Pengukuran kinerja supply chain (PKSc) Oleh : Elly Ismiyah, ST., MT.

Konsep Supply Chain Excellence Penyesuaian terhadap Perubahan strategi Keseimbangan matrik & tujuan performansi Mendukung strategi bisnis organisasi Supply Chain Excellence Fokus pada tujuan operasional Memastikan praktek SC sesuai strategi Peran manajer supply chain Memfokuskan sumber daya

Pengukuran kinerja SC Fungsi pengukuran kinerja: Melakukan monitoring dan pengendalian Mengkomunikasikan tujuan organisasi ke fungsi-fungsi pada SC Mengetahui dimana posisi suatu organisasi relatif terhadap pesaing maupun tujuan yang hendak dicapai Menentukan arah perbaikan untuk menciptakan keunggulan dalam bersaing Sistem pengukuran kinerja SC harus memiliki alat ukur yang bisa digunakan untuk memonitor kinerja secara bersama-sama antara satu organisasi dengan organisasi lainnya pada sebuah SC

Pengukuran kinerja SC Hanfield dan Nichols, 2002 menyatakan bahwa suatu sistem pengukuran kinerja dikatakan efektif jika: menyediakan dasar untuk memahami sistem mempengaruhi tingkah laku sistem secara keseluruhan menyediakan informasi mengenai hasil dari usaha sistem kepada anggota supply chain dan stakeholder di luar perusahaan Harus bersifat “actionable”,  tidak hanya mengidentifikasi tetapi juga mengeliminasi penyebab permasalahan operasional supply chain

pengukuran kinerja supply chain adalah Pengukuran kinerja SC pengukuran kinerja supply chain adalah suatu siklus yang terdiri dari identifikasi masalah, memahami akar penyebab masalah, merespon dengan tindakan yang korektif, dan secara kontinyu memvalidasi data, proses, dan tindakan (Lee dan Amaral, 2002) Gambar Siklus Pengukuran Kinerja Supply Chain (Lee dan Amaral, 2002)

Struktur sistem pengukuran kinerja Suatu sistem pengukuran kinerja biasanya mengandung (Melnyk, dkk, 2004) : Individual metrics Metric sets Overall performance measurement systems Individual metrics berada pada tingkat paling bawah dengan cakupan yang paling sempit Metrik : suatu ukuran yang bisa diverifikasi, diwujudkan dalam bentuk kuantitatif ataupun kualitatif, dan didefinisikan terhadap suatu titik acuan tertentu

Agar suatu metrik bisa efektif : Harus diwujudkan dalam bentuk yang masuk akal dan dimengerti dengan baik oleh mereka yang menggunakan Harus value-based : dikaitkan dengan bagaimana organisasi menciptakan value ke pelanggan atau memenuhi kepentingan stakeholder yang lain Harus bisa menangkap karakteristik atau hasil dalam bentuk numerik maupun nominal Sedapat mungkin tidak menciptakan konflik antar fungsi pada suatu organisasi Harus bisa melakukan destilasi terhadap data yang banyak tanpa kehilangan informasi yang terkandung di dalamnya

Jumlah metrik pada sebuah sistem pengukuran kinerja bisa cukup banyak Untuk menghindari tumpang tindih atau kerancuan antar metrik, dapat digunakan metric definition template sbb:  Atribut Penjelasan Nama Gunakan nama metrik yang tepat Tujuan Harus jelas hubungan antara metrik dg tujuan organisasi Target Perlu target sebagai benchmark Formula Perlu formula yang jelas bagaimana nilai kinerja diperoleh Satuan Perlu definisi satuan metrik tersebut Frekuensi Frekuensi pengukuran perlu didefinisikan Sumber Data Sumber data pengukuran perlu didefinisikan Pemilik (owner) Pihak yang bertanggung jawab untuk mengukur

Menurut Melnyk, dkk (2004) metrik bisa diklasifikasikan berdasar fokus dan waktu (tense) A. Berdasarkan fokus Metrik bisa berfokus pada kinerja finansial maupun operasional Metrik operasional mengukur kinerja dalam satuan waktu, output, dsb Banyak proses dalam SC yang memang lebih baik diukur dalam satuan non-finansial : Lead time dan waktu setup diukur dalam satuan waktu Tingkat persediaan diukur dalam unit Kualitas sebuah proses diukur dalam prosentase output yang di luar batas spesifikasi

