BAB 7 Menerapkan Strategi: Isu-isu Manajemen dan Operasi Ach. Sholihan Arif (1312010082) Ayu Widayanti (1412010103) Siti Mutmainah (1412010105) Musarifatul Aini (1412010110) Elian Ganda (1412010268)

Hakikat Penerapan Strategi  Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi juga berhasil  Melakukan penerapan strategi selalu lebih daripada melakukan perumusan strategi. Penerapan Strategi Perumusan Strategi

Penerapan Strategi Perbedaannya: Perumusan Strategi Memposisikan Kekuatan sebelum tindakan Mengelola kekuatan selama tindakan Berfokus pada keefektifan Berfokus pada keefisienan Proses intelektual Proses operasional Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang khusus Membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik Membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu Membutuhkan koordinasi antarbanyak individu

 Konsep dan alat perumusan strategi tidak Catatan  Konsep dan alat perumusan strategi tidak banyak berbeda bagi organisasi kecil, besar, laba, maupun nirlaba (perusahaan manufaktur, jasa, pemerintah)  Penerapan strategi secara substansial berbeda, seperti pemasaran, lokasi baru, fasilitas, karyawan, harga, keuangan, reward, prosedur, promosi, pelatihan, informasi, dsb.

Perspektif Manajemen Karyawa n Manajer Divisional Karyawa n Manajer Fungsional Karyawa n

Penetapan tujuan organisasi yang ada Keterkaitan Manajemen 5. Isu-isu Utama Manajemen: Integrated Team 1. Penetapan tujuan tahunan Pembuatan kebijakan Alokasi sumber daya Perubahan struktur organisasi yang ada Perbaikan program, penghargaan dan insentif. Pengembangan SDM dsb Penerapan Strategis 2. 3. 4. Perumusan Strategi 5. Manajer dan Karyawa n 6. 7.

Landasan untuk alokasi sumber daya Tujuan Tahunan/ Annual Objectives Dalam Penerapan Strategi Landasan untuk alokasi sumber daya Merupakan mekanisme untuk mengevaluasi manajer Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang Menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemental

Fungsi Tujuan Tahunan Pedoman tindakan, mengarahkan, dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi Sumber legitimasi disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas di hadapan para stakeholders Menjadi standar kinerja Sumber motivasi dan identifikasi yang penting Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja Landasan bagi rancangan organisasional

Karakteristik Tujuan Tahunan Harus Terukur, Konsisten, Rasional, Kompetitif, Transparansi dan Akuntabilitas Mencakup Kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu, dan diverifikasi Sesuai dengan nilai- nilai karyawan dan manajer

Kebijakan/ Policy Memudahkan: Instrumen Penerapan Stategi/ Strategi Kegiatan/Operasi Dalam bentuk: Pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk & sistem administrasi Memudahkan: Pencapaian Tujuan Utama & Pemecahanan Masalah,

Contoh: Menawarkan Lokakarya, Seminar, Pelatihan, dsb. Mendelegasikan  Menawarkan Lokakarya, Seminar, Pelatihan, dsb.  Mendelegasikan wewenang. Menetapkan stok persediaan. Menetapkan standar produksi, mutu produk. Membeli, menyewa, atau meminjam peralatan, dsb. Dan lain-lain. Merekrut SDM   melalui kampus, media cetak, dsb. Mempromosikan karyawan berdasarkan pencapaiannya/ senioritas. Memberikan rewards karyawan.     

Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)  Merupakan aktivitas utama dalam penerapan manajemen strategi dalam mengalokasikan sumber daya berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.  Sumber daya terdiri dari: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi  Perlindungan yang berlebihan atas sumber daya  Penekanan yang terlaluu besar pada kriteria keuangan jangka pendek  Politik organisasi  Sasaran strategi yang kurang jelas  Keengganan mengambil resiko  Kurangnya pengetahuan

Setiap individu memiliki Mengelola Konflik/Conflict Konflik didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak/ lebih mengenai satu/ beberapa isu/masalah Manajemen Konflik Setiap individu memiliki ekspektasi dan persepsi, jadwal/ waktu, perselisihan antara manajer lini (supervisor produksi dan manajer personalia

