MANAJEMEN OPERASI PROGRAM S1 MANAJEMEN 2009

Bacaan utama: 1. Pangestu Subagyo, Manajemen Operasi BPFE, Yogyakarta Bacaan utama: 1. Pangestu Subagyo, Manajemen Operasi BPFE, Yogyakarta. 2. Roberta S Russell Bernard W Taylor III OPERATIONS MANAGEMENT Multi Media Version, Third Edition Prentice Hall, 2000

Tambahan: Mark D Hanna, W Rocky Newman, Integrated Operations Management and Adding Value for Customers, Prentice Hall Inc., USA, 2001. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra, Operations Management, Process and Value Chains, Pearson Prentice Hall, eight edition, 2007.

STRATEGI SISTEM PRODUKSI BAGIAN 1 STRATEGI SISTEM PRODUKSI

1 INTRODUKSI

BISNIS Upaya yang terorganisir dari individu maupun lembaga untuk memproduksi dan/atau menjual produk (barang/jasa) yang diperlukan masyarakat guna mendapatkan keuntungan

KEGIATAN BISNIS KEGIATAN BISNIS SD FINANSIAL SD MATERIAL SD MANUSIA SD INFORMASI

kreasi/pembuatan produk guna memperoleh nilai tambah PENGERTIAN MO PRODUKSI kreasi/pembuatan produk guna memperoleh nilai tambah MANAJEMEN OPERASI set aktivitas untuk memperoleh nilai tambah produk melalui transformasi input menjadi output Two additional points: 1. Any activity is an “operation” 2. No company produces only “goods” - service is a greater or lesser part of any product. (Discuss this in more detail later)

FUNGSI OPERASI MATERIAL KARYAWAN PERALATAN BARANG JASA PROSES KONVERSI

BARANG VS. JASA BARANG JASA Dapat dijual kembali Dapat disimpan Kualitas mudah diukur Produksi & pen-jualan terpisah Tak dapat dijual kembali Tak dapat disimpan Kualitas susah diukur Produksi & pen-jualan menyatu

BARANG VS. JASA, lanjutan BARANG JASA Bisa dikirim Tempat fasilitas penting untuk biaya Automasi mudah Produk berujud Bisa disediakan Tempat fasilitas penting untuk kontak pelanggan Automasi sulit Produk tak berujud

SERING RANCU DENGAN KONSEP PRODUKSI UKURAN SESUATU YANG DAPAT DICAPAI PRODUKTIVITAS SERING RANCU DENGAN KONSEP PRODUKSI UKURAN SESUATU YANG DAPAT DICAPAI

PRODUKTIVITAS MATERIAL 2/U PRODUKTIVITAS TKL 1,25/JAM PERBANDINGAN ANTARA OUTPUT DAN INPUTNYA PRODUKTIVITAS = OUTPUT : INPUT OUTPUT PER PERIODE 1.000 UNIT MATERIAL 500 UNIT TKL 800 JAM PRODUKTIVITAS MATERIAL 2/U PRODUKTIVITAS TKL 1,25/JAM

PERBANDINGAN ANTARA AKTUAL DAN NORMATIF

PROBLEM PENGUKURAN Kualitas mungkin berubah sementara kuantitas tetap Unsur eksternal bisa jadi penyebab kenaikan/penurunan produktivitas Unit presisi dari pengukuran mungkin tidak terpenuhi

Variabel Produktivitas Tenaga kerja, penyumbang sekitar 10% kenaikan tahunan Modal, penyumbang sekitar 32% kenaikan tahunan Manajemen, penyumbang sekitar 52% kenaikan tahunan

Variabel kunci peningkatan produktivitas tenaga kerja Pendidikan yang cukup Prasarana (sosial) yang cukup Peningkatan kemampuan (skill) terkait dengan perubahan teknologi

Produktivitas Servis Biasanya padat TK Sering diproses individual Kadang diperlukan profesioal untuk melaksanakannya Kadang sulit dimekanisasi Evaluasi kualitas tidak mudah

2 STRATEGI OPERASI

TANTANGAN MO Fokus lokal atau nasional Pengiriman kelompok DAHULU SEKARANG Fokus lokal atau nasional Pengiriman kelompok Pembelian termurah Pengembangan produk lama Produk standar Spesialisasi job Fokus global Just-in-time Patner rantai pasokan Pengembangan produk cepat, kerja sama Kustomisasi massa Kerja tim, pember-dayaan karyawan

Pengurangan biaya (TKL, dsb) Peningkatan rantai pasokan Alasan Operasi Global Tangible Intangible Pengurangan biaya (TKL, dsb) Peningkatan rantai pasokan Memperoleh produk lebih baik Mendapat pasar baru Peningkatan operasional Menjawab tantangan global

Operasi Global Bisnis Internasional – transaksi lintas batas Bisnis Multinasional – fasilitas bisnis di lebih dari satu negara Bisnis Global – operasi terintegrasi dari beberapa negara dan melihat dunia sebagai pasar tunggal Bisnis transnational – mencari kombinasi dari benefit efisiensi skala global dengan benefit pertanggung-jawaban lokal

Pencapaian Operasi Global 4 pertimbangan Desain produk global Desain proses & teknologi global Analisis lokasi pabrik global Perhatikan etika dan budaya

Gambaran kondisi organisasi bisnis pada waktu yang akan datang VISI Gambaran kondisi organisasi bisnis pada waktu yang akan datang

MISI Apakah yang ingin dilakukan oleh organisasi bisnis dan bagaimana organisasi bisnis tersebut menyusun perencanaan untuk melaksanakan apa yang ingin dilakukannya

STRATEGI Bagaimana kita akan mencapai ke sana (visi)

DEFINISIKAN TUGAS UTAMA PENILAIAN KOMPETENSI INTI FORMULASI STRATEGI DEFINISIKAN TUGAS UTAMA PENILAIAN KOMPETENSI INTI TENTUKAN: ORDER QUALIFIER dan ORDER WINNER

KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI MANAJEMEN OPERASI: DIFERENSIASI KUALITAS FLEKSIBILITAS - BIAYA RENDAH - KECEPATAN RESPON

3 MANAJEMEN KUALITAS

DEFINISI KUALITAS Fitur dan karakteristik produk yang mempengaruhi kepuasan pelanggan, cocok untuk digunakan Pengguna: Apa kata pelanggan Produsen: Sejauh mana produk sesuai dengan spesifikasi desain Produk: Peringkat karakteristik produk yang terukur

