Chapter 9 Manajemen & Penilaian Kinerja By : Kelompok 4 1/55 Chapter 9 Manajemen & Penilaian Kinerja By : Kelompok 4

Anggota : Astika Arisnawati / 004201205097 1 2/55 Anggota : Astika Arisnawati / 004201205097 1 Manajemen Kinerja (hal 1-9) Ivan Saputra / 004201205002 2 Penilaian Kinerja (hal 10-15) Fajar / 004201205149 3 Tool Penilaian (hal 16-21) Antonius Senopati P / 004201205071 4 MB0 (hal 22-27) Wiwit Sugito / 004201105011 5 EPM (hal 28-38) Octavia Sunny / 004201105087 6 Henzar Satria / 004201205147 7 Winarto / 004201105094 8

Pendahuluan Bab 9 Bab 6. Pemilihan Bab 7. Pelatihan 3/55 Pendahuluan Bab 9 Setelah karyawan bekerja selama beberapa waktu, Anda harus menilai kinerja mereka. Bab 6. Pemilihan Bab 7. Pelatihan Proses Penilaian Kerja Metode Penilaian Bab 8. Mengembangkan Karyawan Masalah Penilaian Kinerja & Solusi Manajemen Kinerja Wawancara Penilaian

4/55 Learning Outcomes Menentukan manajemen kinerja dan mendiskusikan bagaimana hal itu berbeda dari penilaian kinerja. Menetapkan standar penilaian kinerja yang efektif. Menjelaskan proses penilaian. Mengembangkan, mengevaluasi, dan mengelola setidaknya empat alat penilaian kinerja. Menjelaskan dan menggambarkan masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja. Mendiskusikan pro dan kontra jika menggunakan penilai yang berbeda untuk menilai kinerja seseorang. Melakukan wawancara penilaian yang efektif.

Konsep Dasar & Penilaian Kinerja Manajemen Kinerja 5/55 Konsep Dasar Penilaian Kinerja Menetapkan standar kerja, menilai kinerja, dan memberikan umpan balik kepada karyawan untuk memotivasi, memperbaiki, dan melanjutkan kinerja mereka. Manajemen Kinerja Sebuah pendekatan terintegrasi untuk memastikan bahwa kinerja karyawan mendukung dan memberikan kontribusi untuk tujuan strategis organisasi. &

Membandingkan Penilaian Kinerja & Manajemen Kinerja 6/55 Membandingkan Penilaian Kinerja & Manajemen Kinerja Manajemen Kinerja Proses dimana para pengusaha menggunakan cara untuk memastikan karyawan bekerja sesuai tugasnya demi menuju tujuan organisasi. (Controlling) Penilaian Kinerja Mengevaluasi karyawan saat ini dan atau kinerja Anda di masa lalu dengan standar kinerja masing-masing yang telah ditetapkan. (Evaluation)

Performance Appraisal 7/55 Definisi Seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang diberikan. Performance Appraisal Job Evaluation Seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi bersangkutan.

Mengapa Manajemen Kinerja? 8/55 Mengapa Manajemen Kinerja? TQM = Total Quality Management WHY? Strategic planning Appraisal Issues

Proses Manajemen Kinerja 9/55 Proses Manajemen Kinerja Pengukuran Kinerja Evaluasi Hasil Pengukuran Proses Perubahan Fundamental Proses Perbaikan Berkelanjutan Diagnosis Proses Perbaikan Tindak Lanjut

Komponen untuk menunjang Proses Manajemen Kinerja Efektif 10/55 Komponen untuk menunjang Proses Manajemen Kinerja Efektif Kejelasan peran Keselarasan tujuan Pemantauan kinerja yang berkelanjutan Umpan balik yang berkelanjutan Pelatihan & dukungan Penilaian kinerja Penghargaan, pengakuan, dan kompensasi

Key Performance Indicators 11/55 Key Performance Indicators Sebagai alat untuk mengukur keberhasilan bisnis perusahaan berupa parameter secara finansial maupun non-finansial untuk menentukan strategi perusahaan di masa yang akan datang. Performance Indicators