Biaya lembur per jam orang (untuk memprediksi kekurangan anggaran) A. Berdasarkan waktu (tense) Metrik bisa digunakan untuk mengukur kinerja masa lalu atau memprediksi kinerja masa mendatang (predictive metrics) Tipologi metrik menurut atribut fokus dan tense Metric Tense Outcome Predictive Return on Assets (ROA) Biaya lembur per jam orang (untuk memprediksi kekurangan anggaran) Lead Time Jumlah sub-proses dan setup (untuk memprediksi lead time) Financial Metric Focus Operational

Kumpulan beberapa metric membentuk metric sets yang diperlukan untuk memberikan informasi kinerja sebuah sub sistem Ex: metrik set untuk persedian, terdiri dari individual metrik: Ongkos simpan Tingkat perputaran Utilisasi sumberdaya yang terkait, dsb Pada level tertinggi kita memiliki sistem pengukuran kinerja secara keseluruhan yang menjadi alat untuk menciptakan kesesuaian (alignment) antara metric sets dengan tujuan strategis organisasi

Pendekatan proses dalam PKSC Menurut Chan & Li (2003) Pendekatan PKSC berdasarkan proses sejalan dengan hakekat dari SCM dan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap perbaikan berkesinambungan Proses adalah kumpulan aktivitas yang melintasi waktu dan tempat, memiliki awal, akhir, dan input maupun output yang jelas Hakekat SCM adalah mendorong terjadinya integrasi antar fungsi Pendekatan proses pada PKSC memungkinkan kita untuk mengidentifikasi masalah pada suatu proses sehingga bisa mengambil tindakan koreksi sebelum masalah meluas

Tujuh langkah merancang sistem pengukuran kinerja berdasarkan proses (Chan & Li, 2003): Identifikasi dan hubungkan semua proses yang terlibat (di dalam maupun luar organisasi) Definisikan dan batasi proses inti Tentukan misi, tanggung jawab, dan fungsi dari proses inti Uraikan dan identifikasi sub-proses Tentukan tanggung jawab dan fungsi sub-proses Uraikan lebih lanjut sub-proses menjadi aktivitas Hubungkan target antar hirarki mulai dari proses sampai ke aktivitas

Performance of Activity (POA) Diusulkan oleh Chan & Li (2003) Adalah model yang digunakan untuk mengukur kinerja aktivitas yang menjadi bagian dari proses dalam SC Kinerja aktivitas diukur dalam dimensi : Ongkos 5. Produktivitas Waktu 6. Utilisasi Kapasitas 7. Outcome Kapabilitas Reliabilitas Ketersediaan Fleksibilitas

Model SCOR (Supply Chain Operations Reference) Model acuan dari operasi supply chain yang mengintegrasikan tiga elemen utama dalam manajemen Bussiness process reengineering  Menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini (as is) dan mendefinisikan proses yang diinginkan (to be) Benchmarking  Mendapatkan data kinerja operasional dari perusahaan sejenis Process measurement  Berfungsi untuk mengukur, mengendalikan, dan memperbaiki proses-proses SC

SCOR membagi proses-proses menjadi 5 proses inti, yaitu : Plan : proses yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan untuk menentukan tindakan terbaik dalam memenuhi kebutuhan pengadaan, produksi, dan pengiriman Source : proses pengadaan barang maupun jasa untuk memenuhi permintaan Make : proses untuk mentransformasi bahan baku / komponen menjadi produk yang diinginkan pelanggan Deliver : proses untuk memenuhi permintaan terhadap barang maupun jasa Return : proses pengembalian atau menerima pengembalian produk karena berbagai alasan

Lima proses inti SC pada SCOR

Hirarki SCOR SCOR memiliki tiga hirarki proses yang menunjukkan bahwa SCOR melakukan dekomposisi proses Tiga level tersebut : Level 1, level tertinggi yang mendefinisikan lima proses inti Level 2, dikatakan sbg configuration level “as is” & “to be” Level 3, dinamakan process element level Dengan melakukan analisis dan dekomposisi proses, SCOR mampu: mengukur kinerja SC secara obyektif berdasarkan data yang ada Mengidentifikasi dimana perbaikan perlu dilakukan untuk menciptakan keunggulan bersaing Perlu usaha yang tidak sedikit untuk mengimplementasikan SCOR

