Manajemen Harapan

MANAJEMEN HARAPAN Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan, selalu saja muncul dua pihak : mereka yang ketakutan (takut kehilangan jabatan, dll) dan mereka yang menaruh banyak harapan. Seseorang yang menjajikan perubahan telah menaruh sebuah beban besar di punggungnya yang membentuk harapan di pikiran banyak orang. Seorang pemimpin perubahan harus mengenal betul struktur emosi sebuah harapan; dengan demikian ia akan lebih bijak mengelola harapan tersebut dan keluar dengan senyum kemenangan.

HARAPAN DAN REALITAS Harapan Positif = Puas GAP Negatif = Kecewa, Komplain Realiatas Manusia mampu dan rela menyesuaikan terhadap harapan-harapannya sehingga lebih siap menerima realitas yang berada di bawah harapannya semula, sepanjang ia dapat mengerti faktor- faktor penyebab yang dapat diterima oleh akal.

HARAPAN DAN TEORI ATRIBUSI Teori Atribusi : menjelaskan bagaimana sikap ingin tahu itu menemukan kesadaran-kesadaran baru melalui sejumlah hal yang dapat dideteksi. HARAPAN DAN TEORI ATRIBUSI Teori ini memperkanalkan dimensi-dimensi penyebab (causal dimension) yaitu :

Locus of control = Siapa yang menyebabkan terjadinya kegagalan, kekurangan atau tidak tercapainya target yang di janjikan. Durasi = Apakah persoalan, kesalahan, kegagalan, atau kekurangan itu terjadi berulang-ulang (stabel. Permanent) atau hanya sekali itu saja. Kendali = Apakah kejadian yang mengakibatkan harapan itu tidak dapat dipenuhi dapat dikendalikan sang pemimpin? Untuk mengendalikan harapan, seorang pemimpin dapat mengomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan penyebabnya maka, dengan mengetahui faktor-faktor penyebab, audience bisa diajak lebih memahami dan mengendalikan harapan-harapannya.

Mengurangi Perasaan Negatif atau Memberikan Hal-hal yang Lebih Positif Inhibition dan Facilitation Ketidakpuasan (negatif) Kepuasan (positif) Zero Point Inhibition Facilitation

Langkah-langkah dalam Inhibition & Facilitation Membersihkan Inhibition Menciptakan Facilitation Membersihkan hati dari amarah, dendam, dan sakit hati Meminta maaf dan memaafkan (rekonsiliasi) Memperbaiki sistem yang rusak Membawa kasus-kasus yang terbengkalai ke pengadilan Memperbaiki pelayanan agar lebih tertib dan teratur Membuang nilai-nilai lama yang membuat rasa tidak percaya dan tersekat-sekat dalam kotak-kotak pemisah. Mengangkat pejabat-pejabat baru yang bersih dan capable secara terbuka Merumuskan strategi baru yang segera bisa dikerjakan Memberikan penghargaan – penghargaan Mengumumkan kemenangan – kemenangan jangka pendek dan hasil-hasil program “pembersihan” Memberikan “surprise”positif, serta segala sesuatu yang menyenangkan Menumbuhkan kultur kerja yang positif dan kompetitif

MEMELIHARA HARAPAN Harapan bukan hanya perlu dikendalikan melainkan perlu terus dipelihara. Harapan yang positif dapat menjadi lokomotif penggerak untuk menciptakan berubahan. Ia menimbulkan hasrat dan dorongan-dorongan, yang baru berhenti bila harapan itu sudah terpenuhi.

Struktur Gerakan Harapan Gambaran yang lebih baik di masa depan Desakan penting (Sense of Urgency) Seorang Pemimpin Membantu melihatkan Stimulus Harapan Dorongan-dorongan Rasa tidak Puas Kondisi sekarang Incentive Objective Putus Asa

MENCEGAH KEPUTUSASAAN PENYEBAB KEPUTUSASAAN HILANG ARAH (GETTING LOST) KELETIHAN (GETTING TIRED) PERUBAHAN TIDAK MEMBERIKAN TITIK TERANG TERLALU SERING BERGANTI ARAH DAN PEMIMPIN BERJALAN TANPA KEYAKINAN

MENCIPTAKAN HARAPAN-HARAPAN BARU Harapan memberikan dorongan dalam perubahan maka seorang pemimpin harus kreatif menciptakan impian-impian baru. Dalam menciptakan perubahan, seorang pemimpin perlu menciptakan medan-medan baru dan bentuk-bentuk baru berkomunikasi agar pengikut-pengikutnya tahu di mana mereka berada dan apa yang akan diperoleh dalam waktu dekat.