Dimensi kualitas barang: Performance Features: ciri utama, keistimewan Reliability, bekerja sesuai ketentuan, waktu dll Conformance: sesuai standar Durability: umur ekonomis Srvieability Aesthetics: tampak, perasaan, suara,bau, rasa Safety Persepsi lain, a.l. misal karena merk, advertensi

Dimensi kualitas jasa: Tume & timeliness: waktu tunggu,wakti pelayanan, cepat? Completeness: yang diminta customer siap, ada? Courtesy: pelayanan menghormati, sopan nyaman, sopan, sikapnya baik Consistency: service selalu baik? Accessibility dan convenience: mudah dicari/ dihubungi? Accuracy:teliti: pelayanannya cermat Responsiveness: tanggapan perusahaan setiap customer ada masalah, menanggapi keluhan

PENDEKATAN PRODUK AKHIR PENDEKATAN KUALITAS PENDEKATAN BAHAN BAKU PENDEKATAN PROSES PENDEKATAN PRODUK AKHIR

EVOLUSI MANAJEMEN KUALITAS Operator Mandor Inspektur Pengendalian Kualitas Statistikal (SQC) Total Quality Control (TQC) Total Quality Management (TQM)

AKTIVITAS MANAJEMEN KUALITAS Desain Kualitas Pengendalian Kualitas TEKNOLOGI, SDM, DAN ORGANISASI KUALITAS JASA Analisis Gap (analisis perbedaan antara harapan pelanggan dan kenyataan yang diterima pelanggan)

BIAYA KUALITAS PREVENTION COST APPRAISAL COST INTERNAL FAILURE COST EXTERNAL FAILURE COST

Biaya perencanaan kualitas Biaya training karyawan PREVENTION COST Biaya perencanaan kualitas Biaya desain produk Biaya Pemrosesan Biaya training karyawan Biaya informasi

Biaya peralatan pengetesan APPRAISAL COST Biaya inspeksi Biaya pengetesan Biaya peralatan pengetesan Biaya operator

INTERNAL FAILURE COST Biaya avfal Biaya pengerjaan kembali Biaya kegagalan proses Biaya waktu perbaikan Biaya penurunan kualitas

Biaya komplain pelanggan Biaya pengembalian produk Biaya klaim garansi EXTERNAL FAILURE COST Biaya komplain pelanggan Biaya pengembalian produk Biaya klaim garansi Biaya liabilitas Biaya kehilangan pelanggan

BIAYA KUALITAS Biaya Kualitas (100%) Total Biaya Kualitas Biaya Minimal Biaya Pencegahan Biaya Kegagalan Kondisi Optimal Kualitas (100%)

PENGUKURAN & PELAPORAN Gunakan index pengukuran biaya kualitas Index TKL Index biaya Index penjualan Index produksi

DATA BIAYA KUALITAS 2001 2002 3003 2004 2005 Prev. Cost 800 1,300 3,500 6,780 10,000 App. Cost 1,100 2,750 4,150 8,800 12,400 Int. F. Cost 9,800 6,550 3,000 2,400 1,200 Ext. F. Cost 9,900 7,100 4,100 2,250 900 Total BK 21,600 17,700 14,750 20,230 24,500

PROPORSI BIAYA KUALITAS Prev. Cost 3.70% 7.34% 23.73% 33.51% 40.82% App. Cost 5.09% 15.54% 28.14% 43.50% 50.61% Int. F. Cost 45.37% 37.01% 20.34% 11.86% 4.90% Ext. F. Cost 45.83% 40.11% 27.80% 11.12% 3.67% Total BK 100%

INDEX BIAYA KUALITAS 2001 2002 3003 2004 2005 Penjualan 59,200 91,200 94,400 97,600 99,200 HP Produksi 37,000 57,000 59,000 61,000 62,000 Total BK 21,600 17,700 14,750 20,230 24,500 QSI 36.49% 19.41% 15.63% 20.73% 24.70% QMI 58.38% 31.05% 25.00% 33.16% 39.52%

IDENTIFIKASI PROBLEM KUALITAS: DISTRIBUSI PARETO

IDENTIFIKASI PROBLEM KUALITAS: DIAGRAM SEBAB AKIBAT MGT MAT TKL PRODUK RUSAK DLL MSN TEK

FENOMENA MANAJEMEN KUALITAS: Q vs. q Q: orientasi proses q: orientasi output

4 SQC

Statistical Process Control (SPC) Mengukur kinerja proses Menggunakan model mathematis (statistik) Meliputi pengumpulan, organisasi, dan interpetasi data Tujuan; memperoleh sinyal statistikal ketika terdapat penyimpangan Penggunaan: Kendali proses produksi Pemeriksaan sampel produk

Pengendalian Kualitas Statistikal SQC Process Control Acceptance Sampling Variables Attributes

Prosedur Peta Kendali Ambil 25 s/d 30 sampel (n=4 atau 5) dari proses yang stabil dan hitung rata-ratanya Hitung rata-rata total, tentukan batas kendali dan hitung batas atas dan bawah. Gambarkan (peta kendali) dan tentukan apakah ada yang berada di luar kendali Teliti pola penyimpangannya dan cari penyebabnya Tambahkan sampel dan lihat lagi peta kendali yang baru

R Chart Peta kendali tipe variabel. Skala interval atau rasio dari data numerik Menunjukkan kisar sampel sepanjang waktu (Perbedaan antara nilai terkecil dan terbesar) Memonitor variabilitas dalam proses Contoh: Menghitung kisar sampel berat produk (kopi, deterjen, dsb)

p Chart Peta kendali tipe atribut. Skala kate-gorial (bagus – jelek; normal – cacat) Menunjukkan % dari produk rusak Contoh: Menghitung proporsi produk rusak (kursi, mobil, dsb)

c Chart Peta kendali tipe atribut dengan data kuantitatif berbeda Menunjukkan jumlah unit yang tidak diterima (misal kursi, mobil, dsb) Contoh: Jumlah rusak (cacat) untuk setiap unit produk dari sejumlah sampel

PEMILHAN PETA KENDALI X dan R chart: P Chart: C-Chart: Observasi untuk variabel X chart untuk mean, R chart untuk range P Chart: Observasi untuk atribut yang dapat dikategorikan menjadi dua kondisi Proporsi atau persen kerusakan C-Chart: Observasi untuk atribut yang menghitung kerusakan per unit Contoh serat pecah pada kursi kayu, dsb

Acceptance Sampling Persetujuan antara pembeli dan penjual Prosedur pemeriksaan bahan atau barang Identifikasi: tipe sampel, besar sampel, dan kriteria diterima atau ditolak Langkah operasional Ambil sampel secara random dari sebuah lot atau kelompok produk Teliti setiap aspek dari sampel tersebut Kelompok akan diterima/ditolak berdasar hasil penelitian sampel