Penilaian Kinerja Melibatkan : 12/55 Penilaian Kinerja Melibatkan : Penetapan standar kerja. 1 Menilai relatif kinerja karyawan dengan standar tersebut. 2 Memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi dia untuk menghilangkan kekurangan kinerja atau terus melakukan kelebihan kinerja. Menentukan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria untuk penilaian Menentukan kebijakan penilaian kinerja; kapan dilakukan penilaian, seberapa sering dilakukan penilaian, dan siapa yang seharusnya menilai karyawan Penilai mengumpulkan data mengenai kinerja karyawan Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan Membuat keputusan dan mencatat/menyimpan hasil penilaian 3

Tujuan Penilaian Kerja 13/55 Tujuan Penilaian Kerja Penilaian kinerja yang efektif dapat membantu organisasi untuk mencapai tujuannya. Stategis Penilaian kinerja dapat membantu manajemen dalam penentuan pengambilan keputusan menyangkut gaji, bonus, penempatan. Administratif Penilaian kinerja sebagai dasar pengembangan karir dan kompetensi karyawan. Pengembangan Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara atasan dan bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan Komunikasi

Alasan Pentingnya Penilaian Kinerja 14/55 Alasan Pentingnya Penilaian Kinerja 1. Mengidentifikasi tingkat prestasi terakhir yang telah dicapai oleh bawahan. 2. Mengidentifikasikan kekurangan maupun kelebihan yang dimiliki bawahan. 3. Dasar untuk memberikan penghargaan kepada bawahan dalam kaitannya dengan kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi. 4. Memotivasi bawahan agar berprestasi dengan baik lagi. 5. Mengidentifikasikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi bawahan. 6. Mengidentifikasi potensi yang dimiliki oleh bawahan yang belum dikembangkan atau dimanfaatkan. 7. Sebagai bahan informasi bagi perencanaan karir.

Langkah-langkah dalam Penilaian Kinerja 15/55 Langkah-langkah dalam Penilaian Kinerja Mendefinisikan pekerjaan Memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda setuju pada tugasnya dan standar kerjanya? 1 Appraisal Performance Menilai kinerja Membandingkan kinerja aktual bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan, hal ini biasanya melibatkan beberapa jenis bentuk rating. Memberikan umpan balik Membahas kinerja bawahan dan kemajuan, dan membuat rencana untuk setiap pembangunan yang dibutuhkan. 2 3

Tool Penilaian 1 Graphic Rating Scale 4 MBO 2 Alternation Ranking 5 16/55 Tool Penilaian 1 Graphic Rating Scale 4 MBO 2 Alternation Ranking 5 BARS 3 Critical Incident Method

Isi dari Penilaian Kerjasama Sikap Inisiatif Prestasi kerja 17/55 Isi dari Penilaian Prestasi kerja Tanggung jawab Kepemimpinan Kreativitas Sikap Kerjasama Inisiatif

18/55 Graphic Rating Scales Skala yang berisi daftar sejumlah ciri-ciri & berbagai kinerja untuk setiap karyawan. Karyawan tersebut kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang menggambarkannya dengan tepat dan dimana tingkatan kinerjanya untuk masing-masing sifat yang dimiliki.

Alternation Ranking Record 19/55 Alternation Ranking Record Ranking karyawan dari yang terbaik sampai terburuk pada sifat tertentu, memilih tertinggi, sampai terendah, sampai semua peringkat.

Perbandingan Berpasangan 20/55 Perbandingan Berpasangan Melakukan penilaian dengan membandingkan karyawan satu dengan yang lainnya.

21/55 Kejadian Kritis Atasan memberikan kejadian-kejadian kritis baik hal positif maupun negatif dari perilaku karyawan.

22/55 MBO Suatu metode dengan melibatkan penetapan tujuan – tujuan terukur yang spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat. Program penilaian dan penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang kompherensif dan formal terdiri dari enam langkah : Menetapkan tujuan organisasi. Menetapkan tujuan departemen. Membahas tujuan departemen. Mendefinisikan hasil yang diharapkan. Maninjau kinerja. Memberikan umpan balik.