HAL-HAL YANG KASATMATA MEMBANGUN OPTIMISME MENGUBAH LOGO MENGUBAH IDENTITAS FISIK NONLOGO MEMPERBAIKI PELAYANAN MEREMAJAKAN PRODUK & MEREK (brand product rejuvenation) MEMPERBAIKI KEBERSIHAN DAN KETERTIBAN MENINGKATKAN PENAMPILAN/KEBERADAAN (availability)

ANCAMAN DIBALIK HARAPAN Ada beberapa mitos perubahan yang sangat mempengaruh cara berpikir masyarakat pengikut/ bawahan/konsumen terhadap pemimpin perubahan, yaitu : Mitos: Perubahan selalu ditandai dengan kehidupan yang lebih baik Mitos: Perubahan hanya dapat dilakukan oleh orang-orang muda. Mitos: Perubahan hanya dilakukan kalau ada masalah serius. Mitos: Saya diangkat untuk melanjutkan hal-hal yang dirintis para pendahulu saya. Mitos: Perubahan berarti PHK

PENUTUP Anda perlu berkomunikasi dengan jelas, tidak hanya menyampaikan secara transparan hasil-hasil perubahan, melainkan juga upaya-upaya yang telah dilakukan beserta alasan-alasan logis (logical reasoning) dibalik berbagai upaya dan kejadian tersebut. Dengan memperhatikan mitos-mitos tersebut maka pemimpin harus bertindak dengan sangat bijak karena masyarakat pengikut/bawahan/konsumen tidak sepenuhnya dapat menerima begitu saja konsekuensi- konsekuensinya. Masyarakat pengikut/bawahan/konsumen harus diajak melihat apa yang dilihat pemimpinnya dengan jelas dan belajar hidup dalam alam yang lebih realistis dan bukan terus-menerus hidup dalam mitos-mitos.

Memperkuat Budaya Baru

MEMPERKUAT BUDAYA BARU HAL-HAL YANG DIPERLUKAN DALAM MEMPERKUAT BUDAYA BARU : BUDAYA DISIPLIN INTERVENSI MELALUI OD (ORGANIZATION DEVELOPMENT) MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELAN- JUTAN IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI

MENURUT JIM COLLINS PERUSAHAAN YANG BAGUS DIBEDAKAN DALAM : GOOD CAMPANY (PERUSAHAAN BAGUS) GREAT COMPANY (PERUSAHAAN HEBAT)

Kebanyakan pimpinan perusahaan sudah merasa puas jika perusahaannya masuk dalam kategori Good Company (Keuntungan lebih, cara kerja efisien, citra perusahaan sangat bagus dan eksekutif- eksekutif yang cakap) CEO pada good company sering terlalu “Fokus keluar”, sehingga kurang sensitif terhadap hal-hal yang harus ditangani didalam. Hal ini bisa berakibat kearah Bad company.

Untuk menjaga agar hal tersebut tidak terjadi maka perlu diletakkan konsep budaya disiplin (Culture of Discipline). Disiplin disini dimaksudkankepatuhan terhadap ketentuan-ketentuan bisnis yang seharusnya dijaga. Tiga pilar utama yang membentuk budaya disiplin yaitu Discipline People, Discipline Action dan Discipline Thought. Discipline People dimaksudkan bahwa manusia yang diseleksi ditempatkan dengan baik. Discipline Action dalah strategi yang diimplementasikan dengan benar. Discipline Thought dimaksudkan mengikat kerja bukan hanya dengan disiplin, melainkan budaya disiplin. Dalam memperkuat budaya institusi, Discipline People merupakan prasyarat yang mutlak.