Sikap yang tidak terlalu menekankan Pendekatan Mengelola Konflik Mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya, atau secara fisik memisahkan individu/ kelompok yang berkonflik Penghindaran (Avoidance ) Sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi, mengikuti atura, meminta bantuan dari yang lebih tinggi Defusi (Defusion) Pertukaran aanggota pihak yang berkonflik sehingga masing-masing dapat memberikan apresiasi mengenai sudut pandang lain/ mengadakan pertemuan untuk menyelesaikan konflik diantara mereka Konfrontasi (Confrontasi )

administratif harus muncul Mencocokkan Struktur dengan Strategi Persoalan administratif harus muncul Strategi baru dirumuskan Kinerja organisasi menurun Sebuah struktur organisasi yang baru ditetapkan Kinerja organisasi membaik Sumber: Strategy and Structure – Alfred Chandler Faktor Internal dan Eksternal

1. 3. 4. 5. Gejala Struktur Organisasi yang Tidak Efektif 2. Terlalu banyak banyak peserta tingkat manajemen rapat yang diikuti oleh Terlalu banyak perhatian untuk 3. menyelesaikan konflik antar departemen Terlalu luas rentang kendali (span of control= batas jumlah bawahan yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer) Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat digapai 4. 5.

Jenis Struktur Organisasi  Struktur Fungsional (tersentralisasi) adalah mengelompokan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/akuntasi, penelitian, Litbang, dan SIM  Kelebihannya: sederhana, tidak mahal, meningkatkan spesialisasi tenaga kerja dan efisiensi talenta manajerial dan teknis, meminimalkan ckebutuhan dan pengambilan keputusan cepat Kelemahan : spesialisasi yang berlebihan pada fungsi, pengembangan peluang karyawan rendah karier minim

duplikasi sehingga semakin efektif. tugas  Struktur Divisional (terdesentralisasi), yaitu Mengelola dan menjalankan berbagai produk dan jasa di pasar yang berbeda berdasarkan wilayah geografis, produk dan jasa, konsumen, dan proses secara terpusat maupun disetiap divisi yang terpisah.  Mengurangi jumlah unit bisnis untuk menghindari duplikasi tugas sehingga semakin efektif.  Kelebihannya: Kejelasan tanggung-jawab, semangat karyawan tinggi, kinerja baik, peluang pengembangan karier, persaingan dalam organisasi, produk baru mudah ditambah.  Kelemahan: mahal, setiap divisi terjadi beberapa duplikasi tugas, sistem pengendalian di pusat untuk berbagi gagasan dan perusahaan membutuhkan tenaga ahli, manajer harus berkualifikasi, organisasi, keengganan karyawan sumber daya demi kebaikan

 Struktur Unit Bisnis Strategis, yaitu mengelompokan divisi-divisi yang sama ke dalam unit strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung-jawab untuk setiap unit kepada seorang kepala divisi yang secara langsung melaporkan kepada direktur eksekutif.  Kelebihannya: Koordinasi kuat, dan tanggung-jawab yang lebih baik, pembuatan tugas perencanaan dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor perusahaan menjadi lebih mudah dan tertata.  Kelemahan: membutuhkan lapisan manajemen yang meningkatkan beban gaji, peran kelompok wakil direktur sering kali ambigu.

pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal.  Struktur Matriks, yaitu suatu rancangan bergantung pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal.  Banyak digunakan di perusahaan konstruksi, rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan ruang angkasa.  Kelebihannya: tujuan proyek jelas, banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja secara kasat mata, penutupan proyek dengan mudah dilakukan, tingkat keahlian tinggi, mampu mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka sendiri.  Kelemahan: adanya jalur kewenangan ganda, sumber penghargaan dan hukuman ganda, kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda, dan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif.