AQL & LTPD Acceptable quality level (AQL) Level kualitas untuk lot baik Produsen (pemasok) keberatan bila lot dengan kerusakan lebih kecil dari AQL ditolak Lot tolerance percent defective (LTPD) Level kualitas dari lot jelek Konsumen (pembeli) keberatan bila lot dengan kerusakan lebih besar dari LPTD diterima

Resiko Produsen & Konsumen Resiko Producen () Probabilitas ditolaknya lot bagus Resiko Konsumen (ß) Probabilitas diterimanya lot jelek

DESAIN SISTEM PRODUKSI BAGIAN 2 DESAIN SISTEM PRODUKSI

5 DESAIN PRODUK

OUTPUT YANG MEMPUNYAI FITUR DAN BENEFIT PRODUK ? OUTPUT YANG MEMPUNYAI FITUR DAN BENEFIT

FITUR PRODUK: KUALITAS YANG MELEKAT PADA PRODUK BENEFIT PRODUK: SESUATU YANG DIPEROLEH MELALUI PRODUK

Komponen Produk produk idea kemasan fitur benefit jaminan servis nama

PETA PERSEPTUAL Metoda untuk melihat perbandingan persepsi pelanggan terhadap barang/jasa yang berbeda secara visual

Rasa +++ K J Nutrisi - - - Nutrisi +++ L K Rasa - - -

Produk yang dijual? Menawarkan alat pemuas Contoh P&G tidak menjual deterjen P&G menjual benefit baju yang bersih Pelanggan membeli kepuasan (yang diperoleh melalui produk), bukan produknya sendiri Bisa berujud barang, bisa jasa

PEMBANGKITAN DAN PENGEMBANGAN IDEA Penelitian Murni dan Terapan Penelitian Produk dan Proses Penciptaan/Peniruan Produk

STUDI KELAYAKAN Studi tentang analisis kelayakan teknis, ekonomis, dan komersial (pemasaran dan keuangan)

DEFINISI PRODUK Analisis trade-off faktor produk Penentuan fitur produk Penentuan benefit produk

DESAIN AWAL DESAIN FINAL Desain Bentuk Desain Fungsi Reliabilitas Maintainabilitas DESAIN FINAL Spesifikasi dan gambar rinci Perencanaan proses pertimbangan PLC dan MLC

DESAIN UNTUK MANUFAKTUR Simplifikasi Standarisasi Modularisasi Perakitan Analisis model dan efek kegagalan (fault model and effect analysis/FMEA) Analisis nilai

DESAIN SERVIS Konsistensi Ramah pengguna Robust Mudah dilaksanakan Mudah dicerna pelanggan Biaya efektif Jejaring efektif (front & back office)

Quality Function Deployment Penentuan apa saja yang dapat memuaskan pelanggan Terjemahkan ke dalam desain (teknikal) produk

PRODUCT LIFE CYCLE Penjualan Waktu Maturitas Pertumbuhan Penurunan Introduksi Waktu

MACHINE LIFE CYCLE Produksi normal Percobaan Pemberhentian Waktu

PLC dan MLC Produksi/ Penjualan Waktu

PLC dan MLC JANGKA PANJANG Produksi/ Penjualan Waktu

PERENCANAAN DAN ANALISIS PROSES 6 PERENCANAAN DAN ANALISIS PROSES

STRATEGI PROSES PENENTUAN BAGAIMANA PROSES PEMBUATAN BARANG ATAU PENYEDIAAN JASA TUJUAN PEMENUHAN KEINGINAN KONSUMEN PEMENUHAN PERTIMBANGAN BIAYA PERTIMBANGAN JANGKA PANJANG FLEKSIBILITAS PRODUK DAN VOLUME BIAYA DAN KUALITAS 8

TYPE PROSES menurut nilai tambah proses Manfaat bentuk Manfaat waktu Manfaat tempat Manfaat kepemilikan

TYPE PROSES untuk penyusunan layout pabrik Proses produksi terus menerus Proses produksi terputus-putus

TYPE PROSES untuk kendali kualitas proses TYPE A Setiap tahap proses dapat diperiksa dengan mudah TYPE B Pemeriksaan hanya dapat dilakukan pada tahap tertentu TYPE C Proses produksi asembling TYPE D Perusahaan dengan peralatan proses automatis TYPE E Perusahaan dagang dan jasa

TYPE PROSES untuk route dan penjadwalan proses Produksi per unit Proyek Pesanan Produksi kelompok Produksi sekali saja Produksi berulang dengan pola teratur Produksi berulang tanpa pola teratur Produksi massal Produksi dalam jumlah besar Perhatikan teknologi dan SDM

TYPE PROSES untuk manajemen proses (TRADISIONAL) FOKUS PROSES FOKUS REPETITIF FOKUS PRODUK Continuum 10

URUTAN PROSES TIDAK SELALU SAMA FOKUS PROSES URUTAN PROSES TIDAK SELALU SAMA bank layanan mesin rumah sakit 11

FOKUS PRODUK URUTAN PROSES SELALU SAMA bohlam pabrik kertas minuman ringan 11

FOKUS PROSES KEUNGGULAN Fleksibilitas produk tinggi Peralatan bersifat umum Investasi awal rendah KELEMAHAN Perlu karyawan terlatih (skill tinggi) Perencanaan & pengendalian produksi sulit Pemanfaatan peralatan rendah (5%-25%) 13

FOKUS PRODUK KEUNGGULAN VC/unit lebih rendah Skill TKL rendah tetapi terspesialisasi Perencanaan produksi lebih mudah Pemanfaatan peralatan tinggi (70%-90%) KELEMAHAN Fleksibilitas produk rendah Peralatan bersifat khusus Perlu investasi awal tinggi 18

STRATEGI REPETITIF Layout berbasis garis produksi Proses menggunakan modul, bagian produk yang dibuat terlebih dahulu Modul dapat digunakan untuk berbagai produk Sebutan lain: Assembling/perakitan 14

CONTOH STRATEGI REPETITIF otomotif mesin pengering fast food McDonald’s over 95 billion served 16

PROSES VOLUME FOKUS PROSES KUSTOM MASSA REPETITIF DAERAH MERUGI VARIAN Rendah Sedang Tinggi FOKUS PROSES KUSTOM MASSA Tinggi Kustom Beda modul REPETITIF DAERAH MERUGI FOKUS PRODUK Beda atribut 18

KUSTOM MASSA Merupakan strategi proses baru Jumlah produksi besar varian tinggi Cocok pada permintaan kustom besar Contoh: Sepeda motor, komputer, dsb 18

Pertimbangan dalam analisis dan desain proses Apakah terdapat keunggulan kompetitif (diferensiasi, biaya rendah, dan respon) dalam proses? Apakah proses yang tidak membuat nilai tambah sudah ditiadakan? Apakah proses sudah menyediakan nilai tertinggi bagi pelanggan?

