Mengelola Konflik dan Negosiasi Bab 11 Mengelola Konflik dan Negosiasi 2

Agar setiap organisasi menunjukkan kinerja yang efektif, individu dan kelompok yang saling tergantung harus membangun hubungan kerja melampaui batasan-batasan organisasi, antara individu, dan kelompok. Kesalingtergantungan semacam ini dapat meningkatkan kerja sama maupun konflik.

Sudut Pandang Kontemporer Konflik tidaklah baik atau buruk, tapi tidak terhindarkan Dalam menangani konflik, hal yang penting adalah bagaimana mengelolanya Konflik didefinisikan berdasarkan dampaknya pada organisasi konflik fungsional konflik disfungsional

Konflik Fungsional (1 dari 2) Konfrontasi antar kelompok yang meningkatkan dan menguntungkan kinerja organisasi Tanpa konflik jenis ini dalam organisasi: Sedikit komitmen untuk perubahan Sebagian besar kelompok akan menjadi stagnan

Konflik Fungsional (2 dari 2) Konflik fungsional dapat: mengarah pada kesadaran yang meningkat tentang masalah yang perlu diatasi menimbulkan pencarian solusi-solusi yang lebih luas dan lebih produktif pada umumnya memfasilitasi perubahan positif, adaptasi, dan inovasi

Konflik Disfungsional Setiap konfrontasi atau interaksi antarkelompok yang membahayakan organisasi atau menghambat organisasi mencapai tujuannya Manajemen harus mencari cara untuk menghilangkan konflik disfungsional

Hubungan antara Konflik Antarkelompok dan Kinerja Organisasi Tingkat Konflik Tingkat Kinerja Organisasi Kemungkinan Dampak pada Organisasi Organisasi yang Memiliki Karakter Situasi I Rendah atau tidak ada Disfungsional Adaptas lambat terhadap Perubahan Sedikit Perubahan Stimulasi gagasan yang minim Apati Stagnasi Rendah Situasi II Optimal Fungsional Tinggi Gerakan Positif ke Perubahan Inovasi dan perubahan Mencari solusi perubahan Kreativitas dan adaptasi yang cepat terhadap perubahan lingkungan Situasi III Tinggi Disfungsional Gangguan berat Mengganggu aktivitas Sulit berkoordinasi Kekacauan Rendah 3

Tahap-tahap Konflik Konflik yang Dipersepsikan Konflik antarkelompok berkembang dalam jangka waktu yang lama Konflik yang Dirasakan Konflik yang Termanifestasi

Apa Penyebab Konflik Antarkelompok? Ketergantungan kerja Ketergantungan berkelompok Ketergantungan berurutan Ketergantungan resiprokal Perbedaan sasaran Sasaran-sasaran yang berbeda Perbedaan persepsi Inkongruensi status Persepsi yang tidak akurat

Jenis-jenis Ketergantungan Kelompok A BERKELOMPOK Tujuan Kelompok B Kelompok A Kelompok B BERURUTAN Tujuan Kelompok B Kelompok A RESIPROKAL Tujuan Tujuan

Masalah Terkait Perbedaan Sasaran Kelompok-kelompok dengan sasaran yang saling berbeda dapat terlibat konflik Mengalokasikan sumber daya terbatas antar kelompok meningkatkan saling ketergantungan dan perbedaan sasaran jadi lebih nyata Horison waktu berbeda yang dibutuhkan oleh kelompok-kelompok dalam mencapai tujuan dapat menjadi sumber konflik

Meminimalkan Sumber-sumber Konflik Karena Persepsi Berkomunikasi secara efektif! Bantu kembangkan sensitivitas sosial kelompok. Menekankan flexibilitas perilaku.

