD, PENANAMAN NILAI, MEMBERI PELUANG, MEMBERI SD ATAU INFORMASI JADI PERILAKU DIBENTUK BUKAN DIKONTROL DG MEMBENTUK PERILAKU, MAKA AKAN MEMBENTUK ACTION, SHG KAPABILITAS ORGANISASI MENINGKAT

IMAGES OF CHANGE OUTCOME INTENDED CHANGE OUTCOME: PERUBAHAN YANG DIHARAPKAN NAMPAKNYA DAPAT DICAPAI SEKALIPUN MELALUI BERBAGAI STRATEGI SPT: MENYESUAIKAN DG INTEREST ANGGOTA ORG, MENGUBAH PENGETAHUAN, MEMBERI INF, MENGUBAH SIKAP DAN PERILAKU, ATAU DENGAN PAKSAAN PARTIALLY INTENDED OUTCOME: PERUBAHAN YANG DIHARAPKAN NAMPAKNYA TIDAK SEMUA MUDAH BISA DICAPAI TGT DARI: POWER, PROSES, SKILL DARI MANAJER, DAN FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL YANG MUNGKIN ADA

IMAGES OF CHANGE OUTCOME UNINTENDED CHANGE OUTCOME: PERUBAHAN NAMPAKNYA SULIT DICAPAI, KRN ADANYA FORCES ATAU KRN ADANYA SESUATU YANG MENGHALANGI KEMAMPUAN MANAJER UNTUK MENCAPAINYA FORCES INI SEPERTI: POLITIK, NILAI YANG SUDAH TERTANAM DALAM SHG SULIT DIUBAH, PERATURAN-PERATURAN PEMERINTAH, DLL

6 IMAGES DALAM MEMANAJEMEN PERUBAHAN 1. CHANGE MANAJER SEBAGAI DIRECTOR PERUBAHAN BISA DIARAHKAN MELALUI LANGKAH-LANGKAH MANAJEMEN PERUBAHAN MANAJER MENGONTROL AGAR OUTCOME TERCAPAI DAN TIDAK ADA YANG MENGGANGGU CONTROL TERSEBUT 2. CHANGE MANAJER SEBAGAI NAVIGATOR PERUBAHAN HANYA BISA DIKONTROL SEBAGIAN, SHG MANAJER MENAVIGASI/MENGEMUDIKAN PROSES KEARAH OUTCOME PROSES PERUBAHAN KONTINYU NAMUN TIDAK LINIER. DLM PERJALANAN BANYAK KEJADIAN YANG MENGGANGGU (SPT MENGEMUDI KAPAL, JK ADA KARANG DIHINDARI, TP KARANG TDK BISA DISURUH MINGGIR)

6 IMAGES DALAM MEMANAJEMEN PERUBAHAN 3. CHANGE MANAJER SEBAGAI CARETAKER MANAJER MASIH MENGONTROL TAPI KEMAMPUAN MENJALANKAN KONTROL DIBATASI BERBAGAI FORCES, SPT: MAU MENGUBAH PERILAKU INOVASI, YANG BS DIBATASI OLEH BIROKRASI, ATURAN, DLL YANG DILUAR KONTROL MANAJER EKSTERNAL FORCES TIDAK BISA DITAWAR SHG SERINGKALI MANAJER MEMILIKI KEMAMPUAN SANGAT TERBATAS UNTUK MENCAPAI CHANGE OUTCOMES DENGAN MENJADI CARETAKER DIHARAPKAN MANAJER DAPAT ‘MENUNTUN’ ORGANISASI SEBAIK YANG MEREKA BISA

6 IMAGES DALAM MEMANAJEMEN PERUBAHAN 4. CHANGE MANAJER SEBAGAI COACH MANAJER DAPAT MEMBENTUK KAPABILITAS ORGANISASI SEDEMIKIAN RUPA, SPT COACH DI OLAH RAGA YANG MEMBENTUK KAPABILITAS TIM. TIDAK MENDIKTE PEMAIN (SPT DIRECTOR), TP MEMBANGUN NILAI, SKILL, DAN MEN’DRILL’ PEMAIN COACH MEMBANTU MENATA AKTIFITAS SHG DPT MEMBANTU ANGGOTA ORGANISASI MEMECAHKAN MASALAH MEREKA DAN BELAJAR MENGERJAKAN SESUATU MENJADI LEBIH BAIK