PERENCANAAN PRODUKSI PERAMALAN PRODUKSI PERKIRAAN PRODUKSI

PERENCANAAN PROSES PRODUKSI MINIMAL BELI ATAU BUAT PRODUK RUGI ANALISIS IMPAS BELI ATAU BUAT PRODUK RUGI HENTIKAN ATAU TERUS TEKNOLOGI BARU GANTI ATAU TIDAK

ANALISIS IMPAS Analisis hubungan antara volume, biaya, dan keuntungan PRODUK TUNGGAL Titik impas, Target profit, MS, SDP PRODUK GANDA: Produk > satu macam Pendekatan individual Pendekatan mix

TITIK IMPAS Q* = a/(p – b) TARGET KEUNTUNGAN S = (a + k) : (p – b) RP TC TR Q VC FC IMPAS Q* RP TC TR Q VC FC S

MARGIN OF SAFETY MS = {(S – Q*) : S} x 100% RP TC TR Q VC FC S Q* SHUTDOWN POINT TTU = (a tunai):(p – b) RP TC TR Q VC FC FC tunai FC tunai + VC

Pendekatan Individual Problem: Alokasi FC FC digunakan bersama, harus dialokasikan ke masing-masing produk Pendekatan Mix Problem: Standar Mix Perlu ditentukan perimbangan produk sebagai dasar perhitungan (harga jual dan biaya variabel) mix

BELI ATAU BUAT PERTIMBANGKAN BIAYA RELEVAN CONTOH BIAYA RELEVAN UMUR EKONOMIS HABIS UE BELUM HABIS FC DAPAT DIALIHKAN FC TIDAK DAPAT DIALIHKAN

PRODUK RUGI HENTIKAN ATAU TERUSKAN PRODUKSI PRODUK RUGI

TEKNOLOGI BARU PERLU GANTI TEKNOLOGI BARU?

ANALISIS PROSES SISTEM KERJA KESELURUHAN BAGAN PROSES KARYAWAN BEKERJA PADA TEMPAT TETAP BAGAN GERAK SIMULTAN KARYAWAN BEKERJA DENGAN MESIN BAGAN MANUSIA MESIN KARYAWAN EKERJA BERSAMA BAGAN STAFF

CONTOH BAGAN PROSES SUBYEK: Permintaan pembelian peralatan Jarak (m) Waktu (min) Simbol Deskripsi lðo D Ñ Tulis order ¡ðo Di meja pimpinan 25 ¡ è o Ke pembeli ¡ðn Pelajari ¡ = Operasi; ð = Transportasi; o = Inspeksi; D = Delay/tunda; Ñ = Simpan (gudang) You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

CONTOH BAGAN GERAK SIMULTAN TN KIRI W TN KANAN Taruh botol 1 Ambil label Ambil botol Lem label Pegang botol Pasang label You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN satu karyawan satu mesin Pasang master 3 Digunakan Pasang kertas 2 Tes master Tunggu 10 Cetak automatis Ambil hasil You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

OPTIMASI MESIN/KARYAWAN MESIN/KARYAWAN = SWM/SWK SWM = siklus waktu mesin SWK = siklus waktu karyawan

CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN satu karyawan dua mesin MESIN I MESIN II Ambil hasil 1 3 Digunakan Cetak automatis Pasang master 1 Pasang kertas 1 2 Tes master 1 Ambil hasil 2 Pasang master 2 Pasang kertas 2 Tes master 2 You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

CONTOH BAGAN STAFF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 S1 S2 S3 S4 S5 S6   S2 S3 S4 S5 S6 S7 You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.

7 PERENCANAAN LAYOUT

LAYOUT? Susunan tata-letak fasilitas produksi Peningkatan produktivitas perusahaan Peningkatan utilisasi peralatan & SDM Peningkatan aliran material dan proses Peningkatan moral & keamanan kerja Peningkatan aliran informasi dan TKL 18

PROCESS ORIENTED LAYOUT RETAIL/SERVICE LAYOUT PRODUCT ORIENTED LAYOUT JENIS LAYOUT FIXED POSITION LAYOUT PROCESS ORIENTED LAYOUT OFFICE LAYOUT RETAIL/SERVICE LAYOUT WAREHOUSE LAYOUT PRODUCT ORIENTED LAYOUT

CONTOH: PEMBANGUNAN GEDUNG, JEMBATAN, DSB. LAYOUT POSISI TETAP LAYOUT UNTUK PROYEK PROBLEM: PEMINDAHAN MATERIAL DALAM TEMPAT DAN AREA TERBATAS DI SEKITAR PROYEK CONTOH: PEMBANGUNAN GEDUNG, JEMBATAN, DSB.

PENYUSUNAN FPL PROBLEM UTAMA: Keterbatasan tempat Perbedaan material yang diperlukan pada tahap proses yang berbeda Volume material bersifat dinamis SETIAP INDUSTRI MENGGUNAKAN CARA YANG BERBEDA

LAYOUT PROSES LAYOUT UNTUK PROSES DENGAN VOLUME RENDAH VARIAN TINGGI PROOBLEM: MENGELOLA BERBAGAI ALIRAN MATERIAL UNTUK MASING-MASING PRODUK CONTOH: RESTORAN BESAR, MEBEL SEDERHANA

PENYUSUNAN L. PROSES DASAR: KESAMAAN PROSES KELEBIHAN: FLEKSIBILITAS Perhatikan aliran bahan dalam proses Perlu penanganan material yang cermat Peralatan pada umumnya bersifat umum KELEBIHAN: FLEKSIBILITAS KELEMAHAN: ROUTE PROSES DAPAT BERUBAH

LAYOUT UNTUK PERKANTORAN CONTOH: KANTOR PERUSAHAAN LAYOUT KANTOR LAYOUT UNTUK PERKANTORAN PROBLEM: PENEMPATAN KARYAWAN UNTUK MEMUDAHKAN KONTAK, KHUSUSNYA YANG FREKUENSI KOMUNIKASINYA TINGGI CONTOH: KANTOR PERUSAHAAN

PENYUSUNAN L. KANTOR DASAR: ALIRAN INFORMASI PERLU DIPERHATIKAN: Efisiensi penggunaan lantai Ruang gerak yang diperlukan Ergonomi SETIAP KANTOR DAPAT MEMPUNYAI INTENSITAS INFORMASI YANG BERBEDA

Office Relationship chart Val. Closeness A Absolutely necessary E Especially important I Important O Ordinary OK U Unimportant X Not desirable 1 President O A X U E I 2 Chief Technology Officer U I A O E 3 Engineer’s Area I O E 4 Secretary 5 Office entrance 7 Equipment cabinet 8 Photocopy equipment 9 Storage room 9 Storage room

LAYOUT RITEL LAYOUT UNTUK PERUSAHAAN RITEL ATAU SERVIS PROBLEM: PENATAAN PRODUK (TANGIBLE) UNTUK MENARIK PELANGGAN CONTOH: PASAR SAWALAYAN, PERBANKAN, DSB.