Behaviorally Anchored Rating Scales(BARS) 23/55 Behaviorally Anchored Rating Scales(BARS) Dikembangkan atas dasar pendekatan insiden kritis—dirancang untuk menentukan secara spesifik berbagai dimensi kinerja melalui pengembangan behavioral anchors yang terkait dengan berbagai tingkat kinerja. 1. Ukuran yang lebih akurat. Keuntungan Metode BARS 2. Standar yang lebih jelas 3. Umpan balik. 4. Dimensi independen. 5. Konsistensi.

Langkah-langkah Penyusunan BARS 24/55 Langkah-langkah Penyusunan BARS 1. Membuat kejadian kritis 2. Mengembangan dimensi kinerja 3. Mengalokasikan kembali dimensi kejadian 4. Membuat skala kejadian 5. Mengembangkan perangkat akhir

Contoh penggunaan BARS 25/55 Contoh penggunaan BARS Kasus : Kasir Departement Store Wawasan penelitian, para peneliti telah mengumpulkan kejadian kritis kemudian mengelompokkannya ke dalam delapan dimensi kinerja : Pengetahuan dan penilaian. Kehati – hatian. Keterampilan dalam hubungan antar manusia. Keterampilan dalam pelaksanaan pendaftaran. Keterampilan dalam pengepakan. Kemampuan mengorganisasikan pekerjaan pemeriksaan. Keterampilan dalam transaksi keuangan. Kemampuan mengamati.

26/55

Keuntungan & Kerugian Alat Penilaian 27/55 Keuntungan & Kerugian Alat Penilaian 27

Pengawasan kinerja elektronik (EPM) : 28/55 Pengawasan kinerja elektronik (EPM) : EPM Sebuah sistem yang menggunakan tehnologi jaringan komputer. Sistem ini berfungsi membantu para manager untuk mengakses komputer dan telepon para pegawainya. Sistem ini memungkinkan para manager untuk memonitor tingkat, akurasi, dan penghabisan waktu bekerja secara online. Memungkinkan atasan mengawasi secara elektronik sejumlah data yang terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari dan oleh karena itu, sehingga atasan dapat mengawasi kinerja bawahannya

Performance Pro (Alat Penilaian Kinerja Online) 29/55 Performance Pro (Alat Penilaian Kinerja Online) Di desain oleh HR Professional. Digunakan oleh perusahaan- perusahaan kecil sampai menengah yang membutuhkan solusi terpusat untuk mempersingkat dan meningkatkan pegawai. Alat managemen kinerja pegawai yang kuat dan lengkap. Alat ini fleksibel dan mudah digunakan untuk solusi evaluasi kinerja dan perkembangan pegawai.

30/55 Contoh :

Berhubungan dengan Masalah Penilaian 31/55 Berhubungan dengan Masalah Penilaian Ada sebuah contoh tentang pegawai NASA yang menyelundupkan sebuah pistol ke pusat angkasa. Setelah berbicara dengan supervisornya selama beberapa menit, dia berkata kepadanya bahwa supervisor adalah orang yang akan membuatnya dipecat. Kemudian dia membunuhnya. Dari contoh tersebut, anda dapat melihat bahwa beberapa hal yang manager lakukan lebih penuh dengan bahaya daripada menilai kinerja bawahanya. Pegawai pada umumnya sangat optimis tentang rating mereka seperti apa, karena itu adalah cara untuk mengetahui kenaikan gaji mereka, karir, dan ketenangan pikiran. Tetapi, menilai kinerja itu tidak mudah.

Leniency or strictness 32/55 Masalah Tehnik Penilaian & Solusinya Masalah Penilaian Potensi: Skala rating tipe grafis mudah terkena beberapa masalah, seperti: 1 4 Unclear Standards Leniency or strictness 2 5 Bias Halo effect 3 Central Tendency

Unclear Standards Masalah Penyelesaian 33/55 Unclear Standards Scala rating grafis tampak objektif. Tetapi, kemungkinan hasil penilaianya tidak adil, karena sifat dan derajat kebaikan ambigu. Contohnya, supervisor yang berbeda mungkin menentukan kinerja “good” , kinerja “cukup”, dan lain-lain. Masalah Masukkan ungkapan deskriptif pada form yang mendefinisikan atau mengilustrasikan masing-masing sifat. Penyelesaian