Konsekuensi Konflik Antarkelompok yang Disfungsional Perubahan dalam Kelompok Peningkatan kohesivitas kelompok Penekanan kesetiaan Meningkatnya kepemimpinan otokratis Fokus pada aktivitas Perubahan Antar Kelompok Persepsi terdistorsi Pembentukan stereotip negatif Komunikasi yang menurun

Mengelola Konflik Antarkelompok melalui Kesepakatan Bersama Penyelesaian Masalah Menghindari Berkompromi Mendominasi Mengakomodasi The following suggestions specify the types of changes in jobs that are most likely to lead to improvements in each of the five core dimensions. (1) Combine tasks - managers should put existing fractionalized tasks back together to form a new, larger module of work. This increases skill variety and task identify. (2) Create natural work units - managers should design tasks that form an identifiable and meaningful whole. This increases employee “ownership” of the work and encourages employees to view their work as meaningful and important rather than as irrelevant and boring. (3) Establish client relationships - the client is the user of the product or service that the employee works on. Whenever possible, managers should establish direct relationships between workers and their clients. This increases skill variety, autonomy, and feedback for the employee. (4) Expand jobs vertically - vertical expansion means giving employees responsibilities and controls that were formerly reserved for management. It partially closes the gap between the “doing” and “controlling” aspects of the job, and it increases employee autonomy. (5) Open feedback channels - by increasing feedback, employees not only learn how well they are performing their jobs but also whether their performances are improving, deteriorating, or remaining at a constant level. Ideally, employees should receive performance feedback directly as they do their jobs rather than from management on an occasional basis. 9

Matriks Penyelesaian-Konflik Mengakomodasi atau Memperlancar Menyelesaikan Masalah atau Berkolaborasi TINGGI Bekerja sama menyelesaikan masalah Membiarkan kelompok lain menang Berkompromi Mencari solusi yang dapat diterima semua orang FOKUS EKSTERNAL Menghindar Mendominasi RENDAH Mengabaikan atau menghindari kelompok lain Berupaya untuk mendominasi dan mengontrol RENDAH TINGGI FOKUS INTERNAL

Kapan Menggunakan Berbagai Pendekatan Resolusi-Konflik (1 dari 3) Pendekatan mendominasi – digunakan pada hal-hal penting Ketika Anda yakin Anda pasti benar, dan Ketika keuntungan resolusi melebihi kerugian perasaan negatif dari kelompok yang terdominasi Pendekatan mengakomodasi – digunakan pada perselisihan yang lebih penting bagi kelompok lain daripada bagi kelompok Anda

Kapan Menggunakan Berbagai Pendekatan Resolusi-Konflik (2 dari 3) Pendekatan menyelesaikan-masalah – digunkan bila kedua kelompok bersedia meluangkan waktu dan usaha untuk mencapai resolusi yang memaksimalkan hasil semua orang Pendekatan menghindar – digunakan terutama untuk mendapatkan lebih banyak waktu

Kapan Menggunakan Berbagai Pendekatan Resolusi-Konflik (3 dari 3) Pendekatan berkompromi – digunakan sebagai jalan tengah Pendekatan jalan-tengah ketika pendekatan lain gagal menyelesaikan masalah

Mendorong Konflik Antarkelompok yang Konstruktif Membawa individu luar ke dalam kelompok Mengubah struktur organisasi Merangsang kompetisi Menggunakan konflik yang terprogram

Negosiasi (1 dari 2) Negosiasi – proses di mana dua pihak atau lebih yang berbeda pendapat berupaya mencapai kesepakatan

Negosiasi (2 dari 2) Dalam konteks organisasi, negosiasi dapat terjadi: 1. Antara dua orang 2. Dalam kelompok 3. Antara kelompok 4. Melalui Internet

Elemen-elemen Negosiasi Adanya ketidaksepakatan atau konflik Ada derajat isaling ketergantungan antara kedua pihak Situasi harus kondusif untuk interaksi oportunistis Ada kemungkinan kesepakatan

Negosiasi Menang-Kalah Pandangan klasik bahwa negosiasi adalah bentuk zero-sum game yakni, bila salah satu pihak menang, pihak lain kalah Juga disebut negosiasi distributif yakni, proses “mendistribusikan” sumber daya yang terbatas