PENYUSUNAN L. RITEL DASAR: KEMUDAHAN PELANGGAN UNTUK MENEMUKAN PRODUK Gunakan gang/jalan yang cukup Perhatikan efisiensi penggunaan lantai Susun produk sehingga atraktif UPAYAKAN PELANGGAN MERASA FAMILIAR

Retail/Service Layout - Free-Flow Design Feature Display Table Trans. Counter Apparel Store

Retail /Service Layout - Grid Design Office Carts Check- out Grocery Store Meat Bread Milk Produce Frozen Foods

LAYOUT UNTUK (PERUSAHAAN) GUDANG LAYOUT GUDANG LAYOUT UNTUK (PERUSAHAAN) GUDANG PROBLEM: BALANS ANTARA EFISIENSI BIAYA GUDANG DAN EFISIENSI BIAYA PENANGANAN MATERIAL CONTOH: GUDANG

PENYUSUNAN L. GUDANG DASAR: OPTIMASI GUDANG SISTEM PENGELOMPOKAN Perhitungkan biaya gudang dan biaya penanganan material Perhatikan kualitas penyimpanan (daya tahan, tingkat kerusakan, tingkat kedalu-warsa, susunan dalam penyimpanan, kemudahan penyimpanan dan pencarian kembali, dsb) SISTEM PENGELOMPOKAN

LAYOUT PRODUK LAYOUT UNTUK PROSES DENGAN VARIAN RENDAH VOLUME TINGGI PROBLEM: ALIRAN BAHAN-BARANG DALAM PROSES, EFISIENSI MESIN DAN SDM CONTOH: PERUSAHAAN KERTAS

PENYUSUNAN L. PRODUK DASAR: URUTAN PROSES KELEBIHAN: ROUTE TETAP Perhatikan aliran bahan dalam proses Perlu kesamaan kapasitas dalam aliran Peralatan pada umumnya bersifat khusus KELEBIHAN: ROUTE TETAP KELEMAHAN: KEMACETAN SATU MESIN BERAKIBAT KEMACETAN TOTAL

PROBLEM UMUM LAYOUT PERANGKAT PENANGANAN MATERIAL RUANG DAN KAPASITAS YANG DIPERLUKAN ESTETIKA DAN LINGKUNGAN ALIRAN INFORMASI BIAYA ALIRAN BAHAN

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN 8 MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ALIRAN MATERIAL, DARI BAHAN BAKU, BARANG SETENGAH JADI, SMPAI DENGAN DISTRIBUSI PRODUK MELIBATKAN SEMUA PIHAK TERKAIT, MISALNYA PEMASOKNYA PEMASOK TUJUAN: MEMAKSIMUMKAN NILAI DAN MEMINIMUMKAN AFVAL 8

BIAYA MATERIAL DALAM RANTAI PASOKAN 11% 31% 58% Material TKL Lain-lain 71% 16% 13% HPP Gaji 83% 9% 8% Lain- lain Manufaktur Pedagang Besar Pengecer Source: U.S. Department of Commerce, Bureau of Census, 1987 Census of Manufacturers: General Summary of Retail Trade (Washington, D.C.: Government Printing Office, 1991) Lain- lain 11

RANTAI PASOKAN GLOBAL Fleksibel menghadapi perubahan bahan, distribusi, dan nilai tukar uang Mampu untuk menggunakan sistem dan TI untuk pengelolaan pengiriman Dilengkapi dengan SDM lokal untuk pengurusan perdagangan, pengiriman, pemeriksaan pelabuhan, dan politik 15

STRATEGI PEMBELIAN PEMASOK BANYAK PEMASOK SEDIKIT KEIRETSU INTEGRASI VERTIKAL 24

PEMASOK BANYAK SETIAP PRODUK BERSUMBER BANYAK HUBUNGAN JANGKA PENDEK TIDAK TERLALU TERBUKA SELALU NEGOSIASI KUANTITAS ORDER BESAR FREKUENSI ORDER RENDAH 26

PEMASOK SEDIKIT SATU ATAU BEBERAPA SUMBER SAJA HUBUNGAN JANGKA PANJANG HUBUNGAN TERBUKA KONTRAK EKSKLUSIF KUANTITAS ORDER KECIL FREKUENSI ORDER TINGGI 27

KEIRETSU ARTI (DARI BAHASA JEPANG): AFILIASI MATARANTAI HUBUNGAN KHUSUS ANTARA PABRIKAN, PEMASOK, DISTRIBUTOR, DAN KREDITUR SISTEM ALIANSI MUTUALISTIS DAN KEPEMILIKAN SILANG TIDAK MEMENTINGKAN KEUNTUNGAN JANGKA PENDEK 31

PENGOPERASIAN SISTEM PRODUKSI BAGIAN 3 PENGOPERASIAN SISTEM PRODUKSI

9 PERENCANAAN KAPASITAS

MAKSIMUM OUTPUT DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU KAPASITAS? MAKSIMUM OUTPUT DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU 18

Kap. desain: maks. output per periode dalam kondisi ideal Kap. efektif: maks. output per periode dalam kondisi normal Utilisasi: output nyata/kap. desain Efisiensi: output nyata/kap. efektif 18

Syarat Umum Peramalan permintaan akurat Memahami teknologi Level operasi optimal Siap berubah

Rata-rata biaya per kamar SKALA EKONOMIS 25 kamar 75 kamar Rata-rata biaya per kamar 50 kamar Economies of Scale Diseconomies of Scale Jumlah kamar

STRATEGI EKSPANSI Demand Leading Strategy Demand Trailing Strategy Demand Matching Strategy Steady Expansion Strategy

Perkembangan Permintaan U D W

DEMAND LEADING S. U W K D

DEMAND TRAILING S. U W K D

DEMAND MATCHING S. U W K D

STEADY EXPANSION S. U W K D

POLA PRODUKSI BERGELOMBANG KONSTAN MODERAT

10 MANAJEMEN PERSEDIAAN

Mengapa perlu persediaan ?

