Analisis dan Pemilihan Strategi (Lanjutan) Hubungan antara ROI, ROS dan Market Share Daya Tarik / kekuatan bisnis Mengevaluasi dan memilih strategi bisnis

Depot Google Facebook Bir Bintang “Zero” Buka cabang ? Tambah menu ? Depot jadi restaurant ? Pindah tempat ? Google Gagal dengan Google Wave Google + belum dominan Google Drive Facebook Gagal dengan Aplikasi Market Strategi 1 : “Connecting people” Strategi 2 : “Real time your live” Bir Bintang “Zero”

Visi, Misi / Proyeksi / Proforma Pilih Mana ? Laporan Laba Rugi Pendapatan 500 jt 150 jt Biaya 450 jt 100 jt Laba Bersih 50 jt Industri, Aset Perusahaan : Kapasitas, Sumber Daya Alam, Sumber Daya Manusia, Keterampilan, Keuangan

Keinginan Pengusaha Muda Menguasai banyak usaha, berbagai bidang Buka banyak macam usaha vs Fokus Berpikir teoritis, dan underestimate, sistemik

Matriks Pertumbuhan / Bagian Pasar BCG Bagian pasar relatif (Market Share) Tinggi Rendah Investasi > cash inflow Bintang (star) Tanda Tanya (Question Mark) Potensi laba tidak pasti Investasi < cash inflow Sapi Perah (cash cow) Pasar jenuh, persaingan ketat, marjin laba rendah Lapuk (dog) Tinggi Tingkat pertumbuhan pasar (Growth) Divestasi Rendah Divestasi

Kekurangan menggunakan Matriks BCG Sukar mendefinisikan pasar, pengukuran market share, dan tingkat pertumbuhan secara akurat. Pasar umumnya tingkat pertumbuhan rata-rata / market share rata-rata. Efek kurva pengalaman berbeda-beda di segmen industri dan pasar. Market share besar, berdampak pada keunggulan biaya/unit. Perusahaan dengan market share rendah bisa menghasilkan profitabilitas dan arus kas yang baik, melalui strategi diferensiasi, inovasi, atau segmentasi pasar. Matriks BCG tidak terlalu membantu dalam membandingkan peluang investasi relatif diantara unit-unit usaha dalam portofolio korporat Evaluasi strategik menuntut penelaahan yang lebih dari sekedar market share dan pertumbuhan pasar. Empat klasifikasi dalam matriks BCG terlalu sederhana, tidak memberikan keragaman pilihan.

Hubungan antara ROI dan Market Share dalam Matriks BCG yang baru New Matriks BCG : Besar (size) keunggulan bersaing suatu bisnis dan Banyaknya cara untuk mencapai keunggulan tersebut. 4 Kategori Bisnis : Volume (Volume) Buntu (Stalemate) Terfragmentasi (Fragmented) Spesialisasi (Specialization)

Fragmented Spesialisasi Banyak Banyaknya cara untuk mencapai keunggulan bersaing Volume Buntu Sedikit Besarnya keunggulan Besar Kecil

Volume Semakin tinggi Market share, biaya/unit semakin rendah, profitabilitas naik. Contoh : produsen mobil. Buntu Profitabilitas rendah bagi semua peserta, tidak ada hubungannya dengan besar/kecilnya bisnis. Contoh : produsen baja. Fragmented Tidak ada kaitan antara profitabilitas dan market share. Kinerja bisnis bergantung memanfaatkan banyak cara mencapai keunggulan bersaing. Contoh : restoran. Spesialisasi Profitabilitas dapat dinikmati oleh bisnis yang terkecil sekalipun, jika mampu membedakan diri dari para pesaing, melalui strategi fokus. Contoh : produsen mobil Jepang memasuki industri mobil Amerika.

Ukuran keunggulan, terkait dengan : Hambatan masuk, menghalangi pesaing dan keunggulan jangka panjang perusahaan. Diferensiasi. Persyaratan sukses suatu usaha berbeda-beda, bergantung pada jenis industri. Strategi yang hanya didasarkan pada Market Share yang tinggi, tidak selalu efektif dalam menghasilkan ROI yang tinggi.

Matriks Daya Tarik Industri / Kekuatan Bisnis (Kisi Perencanaan Sembilan-Sel GE) Investasi / tumbuh Selektif/ mencari laba Market share Panen/ divestasi

Daya Tarik Industri (produk-pasar) Kekuatan Bisnis : Bagian Pasar relatif Marjin laba Kemampuan untuk bersaing dalam harga dan mutu Pengetahuan tentang pasar pelanggan Kekuatan dan kelemahan bersaing Kapabilitas teknologi Kaliber manajemen Daya Tarik Industri (produk-pasar) Ukuran Pasar dan tingkat pertumbuhan Marjin laba industri Intensitas persaingan Sifat musiman Sifat siklis Skala ekonomis Teknologi Sosial, lingkungan, legal, dan manusia

Ilustrasi Perhitungan Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis

Calon pemenang (developing winner) Calon Pecundang (potential loser) Sapi perah (cash cow) Pemenang saat ini (established winner) Pecundang/ lapuk (Loser/ Dog)

Langkah Evaluasi alternatif strategi : Membuat matriks portofolio bisnis dapat merupakan langkah pertama yang berguna dalam menilai situasi strategik suatu perusahaan yang terdiversifikasi. Langkah Evaluasi alternatif strategi : Menyusun ikhtisar profil industri dan lingkungan persaingan masing-masing unit usaha. Menilai kekuatan dan posisi bersaing masing-masing unit usaha. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, serta masalah strategik tiap unit usaha. Menentukan berapa banyak dukungan keuangan korporat yang dibutuhkan untuk membiayai strategi masing-masing unit usaha, dan keahlian/ sumber daya korporat. Membandingkan daya tarik relatif dari unit bisnis. Memeriksa portofolio korporat dan bauran bisnis.