Hallo Effect Masalah Penyelesaian 34/55 Hallo Effect Para ahli mendefinisikan halo effect sebagai “pengaruh dari kesan umum penilai pada penilaian spesifik kualitas orang yang dinilai. Contohnya, supervisor sering menilai pegawai yang tidak ramah lebih rendah pada semua sifat, daripada hanya “akur dengan yang lain”. Masalah Sadar akan masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya. Penyelesaian

Central Tendency Masalah Penyelesaian 35/55 Central Tendency Central tendency berarti bahwa rating rata-rata semua pegawai. Beberapa supervisor cenderung berada di tengah ketika memberikan skala rating. Contohnya, jika tingkat skala rating antara 1 sampai 7, mereka cenderung menghindari skala tinggi dan rendah. Mereka akan menilai kebanyakan orang di skala tengah antara 3 dan 5. Masalah Ranking para pegawai sebagai ganti penggunaan skala rating grafis dapat mengurangi masalah, karena ranking berarti anda tidak dapat menilai rata-rata mereka semua. Penyelesaian

Leniency or Strictness 36/55 Leniency or Strictness Para supervisor lainya cenderung menilai semua bawahanya secara konsisten antara tinggi dan rendah. Masalah ini khususnya sederhana dengan skala rating grafis. Disisi lain, ranking memaksa supervisor memisahkan antara performer tinggi dan rendah. Masalah Untuk para atasan merekomendasikan supervisor agar menghindari memberikan semua pegawainya rating tinggi dan rendah. Menyelenggarakan distribusi yang mengatakan tentang 10% orang seharusnya dirating “excellent”, 20% “good” dan seterusnya. Penyelesaian

Recency Effect Masalah Kumpulkan kejadian kritis sepanjang tahun. 37/55 Recency Effect Ini berarti membiarkan apa yang pegawai telah lakukan baru-baru ini membutakan anda terhadap kinerja apa yang mereka telah lakukan sepanjang tahun. Masalah Kumpulkan kejadian kritis sepanjang tahun. Penyelesaian

38/55 Bias Jumlah hal-hal yang dapat menimbulkan bias selama penilaian tak terbatas. Ada penelitian yang fokus pada kepribadian penilai. Penilai yang memberi nilai tinggi pada “sifat mendengarkan kata hati” cenderung memberikan temanya penilaian yang rendah. Pada satu penelitian, rating penilaian kinerja diperoleh untuk tujuan administratif, seperti kenaikan gaji atau promosi. Rating kinerja menjelaskan kualitas hubungan personal antara bos dan pegawai. Hubungan yang baik cenderung menciptakan pengalaman penilaian yang baik, begitu juga sebaliknya hubungan yang buruk.

Cara Hindari Masalah Penilaian 39/55 Cara Hindari Masalah Penilaian 1 Belajar dan memahami potensi masalah, dan solusi untuk masing-masing. 2 Gunakan alat penilaian yang tepat. Setiap alat memiliki pro dan kontra sendiri. 3 Melatih supervisor untuk mengurangi kesalahan penilaian seperti halo, keringanan, dan tendensi sentral. 4 Apakah penilai mengkompilasi insiden kritis positif dan negatif yang terjadi.

5 aturan untuk penilaian yang efektif 40/55 5 aturan untuk penilaian yang efektif 1. Mengetahui masalah 2. Gunakan alat penilaian yang tepat 3. Menjaga diary penilaian 4. Dapatkan perjanjian dari rencana 5. Bersikap adil

41/55 Peraturan penilaian Perusahaan mendasarkan penilaian pada pengamatan pengawasan subjektif. Itu tidak mengelola dan mencetak penilaian dalam mode standard. Dua dari tiga evaluator pengawas tidak memiliki kontak harian dengan karyawan.

Yang berhak memberikan penilaian 42/55 Yang berhak memberikan penilaian Immediate Supervisor Peers 360 degree Feedback Rating Commitee Subordinates Self Rating

43/55 Bukti Berdasarkan HR Perlukah kita menyarankan feedback yang membangun?? PERLU, karena bukti-bukti menyarankan mengenai penilaian seseorang bawahan, bila digunakan dengan baik akan menghasilkan hasil yang mengesankan. Ada pepatah “Manager Whose Initial Levels Of Performance Was Low”. Jenis feedback yang sering digunakan yaitu “360 degree feedback” karena mencakup semua orang/departemen dalam perusahaan.