KONTINYUITAS INPUT

KLASIFIKASI PERSEDIAAN Tahap proses Penilaian Permintaan Operasional Bahan Baku Barang dalam proses Barang jadi Kelas A Kelas B Kelas C Kualitas Penyimpanan Daya tahan Bebas Terikat 11

TAHAP PROSES BAHAN BAKU KAPAS, TEKSTIL, KARET, KAYU BARANG DALAM PROSES SEMUA BAHAN/BARANG DALAM PROSES BARANG JADI KAPAS, TEKSTIL, KARET, KAYU TINJAUAN: DARI SISI PERUSAHAAN

KLASIFIKASI ABC KELAS A UNIT RENDAH, RUPIAH TINGGI KELAS B UNIT SEDANG, RUPIAH SEDANG KELAS C UNIT TINGGI, RUPIAH RENDAH

KELAS A PERLU PENGAWASAN KHUSUS KELAS B MODEL OPTIMISASI KELAS C MODEL SEDERHANA

PERSEDIAAN BEBAS DAN TERIKAT PERSEDIAAN BEBAS (Independent demand): PERMINTAAN SATU JENIS MATERIAL TIDAK TERIKAT KEPADA MATERIAL LAIN PERSEDIAN TERIKAT (Dependent demand): PERMINTAAN SATU JENIS BAHAN TERIKAT PADA BAHAN/PRODUK YANG LAIN 18

OPERASIONAL PERSEDIAAN Perlu untuk diperhatikan tentang beberapa hal berikut: Kualitas bahan yang digunakan, cara dan susunan penyimpanan bahan, daya tahan bahan dan lain sebagainya. 18

MODEL PERSEDIAAN DENGAN PERSEDIAAN TANPA MODEL OPTIMISASI J. I. T.

TEORI PERSEDIAAN PERSEDIAAN CUKUP, BIAYA PERSEDIAAN RENDAH

PERSEDIAAN BESAR KELANGSUNGAN PROSES TERJAMIN BIAYA PERSEDIAAN TINGGI PERSEDIAAN KECIL BIAYA PERSEDIAAN RENDAH KELANGSUNGAN PROSES TERGANGGU

BELI - EOQ bahan kelas B pemakaian per hari sama tidak ada perubahan harga tidak ada perubahan biaya bahan mudah dicari

BIAYA PERSEDIAAN Biaya penyimpanan: Biaya yang jumlahnya terkait dengan jumlah bahan yang disimpan Biaya order: Biaya yang jumlahnya terkait dengan frekuensi order Biaya setup: Biaya yang jumlahnya terkait dengan frekeuensi persiapan atau persiapan kembali (mesin dan peralatan) Biaya tetap persediaan: Biaya yang jumlahnya tidak dipengaruhi baik oleh jumlah bahan yang disimpan maupun frekuensi order 19

MODEL PEMBELIAN BERAPA HARUS ORDER Biaya Periodik (Rp) Total Biaya Biaya Penyimpanan Biaya Order Kuantitas (Q) EOQ 26

EOQ = 2PR/C P = BIAYA PEMESANAN (ORDER) R = KEBUTUHAN PER PERIODE C = BIAYA PENYIMPANAN P dihitung per order C dihitung per unit per periode

PENENTUAN R.O.P.

BESAR KEBUTUHAN BAHAN BAKU SELAMA LEAD-TIME W

MODEL PEMBELIAN KAPAN HARUS ORDER Persediaan Rata-rata Persediaan (Q*/2) EOQ (Q*) Reorder Point (ROP) Waktu Waktu tunggu (Lead Time) 29

MODEL PRODUKSI TINGKAT PERSEDIAAN Waktu Awal produksi Akhir Produksi Masa Produksi (dan konsumsi) Masa konsumsi (tanpa produksi) 34

MODEL PRODUKSI Q* Persediaan Waktu Persediaan (produksi tanpa konsumsi) Persediaan maksimum Produksi (dan kons) Q* Waktu Awal Produksi Akhir Produksi Konsumsi tanpa produksi 35

EPQ= {2DPK/C(D-K)} P = BIAYA PERSIAPAN C = BIAYA PENYIMPANAN D = KAPASITAS PRODUKSI K = KAPASITAS KONSUMSI

MODEL PROBABILISTIK KAPAN DAN BERAPA ORDER DIPERLUKAN TERDAPAT KEMUNGKINAN PERUBAHAN PENYERAPAN MATERIAL 39

KETIDAKPASTIAN PERSEDIAAN BISA BERASAL DARI DALAM DARI LUAR 29

KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN Persedian Waktu 29

KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN Persedian Surplus Waktu 29

KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN Persedian Waktu 29

KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN Persedian Stockout Waktu 29

KETIDAKPASTIAN DARI DALAM PERUSAHAAN Persedian Surplus Stockout Waktu 29

KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN Persedian Waktu 29

KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN Persedian Surplus Waktu 29

KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN Persedian Waktu 29

KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN Persedian Surplus Waktu Stockout 29

KETIDAKPASTIAN DARI LUAR PERUSAHAAN Persedian Surplus Waktu Stockout 29

MODEL PEMBELIAN KONDISI NORMAL Persediaan Waktu 29

KETIDAKPASTIAN PERSEDIAAN? PENYEDIAAN PERSEDIAAN PENGAMAN (SS/IS) ORDER KUANTITAS TETAP (FOQ) ORDER PERIODE TETAP (FOP) 29

PERSEDIAAN DALAM JUMLAH TETAP, TIDAK BOLEH BERKURANG PERSEDIAAN PENGAMAN PERSEDIAAN DALAM JUMLAH TETAP, TIDAK BOLEH BERKURANG Persediaan Persediaan Pengaman Waktu 29

MODEL PEMBELIAN ORDER KUANTITAS TETAP Persediaan Waktu 29

MODEL PEMBELIAN ORDER PERIODE TETAP Target maksimum Q4 Q1 Q2 Q3 Persediaan p p p Waktu

PERENCANAAN KEBUTUHAN MATERIAL 11 PERENCANAAN KEBUTUHAN MATERIAL

DEPENDENT versus INDEPENDENT DEMAND SUMBER Pelanggan Produk Barang Jadi BB & BDP Type Mat. Hitungan Estimasi Peramalan Perencanaan EOQ & ROP MRP 9

Bill-of-Material Daftar komponen dan jumlahnya yang diperlukan untuk pembuatan produk Dapat untuk menyusun struktur produk Parents: produk/komponen yang dibentuk Children: produk/komponen yang membentuk Dapat untuk menyusun peringkat produk 14

Bill-of-Material dan Struktur Produk Sepeda(1) P/N 1000 Kemudi (1) Frame komplit (1) P/N 1001 P/N 1002 Roda (2) Frame (1) P/N 1003 P/N 1004 16

12 PENJADWALAN

Implikasi stratejik penjadwalan jangka pendek Dengan penjadwalan yang baik penggunaan aset perusahan menjadi lebih efektif sehingga menjadi biaya rendah Penggunaan kapasitas menjadi bertambah karena perputaran aktiva menjadi lebih besar. Pelayanan pelanggan (customer service) menjadi lebih baik Mendapatkan keunggulan kompetitif You might stress to students that scheduling is what the end-customer actually sees.