Hal-hal yang dilakukan dalam membentuk Discipline People : Rekrut Yang terbaik Berikan Pengertian Yang Terbaik. Jalankan Ritual Yang Benar Letakkan Pada Kursi Yang Tepat Keluarkan yang dibawah standar Kepemimpinan Level 5 (Seseorang yang punya keberanian menghadapi fakta-fakta brutal dengan kegigihan, pantang menyerah, memiliki panggilan profesional serta punya kerendahhatian strategis)

INTERVENSI MELALUI OD Organization Development (OD) adalah merupakan teknik yang diambil dari ilmu prilaku untuk menciptakan learning environment melalui upaya-upaya peningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi terbuka terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan partisipasinya, berbagi pengetahuan dan informasi, design pekerjaan yang lebih memberi arti, kerjasama dan kolaborasi antar kelompok serta pendayagunaan potensi manusia seutuhnya.

TEKNIK YANG DIKEMBANGKAN DALAM OD INTERVENSI KELOMPOK TEAM BUILDING AKTIVITAS-AKTIVITAS ANTARDEPARTEMEN

MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA Menurut Charles Hampden-Turner (1992) ada 2 (dua) kenyataan dalam mengubah budaya korporat yaitu Vicious Circle (lingkaran setan) dan Virtuous Circle (lingkaran baik). Vicious Circle adalah arah gerakan/lingkaran perubahan nilai-nilai yang berakibat memukul balik ke tempat semula. Virtuous Circle adalah sebuah transformasi akan menghasilkan gejolak-gejolak yang membawanya meju ke depan. Arah pusaran gelombang tergantung pada pendekatan apakah transformasi dilakukan : - Formal atau Informal - Sentralisasi atau Desentralisasi Temuan Charles Hampden-Turner tesebut mengacu pada studi Charles Handy (1987) yang menemukan 4 (empat) jenis budaya korporat, yang masing-masing diberi nama dewa-dewa Yunani sbb: - Budaya Apolo - Budaya Athena - Budaya Zeus - Budaya Dionysius

Budaya Apolo adalah budaya yang dikontrol kuat oleh hierarki, sangat formal dan desentralisasi. Budaya Zeus adalah dibentuk oleh adanya kekuasaan tersentralisir. Budaya Athena adalah cendrung formal tetapi terdesentralisir, mereka bekerja disiplin, tetapi berorientasi pada output. Budaya Dyonisius adalah dibentuk oleh lingkungan kerja yang informal dan terdesentralisir.

Gelombang Lingkaran Setan (Vicious Circle) dalam Transformasi Nilai-nilai Nilai-nilai yang ditanam membawa Arah menuju formalisasi Dan tendensi bagi unit-unit untuk dan cenderung Mendesentralisasi dan menyimpang, Sentralisasi Kekuasaan sehingga … Akibatnya : Berkembang perlahan-lahan dan resistensi secara Informal

Gelombang Lingkaran Baik (Virtuous Circle) dalam Transformasi Nilai-nilai Budaya Korporat Menampung aspirasi & memperhatikan aktivitas- aktivitas informal yang terjadi Sistem Informasi yang terpusat diantara unit-unit yang (centralized), mendorong dan terdesentralisasi dan memberi Mendukung aktivitas-aktivitas ini kontribusi value bagi customer Dan memformulasikan nilai-nilai ini ke dalam operasi/kegiatan sehari-hari, sehingga

MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELANJUTAN Alasan-alasan mengapa top eksekutif hanya tertarik sekali saja dalam kepemimpinannya membicarakan budaya korporat : - Mereka beramsusi budaya korporat suatu yang bersifat “Self-Propelling” (Artinya sekali disentuh ia akan berputar dan bekerja sendiri). - Setelah urusan budaya selesai, eksekutif disibukkan dengan urusan kinerja yang tampak dalam laporan keuangan Salah satu konsep untuk membuat budaya korporat dapat tumbuh terus dan subur adalah konsep horizontal lingkage.