Mengevaluasi dan memilih strategi tingkat bisnis Faktor-faktor kunci yang harus dipertimbangkan dalam memilih salah satu Strategi Generik (Biaya Rendah, Diferensiasi, Fokus) : Manajer memeriksa persyaratan untuk setiap strategi (keterampilan, sumber daya, dan aset organisasi). Mempertimbangkan resiko setiap strategi. Mempertimbangkan persyaratan sukses dalam industri.

PERSYARATAN UNTUK STRATEGI GENERIK: KEAHLIAN DAN SUMBER DAYA YANG UMUMNYA DIBUTUHKAN PERSYARATAN ORGANISASI YG LAZIM Keunggulan biaya menyeluruh Investasi modal yang berkesinambungan dan akses ke Modal. Keahlian Rekayasa proses Produk dirancang agar mudah dibuat. -Pengendalian biaya yang ketat. -Lap. Pengendalian yang Rinci dan sering. -Organisasai dan tanggung jawab yang terstruktur. -Kemampuan pemasaran yang tangguh. -Reputasi perusahaan dalam Kualitas dan Teknologi. -Berketrampilan tinggi, Saintis dan Kreatif. -Pengembangan Produk & Pemasaran Differensiasi Kombinasi dari Hal-2 diatas Fokus

Setiap Strategi Bisnis Generik mengandung Resiko/ Tantangan Strategi keunggulan biaya menyeluruh Perubahan teknologi Inflasi Strategi Diferensiasi Pembeli menghemat biaya Imitasi Strategi fokus - Celah pasar - Pergeseran keinginan target pasar

Lingkungan Industri Generik dan Pilihan Strategi A. STRATEGI DALAM INDUSTRI TERFRAGMENTASI Industri terfragmentasi adalah industri yang tidak ada satupun perusahaan di dalamnya memiliki market share besar dan dapat mempengaruhi keluaran industri, seperti bidang jasa profesional, eceran, distribusi, fabrikasi kayu dan logam, produk pertanian. Ditandai dengan kebutuhan akan koordinasi lokal yang ketat, orientasi manajemen lokal, layanan pribadi yang tinggi, dan otonomi lokal. Desentralisasi yang dimanajemeni secara ketat. Fasilitas “Formula” : fasilitas standar, efisien, dan murah di banyak lokasi, secara bertahap membangun keunggulan biaya rendah. Memperbesar Nilai Tambah Spesialisasi : Tipe Produk, Tipe Pelanggan, Tipe Pesanan, Wilayah Geografis. Beban minimal

B. STRATEGI DALAM INDUSTRI YANG SEDANG BANGKIT (EMERGING) - Contoh : PC, Fiber Optik, Video Games, HP. - Karakteristik industi : - belum ada aturan main (peluang dan ancaman) - Ketidakpastian pesaing - Biaya awal tinggi - Prospek industri belum pasti - Aspek strategi perusahaan : - Kemampuan membentuk struktur industri. - Kemampuan meningkatkan kualitas produk secara cepat - Kemampuan memantapkan dominasi teknologi perusahaan - Meramalkan calon pesaing.

C. STRATEGI DALAM PERALIHAN MENUJU KEMATANGAN INDUSTRI - Laju pertumbuhan menurun - Persaingan memperebutkan market share semakin ketat. - Persaingan semakin diorientasikan pada biaya dan layanan. Strategi : - Merampingkan lini produk - Mengutamakan inovasi proses - Mengutamakan penekanan biaya - Seleksi pembeli dengan cermat (yang mendatangkan profit banyak) - Integrasi horisontal - Ekspansi internasional

D. STRATEGI UNTUK INDUSTRI DEWASA DAN MENURUN - Permintaan tumbuh lebih lambat Strategi : - Fokus pada segmen yang pertumbuhan/ laba lebih tinggi - Inovasi produk dan peningkatan kualitas (diferensiasi) - Efisiensi produksi dan distribusi (merampingkan produksi) - Memanen bisnis, tidak melakukan investasi baru

E. STRATEGI DALAM INDUSTRI GLOBAL 4 atribut yang mempengaruhi strategi : - Perbedaan harga dan biaya, karena nilai tukar, fluktuasi mata uang, perbedaan tingkat upah dan inflasi, faktor ekonomi. - Perbedaan kebutuhan pembeli - Perbedaan pesaing dan cara bersaing - Perbedaan aturan perdagangan dan pemerintah Strategi : - Lisensi - Tetap produksi domestik dan mengekspor ke manca negara - Mendirikan pabrik dan jaringan distribusi di mancanegara. - Persaingan global lini lengkap (pabrik di banyak negara) - Fokus global (segmen tertentu) - Fokus nasional (memanfaatkan perbedaan pasar nasional) - Ceruk terlindung (mencari pemerintah yang menguntungkan)

Pertimbangan Keperilakuan yang mempengaruhi pemilihan strategi Peran strategi yang lalu Tingkat kebergantungan perusahaan pada pihak luar (pemilik, pemasok, pelanggan, pemerintah, pesaing, serikat pekerja). Sikap terhadap resiko Pertimbangan politis internal Saat (timing) Reaksi pesaing

Proses manajemen strategik tidak berakhir dengan pemilihan strategi tingkat korporasi dan bisnis. Strategi fungsional dan sistem serta proses organisasi untuk mengendalikan kegiatan sehari-hari secara konsisten dengan strateg harus dibuat dan diimplementasi.