Short-Term Scheduling Berhubungan dengan waktu operasi Fokus jangka pendek: jam, hari, minggu, dsb. Type Sekarang Janji selesai B E Forward Scheduling Backward Scheduling

Contoh Short-Term Scheduling © 1984-1994 T/Maker Co. Rumah sakit Perawatan pasien Kamar operasi Universitas Instruktur Kelas Pabrik Produksi Pembelian Students should be asked to provide additional examples. They should also be asked to identify any “unusual circumstances” which might pertain to their examples.

MODEL PENUGASAN model untuk memecahkan masalah optimasi penugasan dari sejumlah n karyawan untuk n tugas jumlah tugas yang akan diselesaikan harus sama dengan jumlah karyawan yang melaksanakannya

DATA YANG DIPERLUKAN Jumlah tugas yang harus diselesaikan Jumlah karyawan yang akan menyelesaikan tugas Ukuran yang ada dalam penyelesaian setiap tugas (biaya, waktu, marjin, dll) untuk setiap karyawan Tujuan penyelesaian, minimisasi atau maksimisasi

T1 T2 T3 T4 T5 K1 9 9 8 8 9 K2 8 8 7 7 8 K3 8 9 7 8 9 K4 8 9 7 7 8 K5 9 8 7 7 8

T1 T2 T3 T4 T5 K1 9 9 8 8 9 K2 8 8 7 7 8 K3 8 9 7 8 9 K4 8 9 7 7 8 K5 9 8 7 7 8 T1 T2 T3 T4 T5 K1 1 1 0 0 1 K2 1 1 0 0 1 K3 1 2 0 1 2 K4 1 2 0 0 1 K5 2 1 0 0 1 T1 T2 T3 T4 T5 K1 0 0 0 0 0 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 1 0 0 0 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 0 0 0 0 0 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 1 0 0 0 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 0 0 0 0 0 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 1 0 0 0 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 0 0 0 0 0 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 1 0 0 0 0 T1 T2 T3 T4 T5 K1 0 0 0 0 0 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 1 0 0 0 0 T1 T2 T3 T4 T5 K1 9 9 8 8 9 K2 8 8 7 7 8 K3 8 9 7 8 9 K4 8 9 7 7 8 K5 9 8 7 7 8 39

T1 T2 T3 T4 T5 K1 9 7 7 6 9 K2 6 8 8 7 8 K3 6 9 8 8 9 K4 6 9 8 7 8 K5 6 8 9 7 8

T1 T2 T3 T4 T5 K1 9 7 7 6 9 K2 6 8 8 7 8 K3 6 9 8 8 9 K4 6 9 8 7 8 K5 6 8 9 7 8 T1 T2 T3 T4 T5 K1 3 1 1 0 3 K2 0 2 2 1 2 K3 0 3 2 2 3 K4 0 3 2 1 2 K5 0 2 3 1 2 T1 T2 T3 T4 T5 K1 3 0 0 0 1 K2 0 1 1 1 0 K3 0 2 1 2 1 K4 0 2 1 1 0 K5 0 1 2 1 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 3 0 0 0 1 K2 0 1 1 1 0 K3 0 2 1 2 1 K4 0 2 1 1 0 K5 0 1 2 1 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 3 0 0 0 1 K2 0 1 1 1 0 K3 0 2 1 2 1 K4 0 2 1 1 0 K5 0 1 2 1 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 3 0 0 0 1 K2 0 1 1 1 0 K3 0 2 1 2 1 K4 0 2 1 1 0 K5 0 1 2 1 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 3 0 0 0 1 K2 0 1 1 1 0 K3 0 2 1 2 1 K4 0 2 1 1 0 K5 0 1 2 1 0 T1 T2 T3 T4 T5 K1 4 0 0 0 2 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 0 0 1 0 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 4 0 0 0 2 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 0 0 1 0 0

T1 T2 T3 T4 T5 K1 4 0 0 0 2 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 0 0 1 0 0 T1 T2 T3 T4 T5 K1 4 0 0 0 2 K2 0 0 0 0 0 K3 0 1 0 1 1 K4 0 1 0 0 0 K5 0 0 1 0 0 T1 T2 T3 T4 T5 K1 9 7 7 6 9 K2 6 8 8 7 8 K3 6 9 8 8 9 K4 6 9 8 7 8 K5 6 8 9 7 8 36

T1 T2 T3 T4 T5 K1 9 7 7 6 9 K2 6 8 8 7 8 K3 6 9 8 8 9 K4 6 9 8 7 8 K5 6 8 9 7 8

T1 T2 T3 T4 T5 K1 -9 -7 -7 -6 -9 K2 -6 -8 -8 -7 -8 K3 -6 -9 -8 -8 -9 K4 -6 -9 -8 -7 -8 K5 -6 -8 -9 -7 -8

T1 T2 T3 T4 T5 K1 -9 -7 -7 -6 -9 K2 -6 -8 -8 -7 -8 K3 -6 -9 -8 -8 -9 K4 -6 -9 -8 -7 -8 K5 -6 -8 -9 -7 -8 T1 T2 T3 T4 T5 K1 0 2 2 3 0 K2 2 0 0 1 0 K3 3 0 1 1 0 K4 3 0 1 2 1 K5 3 1 0 2 1

Sequencing Penentuan priotitas pekerjaan Aturan umum First come, first served (FCFS) Shortest processing time (SPT) Earliest due date (EDD) Longest processing time (LPT) The next seven slides provide additional discussion of these rules.