Metrik pada Model SCOR SCOR menggunakan beberapa dimensi umum yaitu : Reliability Responsiveness Flexibility Cost, dan Asset Metrik dikelompokkan menjadi Customer-facing : penting bagi pelanggan Internal-facing : penting untuk memonitoring internal tetapi tidak langsung menjadi perhatian pelanggan

Performance metrics level 1 Performance Attribute Customer-Facing Internal-Facing Reliability Responsiveness Flexibility Cost Assets Delivery Performance X Fill Rate Perfect order fulfillment Order fulfillment lead time Supply chain-response time Production flexibility Supply Chain management cost Cost of goods sold Value-added productivity Warranty cost or return processing cost Cash to cash cycle time Inventory days of supply asset turns

Benchmarking Kinerja Benchmarking adalah membandingkan proses maupun kinerja suatu organisasi relatif terhadap proses maupun kinerja perusahaan referensi (best in class) Bertujuan untuk : mengetahui dimana posisi perusahaan relatif terhadap kompetitor atau perusahaan acuan Mengidentifikasi pada aspek mana perusahaan lebih baik dan pada aspek mana membutuhkan perbaikan Dari beberapa studi menunjukkan bahwa perusahaan yang tergolong best in class memiliki kinerja supply chain ayang secara signifikan lebih bagus dibanding perusahaan rata-rata

Sumber: Supply chain council Metrik Penjelasan Best in Class Rata-rata Delivery performance % order terkirim sesuai jadwal 93% 69% Fill rate by line item % jumlah permintaan dipenuhi tanpa menunggu, diukur tiap jenis produk (line item) 97% 88% Perfect order fulfillment % oreder yang terkirim komplit dan tepat waktu 92,4% 65,7% Order fulfillment lead time Waktu antara pelanggan memesan sampai pesanan diterima 135 hari 225 hari Warranty cost as % of revenue % pengeluaran untuk warranty terhadap nilai penjualan 1,2% 2,4% Inventory days of supply lamanya persediaan cukup untuk memenuhi kebutuhan kalau tidak ada pasokan lebih lanjut 55 hari 84 hari Cash to cash cycle time waktu antara perusahaan membayar material ke supplier dan menerima pembayaran dari pelanggan untuk produk yang dibuat dari material tersebut 35,6 hari 99,4 hari Asset turns berapa kali suatu asset bisa digunakan untuk memperoleh revenue dan profit 4,7 kali 1,7 kali

Inventory days of supply Inventory days of supply (IDS), yaitu lamanya persediaan cukup untuk memenuhi kebutuhan kalau tidak ada pasokan lebih lanjut. Untuk performansi ini, akan dibedakan antara raw material dan finish good. Contoh : perusahaan rata-rata menyimpan komponen sebanyak 150 unit. Kebutuhan rata-rata per tahun 4.000 unit (250 hari). Berapa IDS ?

Cash-to-cash cycle time Cash-to-cash cycle time, yaitu waktu antara perusahaan membayar material ke supplier dan menerima pembayaran dari pelanggan untuk produk yang dibuat dari material tersebut Cash-to-cash cycle time = inventory days of supply + average days of account receivable – average days of account payable Average days of account receiveable : adalah ukuran seberapa cepat pelanggan membayar barang yang sudah diterima Average days of account payable : adalah ukuran seberapa cepat perusahaan membayar ke pemasok untuk material/komponen yang sudah diterima

Contoh : Nilai penjualan selama 30 hari adalah Rp. 300 juta Account receivable pada akhir bulan Rp. 60 juta Nilai persediaan akhir bulan Rp. 120 juta Cost of sales besarnya 60% dari nilai penjualan Account payable di akhir bulan Rp. 45 juta

Jawab Nilai penjualan per hari Rp. 10 juta (300 juta/30 hari) Account receivable adalah 6 hari (60 juta/10 juta per hari) Cost of sales per hari 60% x Rp. 10 juta = 6 juta Account payable adalah 7,5 hari (45 juta/6 juta per hari) Inventory days of supply adalah 20 hari (120 juta/6 juta per hari) Sehingga cash-to-cash cycle time = 20 + 6 – 7,5 = 18,5 hari