Menghubungkan dengan Strategi Kinerja dan Gaji Menggunakan bentuk  Menggunakan bentuk kompensasi kinerja untuk para manajer dan karyawan kecuali eksekutif puncak. Pembagian laba (profit sharing) yaitu bentuk kompensasi insentif lain dari program pembagian laba (meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus dibayarkan)  Pembagian hasil (gain sharing) yaitu mendorong tenaga kerja dengan menetapkan target kinerja, jika melebihi target maka tenaga kerja mendapatkan bonus. Sistem bonus jika terjadi keefektifan penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan, maka setiap anggota berhak untuk menikmatinya.  

Mengelola Lingkungan Hidup Menerapkan strategi perspektif lingkungan hidup, seperti: - Pengembangan/ akuisisi bisnis ramah lingkungan. - Divestasi/ beralih bisnis minimalisasi limbah dan konservasi energi, rendah biaya serta produk hijau. Pakar Lingkungan Perusahaan Hidup dalam

Penyusunan strategi berdasarkan : ASPEK BUDAYA Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi Triangulasi (triagulation) yaitu tehnik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya perusahaan, seperti: kombinasi penggunaan observasi yang menonjol, kuesioner yang diselenggarakan sendiri, dan wawancara pribadi untuk mencari tahu sifat dari budaya perusahaan. (Jack Duncan) Penyusunan strategi berdasarkan : ASPEK BUDAYA Tehnik penyamaan ASPEK BUDAYA : Rekruitmen, Pelatihan, Transfer, Promosi, Restrukturisasi rancangan organisasi,, model peran, dan penengasan positif. Elemen mengkaitkan dengan strategi seperti: (1) pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan, (2) Mendesain ruang, serambi, dan bangunan, (3) Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan oleh pemimpin, (4) Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan orang serta kejadian penting, (5) Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan oleh pimpinan, (6) Bagaimana organisasi dirancang dan disusun, (7) Sistem dan prosedur organisasi, (8) kriteria yang digunakan dalam pengrekruitan, (9) Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting, (10) Sistem kompensasi dan status. (Schein)

Masalah Produksi Strategi Ketika Menerapkan Proses Produksi >  Ukuran pabrik,  Lokasi pabrik,  Desain produk,  Pilihan peralatan,  Jenis peralatan,  Pengendalian atau besarnya persediaan,  Pengendalian mutu,  Pengendalian biaya,  Penggunaan standart,  Spesialisasi pekerjaan,  Pelatihan karyawan,  Penggunaan peralatan dan sumber daya,  Pengiriman dan pengemasan, serta  Inovasi teknologis sehingga memiliki dampak yang upaya penerapan strategi. Proses Produksi > 70% total aset perusahaan Just In Time (JIT) mampu untuk produksi mengurangi biaya dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan

Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi 1. Insentif (dihubungkan dengan kinerja dan gaji) 2. Pemotivasian manajer dan karyawan  antisipasi PHK 3. Menciptakan dan melaksanakan Program Kepemilikan Saham oleh Karyawan (ESOP). 4. Mengadakan kebijakan penitipan anak. 5. Menyediakan kepemimpinan bagi para manajer dan karyawan yang menyeimbangkan antara kerja dan keluarga. Manajer SDM Tanggung-jawabnya: mengevaluasi kebutuhan dan biaya staf selama tahap perumusan dan pengembangan rencana untuk Penerapan Strategi Masalah SDM yang muncul ketika menerapkan strategi adalah : (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas penerapan, (3) kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktivitas penerapan

Kesimpulan Perumusan Strategi yang Isu-isu utama manajemen  Perumusan Strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin Penerapan Strategi juga berhasil. Secara singkat Penerapan Strategi berarti “perubahan”, secara luas adalah “pekerjaan yang sesungguhnya dimulai setelah strategi dirumuskan”. Penerapan Strategi yang berhasil membutuhkan dukungan, sekaligus disiplin dan kerja keras dari manajer dan karyawan yang memiliki motivasi tinggi.  Isu-isu utama manajemen dalam penerapan strategi adalah penesuaian struktur organisasi, pengaitan kinerja dan gaji, penciptaan iklim kondusif organisasi, pengelolaan politik, penciptaan budaya yang mendukung perusahaan, adaptasi proses, dan pengelolaan SDM  

TERIMA KASIH