Contoh 360 degree Feedback 44/55 Contoh 360 degree Feedback

SATISFACTORY – PROMOTABLE SATISFACTORY - NOT PROMOTABLE 45/55 Penilaian Interview Dibagi menjadi 2 Tipe : SATISFACTORY – PROMOTABLE SATISFACTORY - NOT PROMOTABLE

Cara melakukan penilaian dengan Interview 46/55 Cara melakukan penilaian dengan Interview 1. Berbicara dengan Data yang Obyektif 2. Jangan Terlalu Personal 3. Anjurkan Orang yang Diwawancarai untuk Bicara 4. Kesepakatan

Contoh Form Checklist Penilaian Interview 47/55 Contoh Form Checklist Penilaian Interview

Penilaian Interview Bagaimana untuk mengkritik bawahan 48/55 Penilaian Interview Bagaimana untuk mengkritik bawahan Lakukan dengan cara yang memungkinkan seseorang mempertahankan nya martabat dan rasa berharga. Mengkritik secara pribadi, dan melakukannya secara konstruktif. Hindari sekali-a-tahun "broadsides kritis" dengan memberikan umpan balik setiap hari, sehingga tinjauan formal tidak mengandung kejutan. Jangan pernah berkata orang itu "selalu" salah Kritik harus obyektif dan bebas dari bias pribadi pada bagian Anda. Bagaimana untuk memastikan wawancara mengarah ke peningkatan kinerja Jangan membuat bawahan merasa terancam selama wawancara. Berikan bawahan kesempatan untuk mempresentasikan nya ide-ide dan perasaan dan untuk mempengaruhi jalannya wawancara. Apakah supervisor membantu dan konstruktif melakukan wawancara. Menawarkan bawahan dukungan yang diperlukan untuk pengembangan dan perubahan.

Bagaimana menangani peringatan tertulis resmi 49/55 Bagaimana menangani peringatan tertulis resmi Tujuan dari peringatan tertulis Mengguncang karyawan Anda keluar dari kebiasaan buruk. Membantu Anda mempertahankan rating, baik untuk bos sendiri dan (jika diperlukan) ke pengadilan.? Peringatan tertulis harus: Mengidentifikasi standar yang karyawan dinilai. Membuat jelas karyawan yang menyadari standar. Tentukan kekurangan relatif terhadap standar. Menunjukkan peluang sebelum karyawan untuk koreksi.

Bagaimana Membela Diri Dari Bawahan 50/55 Bagaimana Membela Diri Dari Bawahan Mortimer Feinberg menyarankan : Mengakui bahwa tindakan membela diri adalah NORMAL. Jangan pernah menyerang balik orang yang mempertahankan diri. Menunda Action. Mengakui keterbatasan diri.

Menggunakan IT untuk Manajemen Kinerja 51/55 Menggunakan IT untuk Manajemen Kinerja Menetapkan tujuan keuangan & non keuangan masing2 tim Menginformasikan semua karyawan tentang tujuan mereka Gunakan perangkat lunak IT-scorecard Mengambil tindakan korektif sekaligus

Bagaimana Meningkatkannya? 52/55 Bagaimana Meningkatkannya? Meningkatkan dengan menggunakan HRIS: TRW kinerja baru 03 02 01 WEB BASED ONLINE FORM PAGES ONLINE SYSTEM

Jalur pengembangan karir karyawan 53/55 Jalur pengembangan karir karyawan Job enlargement = karyawan diberikan tugas & tanggung jawab yang baru, misalnya sebagai pimpro projek. Transfer = penugasan karyawan pada posisi yang berbeda dalam level yang setara. Promosi = penugasan karyawan pada posisi yang lebih tinggi. Downward move = penugasan karyawan pada posisi yang membutuhkan sedikit tanggung jawab dan otoritas. Job rotation = karyawan diberikan serangkaian posisi/fungsi kerja untuk peningkatan wawasan karyawan, misalnya management trainee.

55/55 Terima kasih,