Pre-determined Standard Time Sampel karyawan random Penentuan waktu rata-rata Penentuan waktu normal Penentuan waktu standar

Penjadwalan Servis Appointment systems - doctor’s office Reservations systems - restaurant, car rental First come, first served - delivery Most critical first - hospital trauma room Students should be asked to consider what special problems arise in scheduling services.

13 MODEL JIT

JUST-IN-TIME MATERIAL DAN KOMPONEN YANG DIPERLUKAN DIDATANGKAN MENJELANG DIPROSES SAJA PERLU JARINGAN KOMUNIKASI YANG BAIK PERLU KERJA SAMA YANG BAIK MENGGUNAKAN PULL SYSTEM 8

FILOSOFI JUST-IN-TIME HILANGKAN AFVAL Segala macam yang tidak menimbulkan nilai tambah bagi pelanggan PERSEDIAAN (MENDEKATI) NOL 9

CONTOH AFVAL Pemrosesan tidak efisien Penundaan (tunggu) Over produksi Transportasi Gerakan tak perlu Produk gagal Persediaan (berlebih) JAKA 10

KANBAN DARI BAHASA JEPANG YANG BERARTI KARTU dibaca ‘kahn-bahn’ (bukan ‘kan-ban’) PENGENDALI ALIRAN PRODUKSI BISA BERUJUD KARTU, SINYAL VERBAL, FLAG, DLL 46

PUSH vs. PULL PUSH system: bahan/komponen DIPOMPA ke tempat produksi untuk keperluan produksi dalam jangka waktu tertentu PULL system: bahan/komponen DITARIK ke tempat produksi sebatas diperlukan saat itu 13

PENGURANGAN AFVAL DENGAN JIT di HEWLWTT-PACKARD Waktu set-up 20% Scrap 30% Pers. Barang jadi 30% Ruangan 40% Waktu tunggu (LT) 50% Pers. BB 50% Pers. WIP 82% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 11

Streamlined Production Flow with JIT Traditional Flow Customers Suppliers Production Process (stream of water) Inventory (stagnant ponds) Material (water in stream)

Pemasok tidak reliabel Kapasitas tak seimbang Persediaan barang dalam proses Pemasok tidak reliabel Kapasitas tak seimbang Scrap 34

WIP 36

SUPPLIER LAYOUT INVENTORY SCHEDULING QUALITY EMPLOYEE EMPOWERMENT LEAN PRODUCTION JIT IN SERVICE

SUPPLIER - JIT Partnership 1. Pengurangan aktivitas tak perlu 2 SUPPLIER - JIT Partnership 1. Pengurangan aktivitas tak perlu 2. Pengurangan persediaan pabrik 3. Pengurangan transit persediaan 4. Pengurangan pemasok tak berkualitas

LAYOUT – Work cell 1. Pengurangan jarak 2. Penambahan fleksibilitas 3 LAYOUT – Work cell 1. Pengurangan jarak 2. Penambahan fleksibilitas 3. Pengurangan ruangan

INVENTORY 1. Pengurangan variabilitas 2. Pengurangan persediaan 3 INVENTORY 1. Pengurangan variabilitas 2. Pengurangan persediaan 3. Pengurangan jumlah unit pembelian 4. Pengurangan biaya setup

SCHEDULING 1. Level schedules 2. Kanban

QUALITY 1. Pengurangan biaya produksi 2 QUALITY 1. Pengurangan biaya produksi 2. Pengurangan antrian dan waktu tunggu 3. Reliabel

EMPLOYEE EMPOWERMENT Continuous improvement

LEAN PRODUCTION Proses berbasis “customer value” dan buang semua afval

JIT IN SERVICE Sama dengan manufaktur, disesuaikan dengan sifat produksi jasa

14 MODEL ANTRIAN

PROSES ANTRIAN PROSES PELAYANAN

KARAKTERISTIK ANTRIAN POPULASI/PELANGGAN: size (terbatas/tak terbatas), komposisi (homogen/heterogen), pola (terkendali/tak terkendali), proses kedatangan (Poisson), attitude SERVICE: kondisi antrian, proses (standar/non standar), disiplin antrian KONFIGURASI SISTEM: titik pelayanan, struktur (phase), type (personel vs. mesin), performance (express c/o), jumlah antrian KELUAR SISTEM: permanen atau antri lagi

SISTEM SERIAL DAN NETWORK MODEL ANTRIAN SISTEM SERIAL DAN NETWORK BEBERAPA PERTIMBANGAN LAIN biaya tunggu non linear aspek psikologis peningkatan sistem

Total waiting line cost Waiting Line Costs Cost Total waiting line cost Service cost Waiting time cost Level of service Optimal

15 MANAJEMEN PROYEK

Menunjukkan kapan mulai dan kapan selesai PENJADWALAN PROYEK DIAGRAM NETWORK Menunjukkan kapan mulai dan kapan selesai

SIMBUL (AON vs. AOA) kegiatan Hubungan antar kegiatan kejadian Kegiatan semu

PROYEK CUCI MOBIL MULAI: mobil kotor dalam garasi SELESAI: mobil bersih di dalam garasi KEGIATAN: Mengeluarkan mobil Membersihkan bagian luar Membersihkan bagian dalam Memasukkan mobil

A A 1 2 B C 3 B 4 C D D 5

WP = (O + 4S + P)/6 PENENTUAN WAKTU DATA WAKTU OPTIMIS DATA WAKTU YANG SERING TERJADI DATA WAKTU PESIMIS WP = (O + 4S + P)/6

DATA PROYEK PEK PRED WO WS WP A - 2.00 3.00 4.00 B 1.00 C 10.00 D 5.50 7.00 E A, B, C 4.25 6.00 F A, B 1.50 1.75 3.50 G C, D 5.00 13.00 H E, F, G

WAKTU PENYELESAIAN NORMAL PEK WO WS WP WN A 2.00 3.00 4.00 B 1.00 C 10.00 D 5.50 7.00 5.00 E 4.25 6.00 F 1.50 1.75 3.50 G 13.00 H

3 3 3 13 A,3 B,2 5 15 7 19 7 7 F,2 C,4 3 3 E,4 11 19 7 15 5 17 23 23 H,4 19 19 D,5 12 12 7 7 G,7 12 12 19 19

3 3 3 13 A,3 B,2 5 15 7 19 7 7 F,2 C,4 3 3 E,4 11 19 7 15 5 17 23 23 H,4 19 19 D,5 12 12 7 7 G,7 12 12 19 19

3 3 3 13 A,3 B,2 5 15 7 19 7 7 F,2 C,4 3 3 E,4 11 19 7 15 5 17 23 23 H,4 19 19 D,5 12 12 7 7 G,7 12 12 19 19