Model Keterkaitan Horizontal sebagai Pemupuk Budaya Korporat Lingkungan Eksternal Organisasi Lingkungan Eksternal General Manager Departemen Pemasaran R & D Pengendalian Teknis Kebutuhan Pelanggan/ Konsumen Departemen Produksi

Ada 3 (tiga) komponen yang diperlukan dalam konsep horizontal linkage : 1. Spesialisasi, dengan spesialisasi maka orang-orang akan bekerja sesuai dengan kompetensinya. 2. Boundary spanning, dengan boundary spanning maka setiap departemen memiliki keterkaitan (linkage) dengan sektor-sektor yang relevan di luar organisasi. 3. Keterkaitan horizontal (linkage), dengan keterkaitan horizontal, masing-masing departemen dapat dengan bebas melakukan pertukaran ide, pengalaman dan informasi tanpa dipisahkan oleh sekat-sekat pemisah (birokrasi fungsional).

IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI Transformasi nilai-nilai adalah bentuk perubahan yang sangat sulit, sangat mendasar, butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan perubahan.

Hal-hal yang harus dipenuhi agar proses Transformasi Nilai-Nilai dapat membawa hasil : 1. Leadership yang kuat. Ia bukan otoriter, melainkan pemimpin team yang bekerja habis-habisan untuk organisasi, dan dengan berani mempertaruhkan jabatan dan kedudukannya untuk menghadapi fakta-fakta yang brutal. Ia bukanlah tipe pemimpin yang cenderung cari aman dan menghindar dari tekanan-tekanan. 2. Dukungan bawahan. Pemimpin yang kuat tidak ada artinya apa-apa kalau tidak didukung oleh bawahan yang dengan rela mengorbankan waktu, tenaga, pikiran dan masa depan untuk menciptakan perubahan 3. Komunikasi yang jelas. Pemimpin harus punya seni dalam berkomunikasi, baik verbal maupun non verbal. Transformasi nilai-nilai juga memerlukan komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan dukungan team komunikasi yang baik, transformasi nilai-nilai tidak dapat mencapai tujuan. 4. Komitmen pemimpin. Pemimpin juga harus membangun komitmen yang harus dimulai dari dirinya sendirinya. Untuk membangunnya melalui tiga tahapan : tahap persiapan, tahap penerimaan dan tahap komitmen.

Tahap Komitmen Institusionalisasi Tahapan Menuju Komitmen Dalam Perubahan Tahap Komitmen Institusionalisasi Instalasi Tahap Penerimaan Implementasi Kepemahaman Tahap Persiapan Kesadaran Sentuhan Pertama Sumber : Ricard L. Draf 2004. Organization Theory and Design. 8th Edition, hlm. 425

Tahapan Menuju Komitmen dalam Perubahan Tahap Komitmen Institusionalisasi Instalasi Tahap Penerimaan Implementasi Kepemahaman Tahap Persiapan Kesadaran Sentuhan Pertama Sumber : Richard L. Draft 2004. Organization Theory and design. 8 th Edition, hlm. 425

Pada tahap persiapan dilakukan 2 (dua) hal yaitu : - Sentuhan pertama, baik lewat pidato pemimpin yang menyampaikan visi-nya, surat keputusan, memo, dsb. - Proses kesadaran, melalui dialog-dialog. Pada tahap penerimaan, pemimpin membantu karyawan dan anak buahnya memahami apa yang akan terjadi dan apa manfaat bagi organisasi dan mereka semua kalau dilakukan perubahan. Setelah mereka semua sudah mulai bisa menerima, barulah keputusan untuk melakukan implementasi dimulai. Tahap ketiga, yaitu komitmen, yang terdiri dari dua langkah yaitu Instalasi dan Institusionalisasi. Jadi dimulai dengan pilot Project, sebagai proses percobaan. Disini perubahan dilakukan secara terbatas pada bagian-bagian tertentu sehingga mudah diatasi dan pemimpin dapat secara langsung melihat dampak yang terjadi dan mengendalikannya. Setelah instalasi selesai barulah dilakukan institusionalisasi, penerapan perubahan secara luas, terintegrasi pada seluruh organisasi.