Negosiasi Menang-Menang Pendekatan positive-sum Situasi di mana tiap pihak mendapat keuntungan tanpa menyebabkan kerugian pada pihak lain Tidak berarti semua orang dapat apa yang diinginkan Kesepakatan telah dicapai yang membuat semua pihak lebih baik daripada sebelum ada kesepakatan

Taktik-taktik Negosiasi 3. Pemecahan masalah bersama-sama 4. Kekuatan persaingan 5. Menawarkan Jalan Tengah Tim Orang-baik / Orang-jahat 2. The Nibble The following suggestions specify the types of changes in jobs that are most likely to lead to improvements in each of the five core dimensions. (1) Combine tasks - managers should put existing fractionalized tasks back together to form a new, larger module of work. This increases skill variety and task identify. (2) Create natural work units - managers should design tasks that form an identifiable and meaningful whole. This increases employee “ownership” of the work and encourages employees to view their work as meaningful and important rather than as irrelevant and boring. (3) Establish client relationships - the client is the user of the product or service that the employee works on. Whenever possible, managers should establish direct relationships between workers and their clients. This increases skill variety, autonomy, and feedback for the employee. (4) Expand jobs vertically - vertical expansion means giving employees responsibilities and controls that were formerly reserved for management. It partially closes the gap between the “doing” and “controlling” aspects of the job, and it increases employee autonomy. (5) Open feedback channels - by increasing feedback, employees not only learn how well they are performing their jobs but also whether their performances are improving, deteriorating, or remaining at a constant level. Ideally, employees should receive performance feedback directly as they do their jobs rather than from management on an occasional basis. 9

Variabel-variabel yang Mempengaruhi Negosiasi Tak ada cara terbaik dalam bernegosiasi Pemilihan strategi dan taktik negosiasi tertentu bergantung pada: 1. Masalah yang dinegosiasikan 2. Lingkungan di mana negosiasi terjadi 3. Karakteristik hasil yang diinginkan dari negosiasi

Negosiasi: Hasil yang Diinginkan Hasil Substantif Berkenaan dengan cara masalah tertentu diselesaikan Berupaya mendapatkan hasil yang lebih besar dari pihak lain Hasil Hubungan Bernegosisi dengan cara yang dirancang terutama untuk memelihara hubungan baik antara kedua pihak Hasilnya tidak selalu sama dengan hasil substantif

Obtaining hasil substantial Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan Model Mastenbroek untuk Meningkatkan Keefektifan Bernegosiasi: Aktivitas Bersama Obtaining hasil substantial Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan Promoting iklim konstruktif Obtaining fleksibilitas prosedural

Menggunakan Negosiasi Pihak-Ketiga 1. Mediasi 2. Arbitrase 3. Konciliation 4. Konsultasi 4

Bernegosiasi secara Global Bernegosiasi dengan individu dari berbagai negara dan budaya memiliki sejumlah masalah Menunjukkan pengetahuan tentang budaya seseorang adalah salah satu cara membangun hubungan dan respek dengan negosiator lain

Saran Meningkatkan Negosiasi (1 dari 2) Mulai tawar menawar dengan sikap positif dan lanjutkan dengan memberi konsesi pada pihak lawan Fokus pada hal negosiasi dan faktor-faktor situasional, bukan pada karakteristik lawan Lihatlah di balik penawaran lawan bicara Anda dan coba menentukan strateginya

Saran Meningkatkan Negosiasi (2 dari 2) Jangan biarkan pihak lawan mengetahui keadaan kita sehingga meningkatkan daya tawar mereka Jika Anda punya kekuasaan, gunakanlah untuk mengarahkan lawan ke kesepakatan Terbuka menerima bantuan pihak-ketiga Perhatikan lingkungan dan sadari perilaku dan kekuasaan lawan bicara dipengaruhi oleh lingkungan