6 IMAGES DALAM MEMANAJEMEN PERUBAHAN 5. CHANGE MANAJER SEBAGAI INTERPRETER MANAJER MEMBERI ARTI DAN MEMBANTU ANGGOTA ORGANISASI MEMAHAMI BERBAGAI KEJADIAN DAN TINDAKAN SERINGKALI PERUBAHAN DIINTERPRETASIKAN BERBEDA OLEH ANGGOTA ORGANISASI, DISINI MANAJER BERPERAN UNTUK MELURUSKAN INTERPRETASI YANG BERBEDA TSB

6 IMAGES DALAM MEMANAJEMEN PERUBAHAN 6. CHANGE MANAJER SEBAGAI NURTURER (PENGASUH) MANAJER ‘MENGASUH’ ORGANISASI, MEMFASILITASI KUALITAS ORGANISASI YANG MEMUNGKINKAN TERJADINYA POSITIVE SELF-ORGANIZING DAMPAK PERUBAHAN SECARA SPESIFIK TIDAK DAPAT DIBUAT SENGAJA TP MUNCUL DAN DIBENTUK MELALUI KUALITAS DAN KAPABILITAS ORGANISASI SEPERTI MENGASUH ANAK, DIMANA KEMAMPUAN UNTUK MENGHASILKAN DAMPAK YANG DIINGINKAN BISA TERBATAS KRN BANYAKNYA PENGARUH LINGKUNGAN

BAGAIMANA MENGGUNAKAN 6 IMAGES INI? MASING-MASING TIDAK EXIST SECARA UTUH DAN TERPISAH DALAM KENYATAAN, TAPI MERUPAKAN CONTINUUM DARI CONTROL KE SHAPING DAN DARI INTENDED KE UNINTENDED OUTCOMES, SHG BATASANNYA KABUR DAN DALAM PRAKTIK ELEMEN-ELEMEN DARI IMAGES YANG BERBEDA MUNGKIN OVERLAP CARETAKER DAN NURTURER JARANG DIDISKUSIKAN DI LITERATUR. ADA 3 KUNCI PENGGUNAAN: 1. MEMILIKI ASUMSI TTG PERUBAHAN: UNTUK DIRI DAN MENGUKUR PIHAK LAIN 2. DAPAT MENGUKUR IMAGES YG DOMINAN DI ORGANISASI, AGAR KITA TIDAK FRUSTASI MEMANAJ PERUBAHAN

BAGAIMANA MENGGUNAKAN 6 IMAGES INI? 3. GUNAKAN MULTIPLE IMAGES - TGT TIPE PERUBAHAN: PERUBAHAN DEVELOPMENTAL & TRANSISIONAL (COACHING); PERUBAHAN TRANSFORMATIONAL (NAVIGATOR) - TGT KONTEKS PERUBAHAN: JK ANGGOTA SIAP UNTUK PERUBAHAN DAN TIDAK BAHAGIA DG STATUS QUO (COACH, INTERPRETER); JK ADA PERMUSUHAN DAN RESISTENSI (CARETAKER, NAVIGATOR)

BAGAIMANA MENGGUNAKAN 6 IMAGES INI? - TGT PHASE PERUBAHAN: MISAL MAU IMPLEMENTASI ISO 9000, DIAWAL PAKAI CARETAKER, TAHAP BERIKUT PAKAI INTERPRETER AGAR PROFESIONALISME MENINGKAT - TGT PADA ADANYA KETERLIBATAN SECARA SIMULTAN DALAM BERBAGAI PERUBAHAN DALAM WKT YANG BERSAMAAN: JK PERUBAHAN DIDORONG DARI LUAR (PAKAI CARETAKER); DAN YANG DARI DALAM (PAKAI DIRECTOR)